בהודו לא הכל נשאר במשפחה: יו"ר קונצרן טאטה מחפש יורש

בכל מה שנוגע לעסקים הודיים, קבוצת טאטה היא הוותיקה והידועה ביותר: התשלובת הזו היא הבעלים של מותג המכונית היוקרתית יגואר ומנגד היא מייצרת את המכונית הזולה ביותר בעולם. היו"ר שלה רטאן טאטה, חולש על אימפריה חובקת כל, ממלח עד תוכנה.

החודש קבעה הקבוצה אבן דרך נוספת: היא הפכה לחברה המשפחתית ההודית הראשונה שיצאה מתחומי המשפחה כדי לחפש יורש ראוי ליו"ר טאטה, שאמור לפרוש בסוף 2012.

לטאטה אין כיום יורש ברור, מה שהופך את העסק שהקים אבי סבו לפגיע בכוח. אך ההחלטה לחפש מועמד ראוי בתוך הקבוצה וכן בחו"ל תיעשה לא מעט כדי לפזר את הרושם השלילי על העסקים המשפחתיים בהודו. הרושם הזה התחזק מאוד על רקע הסכסוך שנמשך כבר 5 שנים בין האחים המיליארדרים אמבאני.

"השינוי לוקח זמן. התהליך הוא איטי מפני שהוא נוגע לקשר הרגשי בין המשפחה המייסדת לנכסים שלה, והם נוטים לרצות להעביר את הנכסים לדור ההמשך", אומר פרנק הנקוק, מנהל יחידת הייעוץ של ברקליס קפיטל ובנקאי שעבד בהודו.

הסכסוך במשפחת אמבאני נחשב להדגמה חיה של איך קשרי משפחה יכולים להשפיע על העסקים: העדר תוכניות ירושה, עכירות במקום שקיפות, שחיקה של ערך לבעלי המניות.

מתנערים מהדימוי השלילי

אלו הם הדימויים שהאימפריות המשפחתיות בהודו, שהן הדומיננטיות בנוף התאגידי המקומי זה יותר ממאה שנים, מנסות להתנער מהם כיום, כאשר הן ניצבות בפני יותר תחרות, רגולציה ודור חדש של מנהלים שנוטלים את ההגה לידיהם.

בהודו, ראשי עסקים ופוליטיקאים נוטים לפרוש בגיל מאוחר מאוד. יו"ר התשלובת המשפחתית מהינדרה אנד מהינדרה הוא בן 86 והוא מכהן מאז 1963. ראש ממשלת הודו, מנמוהן סינג, הוא בן 77. שר האוצר שלו בן 74.

אנליסטים אומרים שהדור החדש של המנהלים, שגדל בהודו שאחרי הרפורמות הכלכליות, הוא הוכחה משכנעת לביטחון ולאמון העולים של המדינה כמעצמה כלכלית מתעוררת.

אחרים אומרים שהדור החדש מזכיר בעיקר את העובדה שהקבוצות המשפחתיות, שמהוות 13 מ-30 החברות שמניותיהן כלולות במדד הבלו צ'יפ של מומביי, עדיין מוכות הנהלות חלשות והעדר של שקיפות, שמגבילות את צמיחתן ומרתיעות משקיעים.

בסקר של חברת הייעוץ הבינלאומית ביין על משילות תאגידית בחברות הודיות, יותר מ-75% מהנסקרים אמרו שמועצות המנהלים שלהם לא דנו כלל בתוכניות החלפת מנכ"לים לפני פרישתם. לפחות מחמישית ממועצות המנהלים היה תפקיד כלשהו, רשמי או לא רשמי, בתכנון הירושה של הניהול.

"הירושה היא בעיה. בוודאי שאתה מודאג כמשקיע אם מישהו ממונה לניהול בגלל קשרי המשפחה שלו ולא בגלל הכישורים שלו", אומר מיכאיל ואן וורסט, מנהל תיקים בכיר ברובקו מהונג קונג, שמשקיעה 30 מיליון אירו בחברות הודיות (מתוך תיק השקעות של 700מיליון אירו). "זהו גורם סיכון. בדקנו כמה חברות משפחתיות בהודו והחלטנו לא להשקיע בהן בגלל רמת האי ודאות הנוספת הזו", הוא אומר.

היסטוריה של אמביציה יזמית

להודו יש היסטוריה ארוכה של אמביציה יזמית במגזרים שנעים מפלדה עד תוכנה. יזמים כמו מייסד רילאיינס אינדסטריס, דירובהני אמבאני, וטייקון הסלולר סוניל מיטאל, מייצגים בעיניהם של מיליוני הודים תקווה שאפילו בן של מורה בבית ספר או בעלים של עסק קטן יכול ברבות הימים להגיע לעושר אגדי ותהילה.

עד 1991, העסקים המשפחתיים בהודו היו מוגנים על ידי "צו הרישוי" שמנע כניסת חברות זרות למדינה. הפטריארכים ניהלו את חברותיהם כמו נחלות פרטיות עם מעט מאוד פיקוח חיצוני, בדומה ליתר הטייקונים בעלי הקשרים הפוליטיים בדרום מזרח אסיה.

בימים ההם, הבנים החלו את הקריירה שלהם בחברות המשפחתיות בגיל מוקדם, כשהם עובדים בתפקידים שונים במעלה הסולם וממתינים למותו של אב המשפחה, שאחריו קיבל את הניהול בדרך כלל הבן הבכור.

ואילו כיום, בנים ובנות של הפטריארכים, שמצוידים בתארים מבתי הספר לעסקים הטובים ביותר במערב וניסיון בעבודה בחברות רב-לאומיות, נכנסים בגיל מוקדם למועצות המנהלים ומתווים בביטחון עצמי רב אסטרטגיות חדשות.

"ההקשר בימינו שונה מאוד. הילדים גם מבינים שהם צריכים להרוויח את הזכות לשבת במועצת המנהלים, כי המשפחות יכולות לשכור מנהלים מקצועיים אם הם לא יהיו מעוניינים", אומר קיי רמצ'נדראן, פרופסור בבית הספר ההודי למינהל עסקים.

בעקבות האירופים והאמריקנים

לאט לאט, הפירמות ההודיות הולכות בדרך הפירמות האירופיות והאמריקניות משכבר הימים, כמו אלה של הרוטשילדים, הרוקפלרים והוונדרבילטים, שוויתרו על ניהול החברות שלהם.

יש גם כמה מקרים נדירים של אקזיטים של משפחות מהעסקים שלהן: יצואנית הטקסטיל גוקלדאס מכרה את עצמה לקבוצת בלקסטון. האחים מלבינדר ושיבינדר סינג, שניהלו שנים את יצרנית התרופות רנבקסי לבורטוריס, שנוסדה על ידי סבא שלהם, מכרו את אחזקותיהם לדייצ'י סנקיו היפנית.

הנקוק מברקליס אומר שבעתיד צפויות עוד עסקאות כאלה. "השינויים המנטאליים יובילו לאקזיטים. הדור החדש מתמקד הרבה פחות בעסק המשפחתי. הם לא חשים מחויבים לאבותיהם. הם להוטים להצליח במו ידיהם", הוא אומר.

מצד שני, יש עדיין יתרונות למעורבות משפחתית. "יש להם יותר כוח במשחק הזה מפני שמדובר על ההון, השם והעתיד של הילדים שלהם", אומר אנג'לי בנסל, שותף מנהל בחברת הייעוץ ספנסר סטיוארט אינדיה. "יש ערך למשפחה בעסקים, אם הם האנשים הנכונים עם הכישורים הנכונים לתפקידים הנכונים".

הדוגמה השלילית של משפחת אמבאני

לכל יורש סיפור אחר: אדיטייה מיטאל בן ה-30 ומשהו הוא מוסמך בית הספר לעסקים וורטון שעבד בקרדיט סוויס לפני שהפך לראש יחידת המיזוגים וההשתלטויות בחברה המשפחתית מיטאל סטיל. שם הוא מילא תפקיד מפתח בהשתלטות של מיטאל על ארסלור האירופית ב-26 מיליארד אירו ב-2006, שיצרה את קבוצת הפלדה הגדולה בעולם. היום אדיטייה מיטאל הוא סמנכ"ל הכספים של ארסלור-מיטאל, שמנוהלת על ידי אביו, המיליארדר הכבד לאקשמי מיטאל.

קריירה כזו היא ממש לא פיקניק: להודו יש די והותר סיפורים של עסקים משפחתיים ויורשים שריסקו אותם. בשנה שעברה הודה יו"ר חברת מיקור החוץ הטכנולוגי סאטיאם שירותי מחשוב בהונאה, וההודאה הזו ערערה עוד יותר את האמינות של חברות משפחתיות במדינה.

אך הדוגמה השלילית באמת היא הסכסוך במשפחת אמבאני, שמלווה בפומביות שכוללת שתדלנות, השמצות שעולות לכותרות ומאבקים משפטיים, שהניעו שופט בכיר במדינה להורות לשני האחים הניצים ללכת לאמא שלהם כדי שזו תיישב את הסכסוך ביניהם על עסקיו של אביהם המנוח.

חברות אחרות, כמו קבוצת גודרי וקבוצת הירו שבשליטת משפחת מונג'אל, שהיא השותפה במיזם של הונדה מוטור בהודו, הכינו מבעוד מועד תוכניות ירושה מסודרות כדי להימנע מהידרדרות בנוסח אמבאני.

קבוצת התשתיות GMR אפילו הקימה פורום רשמי של נשות המשפחה כדי לדון בו בחילוקי דעות, והיא מגייסת מנהלים מקצועיים שלא מבני המשפחה לעבודה.

אך חברות משפחתיות אחרות, כמו קבוצת בג'אי, עדיין עושות הכול בדרך המסורתית. הן פותרות את חילוקי הדעות בארוחת ערב משפחתית, כפי שחברה זו עשתה באחרונה כאשר הדור השלישי של הבעלים הסתכסך על ניהול החברה ועל הבעלות עליה. בג'אי היא אחת הקבוצות הגדולות בהודו, עם אינטרסים בתעשיות הרכב, השירותים הפיננסיים ומכשירי החשמל הביתיים.

"הצלחנו להגיע להסכם ידידותי. זה לקח זמן, אך עשינו את זה מבלי לערב בנקאי השקעות כמתווכים. רק אנחנו במו ידינו", אמר הפטריארך והיו"ר רהול בג'אי.