"מנהל-מנהיג אמיתי צריך לברר שאלה מרכזית אחת: מה אני לא יודע?"

"מנהלים שהם מנהיגים אמיתיים", אומר ד"ר דייויד סיימון, שותפו של גורו הניהול דיפאק צ'ופרה להקמת מרכז צ'ופרה לאיכות חיים, "מגיעים אלינו ומבקשים לברר שאלה מרכזית אחת: מה אני לא יודע? דרך קבע הם שואלים אותנו: מה נמצא אצלי שם, מאחורי הקלעים, באזור הדמדומים, שנסתר מעיניי? מתוך הבנה שאותם רכיבים סמויים ששוכנים ברמה העמוקה יותר של הנפש, הם-הם המרכיבים של מערכת ההפעלה שמנהלת את חייהם האישיים והמקצועיים".

"אצל המנהיגים הללו", ממשיך ד"ר סיימון, "חלה ההפנמה, שמתוך הצללים הללו נגזרים כל הדברים בחייהם האישיים והמקצועיים: חוויות, תגובות, רגשות, פעולות ומהלכים. הם כמהים למצוא את הגישה אל המקומות האפלים הללו כדי להכיר אותם, להתיידד איתם ולנהל אותם. לעומתם, מרבית האנשים עיוורים בכלל לקיומו של הרובד הזה ולעובדה שהוא מנהל את חייהם ואת סביבתם, ועל-כן הם נוהגים להאשים אחרים בקלקלתם".

איש מרתק הוא ד"ר סיימון, החשיבה שלו אסוציאטיבית, זורמת וסוחפת. הוא מדלג בנקל בין עסקים, אבולוציה, ניהול, רפואה, בודהיזם ופיזיקה קוונטית. לדידו, הכול קשור בכל ונפרדות - כמו שאומרים הבודהיסטים - היא רק אשליה של הוזים. "כבני אדם קיבלנו מתנה ענקית: הבחירה החופשית", הוא מסביר, "אבל אנחנו אפילו לא פותחים את העטיפה של המתנה הזו, וחיים על טייס אוטומטי ועל התניות". בראיון בלעדי ל"גלובס" מציע ד"ר סיימון למנהלים להתבונן בחמש נקודות עיוורות טיפוסיות במרחב הניהולי עסקי, והוא גם מביא דוגמאות למנהיגים עסקיים שכן היטיבו לראותן.

ד"ר סיימון מגיע לארץ ביוזמת "אנשים ומחשבים" ו-Coaching Interactive לשני אירועים שיערכו ב-27-28 ביוני באוני' בר-אילן

התניה שגויה

1

לרוץ מהר לפני שייגמר

ההתניה: "כדי לעמוד בסטנדרטים של עידן העסקים המודרני חייבים לעבוד מולטיטסקינג".

מקורה: "אנחנו חיים בעידן טכנולוגי שבו להרבה מאוד גורמים בסביבה יש ציפיות גדולות ממנהלים ועובדים בו-זמנית. נוצר בכולנו איזשהו דחף לרצות את הגורמים הללו בסביבה, להתחשב בהם, אבל מנהלים איכותיים ומודעים ידעו לשים גבולות ויפעלו בדרך של One thing at a time. במקור הדחף הזה שלנו לבצע מספר דברים במקביל נובע, לדעתי, מהניסיון לחקות את הטבע, את האלוהי, שאכן פועל במקביל (הוא יודע גם להצמיח את הפרחים, גם להזרים את הרוח וגם 'להפעיל' את השמש, בו-זמנית). מחקרים מראים, שכיוון שיש לנו שתי המיספרות אנחנו יכולים לעשות שני דברים בו-זמנית, אבל לא יותר מכך. מערכת העצבים האנושית לא מחווטת לעשות מספר רב של פעולות במקביל באופן מודע".

הנזק לארגון: "מנכ"ל שמטיל על עובדיו מספר מטלות בו-זמנית, מפזר אותם ולא מכשיר עבורם תנאים להצלחה: הם יעשו כל מטלה ברמה נמוכה, וכך הוא בעצם מכשיל אותם. אני אומר למנכ"לים, שימו לכפיף שלכם על הצלחת כמות אוכל במידה שניתנת לעיכול, כל השאר זה בזבוז".

דוגמה לחיוב: ביל גייטס

"מיקרוסופט מתנהלת כמו מוצרי הדגל שלה: חלונות ואופיס. לכל גורם בארגון יש את התפקיד הספציפי, המוגדר הממוקד שלו. כשם שוורד לא מייצר גיליונות אלקטרוניים ואקסל לא מייצר מסמכים, כך גם לא מצפים שם מהעובדים להיות מופקדים על מספר תחומים שונים בו-זמנית"

התניה שגויה

2

פוש פוש פוש

ההתניה: "אי-אפשר לעשות פריצה בלי לחץ".

מקורה: "אני חושב שזה מגיע מהתבוננות שלנו על אנשים שנדדו, שעזבו את ארצם, שהלכו לחקור טריטוריות חדשות, חלל למשל, או אנשים שכבשו את האוורסט. הם עשו זאת על-ידי זה שהם הראו שאפשר למתוח את גבולות הקומפורט זון. הם לקחו את עצמם למקומות מלחיצים, לא נוחים, ואכן הגיעו להישגים חסרי תקדים".

הנזק לארגון: "ההבדל הוא שאצל האנשים הללו המוטיבציה באה מבפנים, לא מבחוץ. אסטרונאוטים, למשל, לא הגיעו לחלל בגלל שהמורים שלהם אמרו להם. הם עשו את זה כי זה ייצר להם שמחה. מנהלים הרבה פעמים שוגים כשהם מנחיתים הוראות על כפיפיהם, בלחץ, מלמעלה למטה - במקום להפוך אותן לאינטרינזיות. ישנם זמנים שבהם לחץ מתון יכול להוביל להישגים, אבל לעתים לחץ רק מייצר חום מיותר כמו בפיסיקה. מנכ"ל טוב יודע איך לחולל חדשנות ויצירתיות שבאה מבפנים, ללא יותר מדי לחץ, ובלי להשיג אפקט נגטיבי. אני תמיד אומר למנהלים, במקום להלחיץ עובד תסביר את ה-Why, כלומר כיצד המטרה שאליה אתה חותר תעזור לך ולאחרים? בהקשר זה אני אוהב להביא דימוי של גוף בריא: יש לו את כל התאים, כל אחד מהם מתפקד ועושה את מה שהוא נדרש לעשות, רק צריך לאפשר להם לעשות את תפקידם בלי להלחיץ אותם. אני אומר למנכ"לים, שחררו לחץ מהעובדים והם באופן טבעי יתנו את כל מה שהם יכולים. אם אתה מתייחס לעובדים שלך כאחראים, בלי ללחוץ אותם; כשאתה פונה אל הערכים הגבוהים ביותר שלהם, במקום להתייחס אליהם כילדים; אתה מוציא מהם את המיטב דרך מחויבות ולא דרך ציוויים והנחתות".

דוגמה לחיוב: לארי פייג' וסרגיי ברין

"המייסדים של גוגל. נותנים דגש חזק מאוד על המרחב שהם מעניקים לעובדים. הרבה אוטונומיה מקצועית והרבה שיתוף. כל רעיון ה-'20% זמן חופשי' לעובדים הוא סוג של שחרור לחץ"

התניה שגויה

3

שאפתנות ודבקות במטרה

ההתניה: "אם אשאף ואצמד חזק למטרות העסקיות שלי, אגיע להישגים טובים יותר".

מקורה: "זוהי התניה שכולנו סוחבים איתנו מהילדות, מהרגע שבו כשנדרשנו לערוך הכתבות ולאיית במדויק את המילים. למעשה, למדנו להקיא את מה שציפו מאיתנו והיינו נענשים על סטייה מהנתיב המדויק שהורו לנו ללכת על-פיו. בדיוק כך, מנהלים גדלים להיות נוקשים מחשבתית, פוחדים לזרום, לנסות דרכים חדשות ויצירתיות".

הנזק לארגון: "זוהי נקודה טריקית, כיוון שהישגים ומטרות מצויים בדנ"א של ניהול. אי-אפשר לוותר על רכיב זה. עם זאת, מצאנו שכשמנהלים נצמדים בקשיחות יתר למטרה שהם מציבים, הם גם מבזבזים אנרגיה וגם נכנסים עם הראש בקיר, הם בכלל לא שמים לב שיש חלופות הרבה יותר טובות, למשל, שסטייה קטנה שמאלה הייתה מובילה למטרה הרבה יותר באלגנטיות.איני אומר שמנהל צריך לקפוץ לאוקיינוס וללכת עם הגל. הוא מוכרח לדעת מראש לאן הוא רוצה ללכת, אבל גם לדעת להרפות ולא להיאחז בנוקשות יתר בדרכים המקוריות שהתווה. זה לא אומר שאתה נוטש את המטרה, אלא שאתה עושה לה אדפטציה לאסטרטגיה שלך. מנכ"ל שכל הזמן נלחם על הדרך הנוקשה שלו להשיג את המטרה, יחלה לבסוף ויפסיד את הכול. לעומת זאת, מנהל שתוך כדי התקדמות אל יעד שסימן יבדוק כל הזמן את הנחות היסוד שלו, את הטרנדים המשתנים, את הכוחות בטבע - יתאמץ פחות וישיג יותר. ממה שראינו, מנהלים נוקשים מחשבתית נוטים להתנהג כמו פיל בחנות חרסינה, הם ילכו על המטרה בכל מחיר והנזק שהם ייצרו הוא גם לנשמה. בטווח הארוך הטבע לא יסבול את הנוקשות הזו ויתבע את המחירים שלו".

דוגמה לחיוב: ברק אובמה

"אובמה שם מטרות, אבל כל הזמן עושה להן אדפטציות. אני יודע שלא אוהבים אותו אצלכם בישראל, אבל כמנהיג אפשר להתבונן בהערכה על כך שהוא כל הזמן מקשיב לסביבה ועושה שינויים והתאמות ביעדים שהציב לעצמו"

התניה שגויה

4

רצינות וכבדות בעסקים

ההתניה: "אם אהיה רציני, "כבד" ואינטנסיבי בעבודה, אשיג יותר".

מקורה: "למנהלים זה קורה מתוך אגו לא מרוסן ומתוך זהות מוחלטת עם העבודה והמטלות העסקיות (אני שווה עבודה). אם נעשה ניסיון ונשאל פעם מנהל: מי אתה? הוא יתחיל לדבר על הטייטלים, הרכוש, הדעות והבעיות שלו, כשעמוק-עמוק בפנים הוא יודע שזה לא הרכיב האותנטי המהותי שלו. כך למשל, הוא יגיד בהפגנתיות שהוא 'סמנכ"ל השיווק' של תאגיד גדול, וזה יגרום לו להרגיש טוב, אבל במקביל הוא יודע שהזוהר הזה אינו נצחי (הרי גם ביג שוט יכול לאבד את משרתו). בגלל דיסוננס זה המנהל לוקח את עצמו ואת עיסוקו עוד יותר ברצינות, כדי להיאחז בכוח בזהות המדומה שלו".

הנזק לארגון: "מנהיגים טובים הם אנשים אחראים מאוד, אבל הם גם טולרנטיים מאוד לשגיאות של עצמם ושל אחרים. את כל המהלכים שלהם הם תופשים כמשחק וכלמידה. לעומתם, מנהלים שלוקחים את עצמם ברצינות - במובן המוגזם של המילה - מגלים גישה של 'כבדות' המבוססת על פחד ועל הלך רוח של הישרדות. הם לא מרשים לעצמם ולאחרים לשגות, לטעות או לפשל, גם אם זה חונק את רוח החדשנות בארגון. בסופו של יום זה פוגע באינטרס העסקי. אם, למשל, אתה מתחיל קמפיין שיווקי, שם לך מטרת מכירה ומשיג רק חצי מהיעד, אתה נכנס מתוך הכובד שלך לסרטים כמו 'יפטרו אותי' ו'נכשלתי', וכתוצאה מכך מוביל את עצמך לכישלון. הרבה מעבר לכך, רצינות היתר הזו שבה מנהלים תופשים את עצמם מייצרת התנהגות ארוגנטית, בוסית, כוחנית, כמו גם הרבה כעסים בארגון".

דוגמה לחיוב: סטיב ג'ובס

"דוגמה מוצלחת למנהיג עסקי שמצטיין במינונים של קלילות. הוא מנהל עם הרבה Playfulness (בהשקת ipad הוא דיבר כמו ילד שקיבל מתנה). זה לא אומר שהוא לא אחראי, הוא משדר שהוא לא תקוע, שהוא מתחדש כל הזמן ושהוא מקושר עמוק-עמוק לחלק היצירתי שלו"

התניה שגויה

5

No pain, no gain

ההתניה: "כדי להגיע להישגים עסקיים צריך ל'ירוק דם', כדי להצליח חייבים קודם לכאוב".

מקורה: "לדעתי זה מתחיל מדורות קודמים או אפילו מעידן הפיזיקה הניוטונית, אז כל תפישת העולם הייתה מבוססת על חומר, כשכוח נקבע כפונקציה של מסה. היום עיקרון זה כבר לא רלוונטי, שכן העולם הקוונטי שלנו מושתת בעיקר על אנרגיה וידע. המיומנות הנדרשת היום כדי להצליח היא זיהוי טיימינג מושלם. הישגים מבוססים היום על תחכום במקום על מאמץ וכוח".

הנזק לארגון: "כל אתלט יגיד שהביצועים שלו נמצאים במיטבם כשהוא חופשי מכאבים או מפציעה שנגרמת מ-Overuse או התשת הגוף. "מנהלים מודעים שהם אכן דוחפים את העובדים שלהם ואת עצמם 'מעבר לגבול' שלהם, אבל רק כדי לייצר התקדמות וצמיחה - לא כאב. מנהיגות ניהולית פירושה לשים את הגבול כך שהעובדים לא יגיעו למצב של כאב 'רע', כיוון שכאב מסוג זה יוצר דמורליזציה, עובדים חולים או לא-מאושרים. היום, בעידן הקוונטי, הנעת עובדים על-ידי כאב התחלפה בהנעה על-ידי השראה. כאמור, מנכ"לים מחילים את עיקרון ה'אין כאב אין רווח' גם ברמה האישית שלהם: הם מביאים את עצמם עד למצב שבו הכאב מכריע ומביס אותם. במרכז צ'ופרה אני כל הזמן פוגש מנהלים מצליחים, שיצרו עסקים של מאות מיליוני דולרים באמצעות כאב ומאמץ יתר שתורגמו לסרטן ולמחלות לב".

דוגמה לחיוב: אופרה ווינפרי

"מנהיגה שמחויבת להתפתחות האישית של עובדיה, לא דרך לחץ מוגזם אלא מתוך אנרגיה של השראה. היא יודעת לשים את הקו המדויק בין מתח שמייצר בנייה לאובר-מתח שמייצר הרס. גם ברמה האישית היא נותנת הרבה כבוד לגוף, ולא דוחפת אותו מעבר לקצה הבלתי הפיך"

ד"ר דייויד סיימון

תפקיד: נוירולוגיה בכיר; שותף מייסד, מנכ"ל ומנהל רפואי של מרכז צ'ופרה לאיכות חיים

גיל: 58

מצב משפחתי: נשוי שלושה

השכלה: ד"ר ברפואה מאוניברסיטת שיקגו

תפקידים קודמים: מנהל מקצועי של בית-החולים שארפ קבלירו בקליפורניה; ב-1996 הקים יחד עם ד"ר דיפאק צ'ופרה את מרכז צ'ופרה בקליפורניה

לקוחות מוכרים של המרכז: הנסיך צ'ארלס, אופרה ווינפרי, ראשי תאגיד פפסיקו העולמי, מושל קליפורניה ארנולד שוורצנגר, דמי מור ועוד