לצאת מההלם: איך מנהלים עובדי היי-טק מקומיים בחו"ל?

הכול החל לפני מספר שנים, עם ההיפתחות של פירמות ההיי-טק הישראליות להודו ולכוח-האדם המצוין שהיא מנפקת לעולם. כשהתברר להנהלות הפירמות כי בהודו ניתן להשיג "אנשי מקצוע מעולים במשקל" ותוכניתנים כ"מוצר קומודיטי" בעלויות נמוכות, התפתחה מגמה מעניינת בגיוס עובדים: בהדרגה הסנוביזם הישראלי של "אצלנו נמצאים אנשי ההיי-טק הטובים ביותר" פינה את מקומו לפרגמטיזם. קרי, לחיפוש חלופות טובות לכוח-אדם יקר.

מטבע הדברים תופעה זו החריפה משמעותית אחרי משבר 2009, וכך - בהדרגה ובשיטתיות - גילו פירמות ההיי-טק הישראליות את ההודים, את עובדי מזרח-אסיה, את הבולגרים ואת הברזילאים, ככוח עבודה מעולה. כך גם התעצמה המגמה של הוצאת מרכזי הפיתוח למקומות בהם המיסוי נמוך וכוח-העבודה איכותי וזול.

נכון להיום, הפירמות הישראליות מנסות לגלות את "הודו הבאה", את המקום שיעניק להם את ה-ROI הגבוה ביותר. עם זאת, כשהמנהל הישראלי מגיע לשלב האינטרקציה עם העובדים המקומיים באותן מדינות - הוא חוטף הלם תרבות. גם אם הוא שמע, קרא ולמד על תרבות העבודה המקומית, הוא תמיד מופתע ולא מבין איך העובדים שם לא מתמודדים עם בלת"מים, למה הם לא מוכנים לעבוד 24/7 כשצריך, למה הוא צריך "לחפור" כדי לחלץ מהם תשובה, למה הם נעלבים עד עמקי נשמתם מהכרזה סתמית שלו, ולמה הם לא "מדלוורים" בזמן. כלומר, הוא לא מבין את הסאב-טקסט ואת ה"זרמים מתחת לבלטות", בגלל אותם פערים בתרבות הניהולית.

התוצאה מבחינת הפירמה עלולה לגבות מחיר יקר. מה שקורה בפועל, הוא שאותן חברות ישראליות מעבירות יותר ויותר מנהלים ישראלים לארץ היעד כדי לטפל בסוגיה הסבוכה הזו של "ניהול עובדים". למעשה, אם במקור הפירמה תכננה לערוך רילוקיישן למנהל אחד, היא מוצאת את עצמה משגרת סופו של יום עשרה(!), כך קורה שמרכז הפיתוח בחו"ל שהיה אמור לחסוך כסף הופך להיות ליחידה היקרה ביותר של הפירמה.

חמישה מנהלים ומומחים, שעובדים צמוד עם עובדי מרכזי הפיתוח במדינות הפופולריות, מספרים ל"גלובס" על מאפייני העובדים המקומיים ועל הקשיים אותם הם פוגשים בניהול השוטף של אותם עובדים, ומשתפים בתובנות שרכשו, שיסייעו למנהלים של מרכזי פיתוח בחו"ל להפעיל את העובדים המקומיים באופן האפקטיבי ביותר.

העובד ההודי: "מצפה להכרה פומבית, למחיאות כפיים מול כולם"

אמנון שחרור, מנכ"ל ויאינדיה, חברה המתמחה בניהול עובדים בהודו

 אמנון שחרור, מנכ

"בחברה של 1.2 מיליארד איש, ההודי רוצה להתבלט ולהרגיש שייך לפירמה. למשל, עובד שמסיים עבודה ידרוש מכתב שמתאר את תרומתו לחברה. הוא ימסגר ויניח את המכתב לעיני כל, בעיקר כדי לספק את הצורך האישי שלו בהכרה ובשייכות.

"מאפיין נוסף היא הציפייה לפידבקים שוטפים וליציבות תעסוקתית. ההודי רוצה לעבודה בפירמה בעלת מוניטין. הוא מרשה לעצמו להיות בררן, כיוון שמדובר במדינה עם 7% אחוזי צמיחה ועם עליית שכר גבוהה בשנים האחרונות. חרף העובדה שהודו היא שוק של עובדים, עדיין יש שם הרבה צניעות. בשלב הגיוס, למשל, מועמד לא יבוא עם אמירה חצופה כמו 'בואו תוכיחו לי שאתם שווים'.

"הוא מנומס מאוד, עדין ואדיב, אבל אם הוא לא מעוניין לעבוד אצלך הוא לא יאמר לך, אלא ידאג להיות לא נגיש. אם הם כבר עובדים אצלך, הם יצפו להכרה מקצועית ולפידבקים תכופים. בשונה מעובד ישראלי, שידרוש תגמולים סולידיים כמו תוספות שכר והשתלמויות, הציפייה של ההודי היא לתגמול אמוציונלי ולמחיאות כפיים מול כולם. הם כמהים למחמאות פומביות".

* אתגרי הניהול:

"פערי התרבות מייצרים מצבים שלנו כמנהלים ישראלים קשה להפנים ולקבל. למשל, אם אחותו של עובד מתחתנת הוא חייב לקבל חופשה של שלושה שבועות. אגב, אירוע זה חשוב יותר מהחתונתו שלו, אז הוא זכאי לארבעה ימי חופשה (בשלושת השבועות הללו הוא מגייס כסף לאירועי החתונה). ברמת התקשורת קיימים קשיים של הבנת הסאב-טקסט: עובד הודי יענה למנהל שלו ב-Yes sir, שמשמעותה 'כן', אבל הכוונה האמיתית היא: 'שמעתי, הבנתי'. זה לא אומר שהוא יבצע את מה שביקשת. הוא לא פועל כך ממניפולטיביות, זוהי פשוט התרבות המקומית".

* המלצות: היכרות אישית ומתן מחמאות

"החיים יהפכו הרבה יותר קלים לאחר שתייצרו עם כל עובד היכרות אישית. עם ההודי יש להתחבר למקום האנושי. כשהוא מגיע לעבודה שאלו אותו לשלומו, זה מייצר אמפתיה והבנה שבעקבותיה הוא ייתן את הנשמה שלו.

"בנוסף, למנהל מרכז פיתוח בהודו אני ממליץ לא לבוא אליהם באמירה כמו 'איזה יופי של פרויקט הרמת, בוא קח 100 דולר בונוס'. הם מחפשים אמירות קונקרטיות כמו 'כל הכבוד שהפרויקט בוצע ב-94 שעות במקום ב-110'.

"המלצה חשובה נוספת היא לייצר להם 'תיקוני הגהה קלים', כי שאתה מגיע לעובד הודי עם שינויים דרמטיים, אתה משדר לו אוטומטית חוסר יציבות, פחד וחוסר כבוד (הוא ישאל את עצמו: 'מה היה שווה המשאב האנושי שלי'), ואז הוא עלול לנטוש לטובת מקום עבודה חלופי. כלומר, עם העובד ההודי מומלץ לפרק שינויים למשימות קטנות וקלות, בהדרגה, בצורה מתונה ולא בבת אחת".

העובד המזרח-אירופאי: "על רקע הקומוניזם, נוטה לשמור את הידע קרוב לחזה"

טניה ברוש, מומחית לפיתוח מנהלים ויועצת לשיתופי פעולה בהיי-טק ברוסיה ובפולין

 טניה ברוש, מומחית לפיתוח מנהלים / צלם איל יצהר

"אחד ההבדלים הבולטים הוא שהעובד הישראלי מוכוון תוצאה ('דליוורי' כערך עליון), כשהעובדים הרוסים והפולנים מוכווני תהליך ויחסים בינאישיים. לכן, הם יהיו מוכנים להתפשר על איכות התוצאה בעבודה כדי לשמור על יחסים בינאישיים טובים בינם לבין עצמם.

"בנוסף, בעיני עובדים במזרח-אירופה המנהל נתפש כפונקציה שמקבלת החלטות לבד, מחלקת משימות ומפקחת על התהליך. לדידם, 100% מהאחריות מונחת על כתפי המנהל - לא עליהם. לכן, העובדים במזרח-אירופה מצפים מהמנהל שלהם להיות בעל אישיות דומיננטית וחזקה, שמחלקת להם הוראות ספציפיות ומדויקות ברמת המה, איך, מתי, עם מי, ואיפה לעשות. אם עובדים ישראלים יתפשו מנהל ריכוזי כזה כ'קרצייה' וייעלבו שלא סומכים עליהם ולא נותנים להם קרדיט, הרי שבמזרח-אירופה עובד שיקבל הכוונה כללית מדי ממנהלו ירגיש 'ננטש', הוא יחשוב שהמנהל לא לוקח אחריות".

* אתגרי הניהול:

"לעובד טיפוסי במזרח-אירופה קשה מאוד לעמוד בדד-ליין. לא שישראלים הם 'מכבדי זמנים מהוללים', אבל ברוסיה ובפולין העובדים ייקחו את הזמן שלהם, לא ינפקו תוצאות בזמן, וגם לא יודיעו על כך למנהל מראש. אגב, אצל הפולנים והרוסים התופעה נולדה מסיבות שונות. הפולנים לא יעמדו בלו"ז כיוון שהם פרפקציוניסטים; הרוסים, לעומתם, לא יעשו זאת כיוון שערך חיי החברה שלהם חשוב יותר מערך העבודה (הם לא יטרחו להישאר שעה נוספת כדי לבצע עבודה שלא הספיקו).

"אתגר נוסף נוגע לזרימת הידע בארגון. על רקע ההיסטוריה הקומוניסטית, העובדים נוטים לשמור את הידע קרוב לחזה כמנוף לכוח. על כן, הם נוטים להיות יותר סוליסטים ופחות לעבוד בצוות. לכן, מנהל ישראלי שנדרש לנהל אותם יגלה שהוא צריך להיות גם תחקירן, לחלץ מהם ידע מקצועי, וגם ללמד אותם מהי עבודת צוות".

* המלצות: הפגנת סמכות והנחיות מדויקות

"תנו להם הוראות ברזולוציות גבוהות מאוד. המלצה נוספת היא לתת להם באופן קבוע אתגרים מקצועיים: הם מעריכים גאונות, וירטואוזיות ומומחיות. כל מה שמאתגר אותם אינטלקטואלית ונותן להם אפשרות להתפתח באופן מקצועי, מייצר אצלם מחויבות.

"מכאן נגזרת המלצה נוספת, להציב מעליהם מנהל מקצועי מאוד. במקומות הללו טרם הגיעו להבנה ש'ניהול הוא מקצוע', ולכן הם נוטים ללכת אחרי מנהל על בסיס פרסונלי בלבד, רק בגלל שהם מכבדים את מקצועיותו. המלצה נוספת היא לתקשר להם תוצאות מהירות. אם הם לא רואים תוצאות מהירות, הם מאבדים עניין. כשהתהליכים ארוכי טווח, מומלץ לפרק להם משימות ליעדים קטנים, כדי שיוכלו לראות התקדמות".

העובד הסיני: "אם הוא יקבל הצעה של 50 דולר תוספת, איבדת אותו"

אורי לפיד, סמנכ"ל פעילות בינלאומית בג'ון ברייס, מנהל הפעילות בסין

 אורי לפיד, סמנכ``ל פעילות בינלאומית ב``ג`ון ברייס`` / צלם עינת לברון

"ברגע שהעובד הסיני עובד עבורך הוא 'שלך' לגמרי, אבל זה לטווחים קצרים בלבד. המשמעות היא, שהוא נכון לעבוד שעות ארוכות וללכת את האקסטרה-מייל, אבל בין לילה זה יכול להתהפך. אם הוא יקבל הצעה של 50 דולר תוספת במשכורת, אם הוא יזהה הזדמנות שבמסגרתה יכול לבצע עסקת מכירה בלעדיך - איבדת אותו.

"העובד הסיני לא ישאל שאלות, לא יגיד 'לא' לעבודה, אבל גם לא יגדיל ראש מעבר לטריטוריה שלו ויסרב לעשות יותר ממה שהוגדר לו בתמהיל העבודה שסוכם איתו מראש. אם, למשל, תוסיפי לו לקוח הוא לא ייקח אותו. זה לא נעשה מתוך קמצנות או גרידיות, אלא בעיקר מתוך סגירות וקיבוע מחשבתי. קשה להם 'לצאת מהקווים'".

* אתגרי הניהול:

"סין היא שוק של עובדים. כיוון שהשוק הסיני מתפתח מאוד ונכנסות בו היום חברות גדולות מהמערב וכיוון שקיים ביקוש עצום לעובדים סינים בהיי-טק, הרי שהעובד הסיני חווה פיתויים גדולים מאוד לתזז מחברה לחברה בלי סנטימנטים.

"בנוסף, הרגולציה בסין משתנה כל הזמן לטובת העובדים והם יודעים לנצל אותה היטב. אם פעם המעסיק יכול היה לעשות לעובד הסיני 'כל מה שהוא רצה' כיוון שחוקי ההעסקה המקומיים היו עמומים למדי, הרי שהיום הם הולכים ומתחדדים לטובת האינטרסים של העובדים, שיודעים לעשות בהם שימוש מניפולטיבי לרעת המעסיק".

* המלצות: להחזיק יועץ אמון סיני

"חד-משמעית הייתי ממליץ למנהל של עובדים סיניים להחזיק יועץ אמון מבפנים. לא משנה כמה אתה, המנהל הישראלי, חי בסין ומכיר את תרבותה, תמיד יהיו לך פערים בהבנה הדקה של 'איך מנהלים באפקטיביות עובד סיני'. לעולם לא תהיה בקי עד הסוף בטרנדים וברגולציות החדשות. תמיד יהיו לך חוסרים בהבנה מעמיקה של מודל התגמולים ומגמות בתחום העסקה. ההמלצה שלי למנהל, היא לקחת איש אמון סיני בכיר בארגון שמתממשק עם העובדים בשוטף ויכול לחוש את כל 'הרחש בחש' במסדרונות הארגון. הוא גם יהיה ה'חיץ' בינך לביניהם וייצר את האינטראקציה הישירה איתם.

"המלצה חשובה נוספת היא להחזיק גוף משאבי אנוש מקומי חיצוני, שנותן לך את השירותים של הגיוס, השימור והניהול השוטף. רק גוף מקומי כזה יכול להיות באמת עם אצבע על הדופק ולנהל את המשאב האנושי עבורך באופן האפקטיבי ביותר".

העובד הבולגרי: "מקפיד מאוד על הטייטל שלו, כסמל סטטוס"

בועז ענבל, מנהל מטריקס גלובל, מנהל פעילות בולגריה בחברת מטריקס

 בועז ענבל, מנהל מטריקס גלובל / צלם עינת לברון

"העובדים הבולגרים הם אנשים שמרנים מאוד. שתיקות ותשובות לקוניות של 'כן ולא' הם לחם חוקם. יש להם הרבה כבוד למנהל ולהיררכיה הארגונית, כיוון שהם מגיעים מהשיטה הקומוניסטית. מבחינתם מנהל הוא לא רק הגורם שמשלם להם את המשכורת, אלא גם גורם מקצועי שצריך להתממשק מולם בשוטף, להכיר את הפרויקט לעומק ולתת להם מענה גם על בעיות מקצועיות. העובד הבולגרי ידוע כמקצוען. תפישת החינוך הטכנולוגי שם היא ערך עליון, והם ישקיעו גם בהשגת תארים אקדמיים וגם בטייטלים של מקום העבודה. למשל, הם יקפידו מאוד שבכל פעם שמשנים להם את הטייטל הוא יופיע בחוזה העבודה, כסמל לסטטוס שלהם".

* אתגרי הניהול:

"זוהי חברה יחסית סגורה, האנגלית שלהם היא ברמה טובה מאוד יחסית למדינות אירופאיות אחרות, אבל הם ידברו ביניהם בבולגרית. כשאצלנו, למשל, מגיע אורח מחו"ל נקפיד בנוכחותו לדבר בינינו לבין עצמנו באנגלית; שם הגינונים הללו נתפשים כמיותרים. בפגישות חברה הם ידברו בינם לבין עצמם בולגרית, ורק אם אפנה אליהם במהלך הישיבה הם ישיבו באנגלית. זה לא נעשה כדי להסתיר ידע או לתחמן, אלא יותר ממקום של נוחות. למעשה, כל הסמולטוק במרכז הפיתוח נעשה בבולגרית וכך המנהל הופך לאאוטסיידר ומחמיץ את שיחות המסדרון (שהרבה פעמים סוגרות יותר טוב פינות מאשר שיחות רשמיות).

"האתגר המרכזי הוא לדובב את העובדים הבולגרים. מתחת לתשובות של 'כן ולא', אתה נדרש כל הזמן ל'חפור' ולהבין למה הוא באמת מתכוון. למשל, כשאני שואל עובד בבולגריה 'האם אתה מרוצה?', הוא ישיב 'כן'. אבל מה זה באמת אומר לי? אני מוצא שאני נדרש לתחקר אותו לעומק כדי 'לא לפספס את הבן אדם'".

* המלצות: לא לפזר הבטחות שווא

"הנקודה הכי חשובה למנהל של עובדים בולגרים היא הנושא של 'מילת הכבוד'. חשוב לדעת שעובד בולגרי כל הזמן בודק האם אתה מקיים את ההבטחות שאתה מפזר בארגון. לכן, ההמלצה הכי טובה היא לצאת שם בכמה שפחות הכרזות והבטחות כדי שהם לא יתבדו. למשל, אם אתה מכריז שהחברה הולכת לגדול או לעבור משרד, אתה צריך להיות בטוח בסבירות גבוהה מאוד שזה יתקיים.

"לא עמדת במילה שזרקת לאוויר? איבדת באחת אמינות, ואוטומטית מתחילה שם רכילות והרעלת בארות שעלולה לגרום נזק לפירמה. גם אם התבטאת לגבי נושא זוטא כלאחר יד לפני שנה, תגלה שיש להם זיכרון ארוך: הם יגיעו אליך וישאלו 'איפה הדברים שהבטחת עומדים כרגע'. מכאן נגזר שכדאי לך כמנהל לתת הבטחות קטנות, שעבורך כמנהל הן שוליות, ולקיים אותן כדי לבנות את 'מגדל האמינות' שלך ולצבור נקודות".

העובד הדרום-אמרקני: "'פעם בחודש' הוא יוצא לחופשה ושוכח לעדכן"

אלי הדר, לשעבר סמנכ"ל פיתוח עסקי LG, ניהל מרכזי פיתוח בקולומביה, בברזיל ובמקסיקו

 אלי הדר, לשעבר סמנכ``ל פיתוח עיסקי LG / צלם עינת לברון

"עצלנות. עובדים במדינות הללו לא אוהבים לעבוד קשה. במילים אחרות, כשעובד דרום-אמריקני טיפוסי נדרש לעשות עבודה מהותית הוא ינסה להיראות פעלתן אבל הוא לא באמת יתאמץ. לעומת זאת, הם אוהבים מאוד להיות 'שותפים להצלחה', ואם אתה מטיל עליהם משימה שכבר יש לה מומנטום וכבר רצה מאליה - הם יירתמו אליה. פסיביות והיעדר יזמות הם מאפיינים נוספים.

"למשל, כשאתה מבקש מהם לכתוב קוד הם יעשו את המלאכה במקצוענות, הם יצייתו לכל הכוונה שלך ולא ישאלו שאלות; אבל הם יעשו את העבודה בלי לסטות ימינה או שמאלה. כשאתה נותן להם עבודה, אתה יכול לסמוך עליהם שהם יסגרו אותה עד הסוף ובמקצוענות מרשימה. יחד-עם-זאת, הם לא ייזמו ולא יגדילו ראש.

"המטרה העליונה שלהם היא להישאר בתפקיד, להשתכר. אגב, מהסיבה הזו הם גם ממש לא פיינשמקרים לגבי המוניטין של הפירמה. בשעה שבמקומות אחרים בעולם עובדי מרכזי פיתוח מחפשים פירמות מערביות עם מיתוג יוצאי דופן, אצל הדרום-אמריקנים הנושא הזה ממש לא קריטי".

* אתגרי הניהול:

"הברזות. נעים לעבוד איתם בגלל הלבביות והחמימות הדרום-אמריקנית, אבל קשה לנהל אותם. אתה מוצא שעובד שלך במרכז הפיתוח בדרום-אמריקה מודיע לך 'פעם בחודש' שאשתו בהריון, פעם בחודש יש לו 'כאבי גרון', ופעם בחודש הוא גם יוצא לחופשה בטעות ושוכח לעדכן אותך.

"קורה הרבה שלקוח שמחפש אותו יצטרך לפנות אליי ורק דרכי הוא מוצא את העובד. הם גם נוטים שלא לדבר בשפה קונקרטית, וכשלא מפעילים עליהם פיקוח הדוק מדי מורחים את המנהל. אם באירופה (הפעלתי גם עובדים בבולגריה) הדוח השבועי היה מגיע מיוזמת העובד, הרי שבדרום-אמריקה הייתי צריך לרדוף אחריו. תמיד יש להם סיפורים ותירוצים למה הם לא ביצעו או לא הספיקו להכין אותו".

* המלצות: ניהול ריכוזי והדוק מאוד

"עם עובדים בקולומביה, במקסיקו ובברזיל כדאי להפעיל ניהול הרבה יותר ריכוזי, כי אם לא תדרוש ולא תבקש העובד 'ייעלם לך'. דווקא שיטות ניהול ישנות ופחות נאורות, כלומר רק ניהול הדוק מאוד, הוא המכשיר היעיל יותר מול עובדים כאלה. המשמעות? לקיים איתם הרבה ישיבות, לדרוש הרבה דוחות ולא לתת להם מרחב תמרון גדול מדי. ההכוונה מלמעלה צריכה להיות ברזולוציה גבוהה: הוראות קונקרטיות מאוד עם לוחות זמנים הדוקים ועם סדר המטלות הנכון (מה לבצע לפני מה)".