"תנובה הפכה ל'מילק-טק'; אנשים מבוהלים מזהבית כהן"

אם נשפוט על-פי הכתוב במוזיאון תנובה, שמופיע באתר האינטרנט הרשמי של החברה, הרי שההיסטוריה של החברה בת 85 השנים נגמרת ב-2007, באותה ועידה מפורסמת בכפר מנחם שבה אושרה ברוב קולות מכירתה לקרן אייפקס בניהולה של זהבית כהן. יכול להיות שהסיבה לכך היא שלהנהלה החדשה ולמערך התקשורת האסרטיבי שלה חשוב יותר להצהיר בגאווה על "תנובה החדשה", מונח שטבעו כדי להמחיש את גודל השינוי.

אולי זה מפני שגם מי שארגנה בשעתו את המוזיאון הזה מצאה את עצמה מחוץ לחברה, יחד עם שורה ארוכה של מנהלים בכירים ובדרגי ביניים ש"לא הסתגלו", כפי שמגדירים זאת מקורבים להנהלת החברה. כך או אחרת, ההזנחה האינטרנטית השולית הזאת עולה יפה עם הרגשתם של לא מעטים מעובדי תנובה "הישנה".

 תנובה

"מחברה שהיתה בעלת צביון משפחתי, חברת העם, תנובה הפכה ל'מילק-טק'", מתאר את תחושותיו מנהל שעבד בחברה מעל 15 שנה. "עזבתי כי איבדתי את תחושת השייכות. אתה מתחיל לדבר עם אדם אחד במטה, ואחרי חודשיים יש שם מישהו אחר, וחודשיים לאחר מכן מישהו שלישי. אנשים במטה מסתובבים חפויי ראש ומבוהלים. כאלה שאמרו לך, עוד 20 שנה אני כאן, נעלמו. אתה מדבר עם עמיתים ומקבל תחושה שאבדה הדרך.

"אבל בעיקר הרגשתי שאיבדתי את יכולתי לפתח את הארגון שניהלתי. למנהלי המחלבות והמנהלים הלוגיסטיים אין כמעט יכולת החלטה, הכול עובר דרך המרכז, והמרכז כמעט לא היה בשטח. נקלטו במטה מעל 15 מנהלים חדשים שלא מכירים את השטח, צומצמו תוכניות פיתוח לעובדים, אז גם לצד המקצועי של העובדים לא יכולתי לתרום. הרגשתי, בשביל מה אני כאן? אין לי שום עצמאות ניהולית, ממנהל הפכתי לפקיד ש-80% מהזמן עסוק במילוי דוחות למטה. אבדה לי החדווה, ועזבתי".

"בעבר בתנובה לא דיברו עם אנשים בכלל על רווחיות, רק על 'למכור, למכור, נתחי שוק'", מגיבים מקורבים להנהלת החברה. "שני מפעלים משני צדי הכביש יכלו לגייס בשתי מערכות גיוס שונות, בקריטריונים שונים. אז היום אומרים למנהל, לך תבחר לך איזה קואצ'ר שאתה רוצה, ואחרי 6 מפגשים עם הקואצ'ר נראה אם התקדם משהו או שזה סתם שעת סיפור".

המקורבים, מזועזעים עד עמקי נשמתם העסקית מן התרבות הניהולית שהונהגה בחברה קודם לכניסת אייפקס, מספרים על מנהל מחלבה שהחליט רק לפני שבוע לעשות לעובדיו יום כיף בעקבות התנ"ך, עם טיול בעמק והדרכה והסברים על דמויות מהתנ"ך. "כל אחד יחליט לעצמו על יום כיף? קודם מטה הקבוצה צריך לבדוק אילו ערכים זה משרת, לבחון את זה רוחבית. את יודעת שלכל מחלבה היו דגל והמנון משלה? אפילו לקול סנטר באשקלון היה לוגו עם טלפון. כשרצינו לאחד את הלוגו בא הוועד של מחלבת אלון תבור ואמרו, רגע, יש לנו לוגו משלנו. מה זה לוגו של אלון תבור? זה של אבא שלך? זה של תנובה".

ה"ברקודות" מההיי-טק

בתנובה, אולי החברה הכי ישראלית שיש, מתחוללת זה כ-3 שנים מלחמת תרבות מתמשכת, והפערים המנטליים ממשיכים לזעזע את החברה. צפוי שחברה, שהיתה למעשה נטולת בעלים מבחינה ניהולית - בעליה, כזכור, היו קיבוצים ומושבים - תעבור טלטלה כאשר היא נרכשת על-ידי קרן פרייבט אקוויטי, ש"זה הכי עצבני שיכול להיות מבחינת דרישות מהחברה", כהגדרת מקורב להנהלת החברה. אבל תחושתם של רבים בחברה היא שהכניסה של כהן כיושבת ראש פעילה ודומיננטית היתה ברגל רמה ובלי מידה של עדינות.

כהן, בעלת ניסיון אדיר וכישרון רב בניהול השקעות, אולם ללא ניסיון בניהול תעשייתי ובעיקר בניהול בני אדם, הפכה את תנובה למעין מעבדת ניסוי ניהולית, או כפי שמגדיר זאת בכיר לשעבר בחברה, "התגלחה על הזקן של תנובה".

ההמחשה הטובה ביותר לפער הזה היא הרכש החדש בתחום משאבי אנוש: 5 מנהלות בתחום גויסו לאחרונה מענף ההיי-טק, מאמדוקס ומסלקום, תחום שבו קשה להניח שנתקלו אי-פעם בעובד עם ותק של 20 או של 30 שנה, כמו רבים מעובדי תנובה. "ברקודות", מתפעלים מהן מקורבים להנהלת החברה, "אריק (שור, המנכ"ל) וזהבית נשכבו על הגדר כדי להביא אותן. דווקא מפני שהן באות עם ראייה אחרת".

כניסת אייפקס גררה לא רק עזיבות של ותיקים, שלפחות חלק מהן היו צפויות מעצם השינויים בהנהלה, אלא לא מעט מינויים שמונו על-ידי זהבית כהן ולאחר מכן פרשו או נשלחו לביתם. שמות לא חסר: החל בליעד כהן, שמונה למנכ"ל ופרש בתוך שנה, עבור דרך שני סמנכ"לי משאבי אנוש, סמנכ"ל כספים אחד ומנכ"ל תשלובת המזון שלאחר שנה נדרש לפנות את מקומו. "היו כאלה שבחרו לעזוב, והיו כאלה שפשוט לא התאימו", אומרים מקורבים להנהלת החברה. "בעוד חצי שנה יכול להיות שיהיו עוד כאלה שלא יסתדרו. אבל הכיוון שלה נכון והמהירות של השינויים נכונה".

המקורבים מנמקים: "אי-אפשר להישאר במתודולוגיות ובכלים שהיו נכונים לפני 10 שנים. כאשר ההנהלה החדשה נכנסה היא קראה לחלקים השונים של תנובה מדינות, קנטונים. כל מחלבה עשתה מה שהיא רוצה, כל מנהל עשה מה שהוא רוצה, הבונוס היה מוגדר לפי כמה אהבו את העובד ולא לפי ביצועים. היה כאן ניהול 'כוכב', כשאריק רייכמן במרכז, ולא היה בכלל מטה.

"ההנהלה החדשה בנתה מטה והחליטה שמשאבי אנוש, כספים ומערכות מידע יהיו מאוחדים לכל הקבוצה. זה תהליך מאוד מסיבי ולא פשוט, ולא כולם מיישרים איתם קו. יש כאלה שאומרים, 'זה נפלא אבל לא מתאים לי' והולכים הביתה; יש כאלה שאחרי חצי שנה הולכים הביתה כי זה לא מתאים להם; ויש גם כאלה שהעומס הזה של עבודה במטה הקבוצה כבד מדי עבורם. גם מבין אלה שהחברה גייסה מבחוץ היו כאלה שלא הסתגלו לסוג העבודה הזה".

עובדים רבים לשעבר מתייחסים אל המציאות החדשה במילים עדינות הרבה פחות, ומתארים את תקופת אייפקס כ"שלטון הפחד". "כל דבר שהזכיר את תנובה הישנה הטריף אותם", מספר אחד מהם. איש הנהלה לשעבר אומר כי "בשכבת הניהול הבכירה שוררת אווירה של פחד במובן של לאבד מקום עבודה אם לא תעמוד ביעדים. היום הסובלנות או ההבנה לתקלה שקורית היא אפסית, ויש הרגשה שהמנהלים שהיו מזוהים עם תנובה הישנה לא רצויים".

"אנשים מפחדים מזהבית, חד וחלק", אומר בכיר שפרש מהחברה. "גם מליעד פחדו, אבל ממנה יותר. תמיד חוששים מפני בעל בית חדש ודומיננטי, אבל נראה לי שפה המינון גבוה יותר. כל הזמן יש רוח כזאת שאנשים צריכים להוכיח את עצמם".

מקורבים להנהלת החברה מסבירים כי "בתהליך שינוי יש מן הסתם אי-ודאות, ובהחלט השינוי גורם לאנשים פחד ואי-שקט. יכול להיות שהשינוי היה ארוך מדי, והחברה היתה צריכה לעשות אותו בפחות זמן, אבל דווקא כדי לא לזעזע יותר מדי את הספינה עשו זאת בהדרגה".

"החברה מאמינה בבנצ'מרק"

בהדרגה או שלא, על כך הדעות חלוקות. על העובדה שתנובה הפכה לאחד המעסיקים הגדולים במשק של חברות ייעוץ שונות אין עוררין גם בתוך גבולות החברה. אנשים שעבדו בעבר עם כהן מכירים את נטייתה לפרוצדורות, לביורוקרטיה, לתהליכים מסודרים עד נוסחאות, וכאן היא הביאה סוללה של מומחי ניהול שיסללו את הדרך הזאת. "לתנובה אין חברה אם בינלאומית שאפשר להיעזר בה", מספרים מקורבים להנהלה על תשוקת הלב הסמויה, "אין ממי ללמוד, והחברה מאמינה מאוד בבנצ'מרק".

רשימת היועצים ארוכה למדי: מקינזי מלווה את החברה במשימות שונות מתחילת הדרך, חברת תפן בנתה את אסטרטגיית יחסי האנוש. "מה לעשות שהחברה החליטה שבמשאבי אנוש היא מאוד מאחור?", מסבירים המקורבים לחברה. "הם רצו חברה שתזהה את האוכלוסיות, ותגיד, למשל לגבי אנשי השיווק, מאיזה טיפוס הם צריכים להיות, איזו השכלה צריכה להיות להם, איזה אחוז צריך לגדול מבפנים ואיזה מבחוץ".

נירם גיתם נשכרה כדי להטמיע את הערכים שניסחה ההנהלה החדשה. "זו חברה שלא היו לה ערכים", אומרים מקורבים להנהלה, ומיד תופסים עצמם ומוסיפים, "כלומר ערכי חברה מנוסחים". קומפוויז'ן בנתה את היעדים ואת המדדים בתגמול עובדים. ד"ר איתי שילוני, פסיכולוג ניהולי מחויט, כריזמטי ומכיר בערך עצמו, נשכר על-ידי כהן כבר עם הרכישה כיועץ אסטרטגי שזוכה לחופש פעולה ניכר ולהערכה מצדה. בנוסף עברו בחברה גם יועצים לעת מצוא, כמו אלי חוטר שיעץ בנושא ההסכם עם הוועד, יוסי קוצ'יק ואחרים.

התוצאה היא שבתנובה ה"חדשה", שיטות הניהול הממורכז, המסודר והמדווח הפכו לסוג של דת מודרנית, שיש לה טקסים משלה. הקמת תשלובת המזון, למשל, לוותה ביועץ מיוחד שבחן את תגובותיהם של 10 האנשים שהכי הושפעו מהתהליך, ושלח דוח ארכני על כל אחד מהם מדי חודש למנכ"ל אריק שור, שמקורביו מודים כי הפסיק לקרוא אותם בתוך זמן קצר. בכל זאת, יש גם חברה לנהל.

צריך להבהיר כי אין ספק שחברות מודרניות יוצאות נשכרות מתהליכי ייעוץ, אבל מי שלא היה רגיל לעבוד בשיטה הזאת התקשה לעכל אותה. מי שהשכילו לעשות את השינוי דווקא מברכים עליו. "הם הביאו המון יועצים בהתחלה", מספר בכיר לשעבר, "וגם אני, שהייתי מהדור הישן, די התקשיתי אחרי הרבה שנים. כמו אחרים חשבתי, מה צריך יועצים, אנחנו יודעים. אבל דווקא למדנו מהם דברים. למשל כל נושא הפצת החלב בלילה. היועצים באו ואמרו, במקום שהמחלק יקבל את ההזמנה כשהוא מגיע לחנות ואז יתחיל לסדר את הסחורה, נסדר את ההזמנות מראש לפי חנויות, וכך החלוקה תהיה יעילה ומהירה יותר, והוא יספיק הרבה יותר סבבים. בלי ספק הניהול מודרני יותר, רק חבל שכל-כך הרבה מנהלים טובים עזבו ולא הסתגלו. יכול להיות - אפילו שאני לא בטוח בכך - שאפשר היה למנוע את זה עם הדרכה יותר טובה".

"פעם", מספר בכיר ותיק לשעבר שפרש לפני כשנה, "הנאמנות לתנובה היתה נשארת אפילו לאחר שעזבת את החברה או יצאת לפנסיה. אני, יומיים אחרי שעזבתי את תנובה הלכתי לסופר, ושלחתי יד למדפים של טרה ושל שטראוס. היד רעדה לי, אבל עשיתי את זה. כבר אין למה להיות נאמן".

הנאמנות היא ככל הנראה לב העניין. תנובה היא לא "עוד חברה שמחליפה בעל-בית", אלא "הגבינה עם הבית", גוף ישראלי מאוד הקשור לחקלאות, לרפתות. ארגון שעובדים פועלים בו שנים ארוכות, וחלק ניכר מדרג המנהלים בו צמח מלמטה. אמנם המקורבים להנהלת החברה מרבים להדגיש עד כמה ההנהלה מוקירה את התכונות הללו של תנובה, אולם דומה כי דווקא זה מנוגד באורח קוטבי לצורת החשיבה של ניהול בסגנון אמריקאי ולמטרות המגולמות בהשקעות פרייבט אקוויטי.

המדור לחיפוש בכירים

הקונפליקט התרבותי המתחולל במלוא עוזו בתנובה גובה לא מעט קורבנות. רשימה חלקית בלבד של עוזבים: ליעד כהן המנכ"ל, קובי אייזנר סמנכ"ל המכירות, חגית אדלר סמנכ"לית השיווק, דורון זילצר שהיה מנכ"ל חטיבת הביצים וסייע בהקמת תשלובת המזון, צבי אברמוביץ' סמנכ"ל משאבי אנוש, אשר קרסנטי מנהל אגף השכר, שמוליק רוזנפלד מנהל אגף הנדסה, איריס פיין מנכ"ל תנובה שף, יוסי ניר מנהל שרשרת האספקה, אלכס כהן מנהל אגף הרכב, אהרון מועלם המנהל הלוגיסטי של שרשרת האספקה, עברי גורן שהיה סמנכ"ל תנובה ויו"ר החברות הבנות, עמית בן-יצחק סמנכ"ל הכספים, ואחר-כך מחליפו אלי סנדרוביץ', יצחק קנטור מנהל הפיתוח העסקי, דוד לרון שהובא על-ידי כהן לנהל את תשלובת המזון והוחלף אחרי שנה, ועוד ועוד.

חלק לא מבוטל מהעוזבים הללו משבצים היום משרות בכירות אחרות במשק, למשל באייס (כהן ואייזנר, מנכ"ל וסמנכ"ל מכירות בהתאמה), באסם (אדלר), במקורות (זילצר), בביקורופא (פיין), בקופסאות פח (עברי גורן), במשביר לחקלאי (בן-יצחק), בויסוצקי (רוזנפלד). חלקם עדיין מחפשים עבודה.

"כמות כזאת של עוזבים בזמן קצר כל-כך לא היתה מעולם בתנובה", אומר בכיר שהיה בחברה שנים רבות, ואיש הנהלה לשעבר טוען כי גם חלק מהמנהלים שנשארו כבר רשומים אצל ציידי ראשים או מחפשים הצעות עבודה בסופי שבוע. זאת על אף שתגמול הבכירים בתנובה עלה מאוד מאז חילופי הבעלות, ו"התיישר" לפי סטנדרטים של חברות דומות במשק.

מקורבים להנהלת החברה טוענים כי התמונה הזאת מוטה, וכי מספר העוזבים סביר לגמרי לתקופת שינוי, בעיקר כאשר מבנה החברה משתנה וחלק מהתפקידים מאבדים מכוחם לטובת המטה המרכזי. במטה החברה נמצאים היום 4 נציגים של "תנובה הישנה": מנהלת המטה תמי אשנהיים, סמנכ"ל משאבי אנוש יחיאל קרט, מנהל מערכות המידע יעקב רבינוביץ' ומנהל תשלובת החלב אייל מליס.

בכיר לשעבר בחברה אומר כי צפה שיהיו עזיבות, אבל המהירות שבה הן קרו הפתיעה אותו. "אני בטוח שזה היה שילוב בין חוסר רגישות לאינטרסים של אנשים. להערכתי, גם ליעד תרם לכך. עובדה ש-3 הסמנכ"לים שלו - קובי אייזנר, חגית אדלר וצביקה אברמוביץ' - עזבו את החברה". הוא אומר כי שמע מאחרים שכהן מתערבת הרבה בניהול, אולם הוא עצמו לא נתקל בכך: "ישבנו פעם אחת על אסטרטגיה, וזהו; היה לי חופש פעולה".

למה עזב ליעד כהן, שניהל את תשלובת החלב טרם כניסת אייפקס והפך למנכ"ל החברה כולה תחת הבעלות החדשה? ההערכות הן שעזב על רקע אי-הסכמות עם יושבת הראש. "בחודשים הראשונים לאחר המינוי", משחזר בכיר לשעבר, "הוא היה באופוריה. אבל אחר-כך, חצי שנה הוא קיטר. ביום שבו התפטר שמעתי אותו אומר, 'זהו, הגיעו מים עד נפש'. האם הוא עזב או שזהבית הראתה לו את הדלת? - במקרים האלה זה לא משנה מי אומר ראשון".

"מערכות היחסים של זהבית כהן עם אנשים הן מערכות יחסים ענייניות", מגניבים המקורבים להנהלת החברה. "הסיפור על ליעד שהסתכסך או שלא הסתכסך מעיד על זה שאנשים לא מבינים מה זה בעל בית ומה זה מנהל".

"לא אחד שיתעמת עם זהבית"

לאחר שליעד כהן הודיע על פרישתו, היו שני מועמדים לתפקיד: עופר בלוך, שניהל בעבר את חטיבת החלב, ואריק שור, מנכ"ל חוגלה קימברלי. יתרונו של בלוך - היותו איש תנובה לשעבר - היה יכול להתפרש גם כחיסרון כאשר מותחים קו בין ישן לחדש. בנוסף הוא ידוע כאיש דעתן מאוד. שור, מעבר להיותו מנהל מוערך, הביא יתרון נוסף: הוא כבר רגיל לעבודה תאגידית מקימברלי, חברה רב לאומית והמודל שאליו שאפה כהן.

יש הטוענים כי הוא גם משרת את מטרתה של כהן לנהל אישית באופן פעיל את הארגון, כי אם בשל התרבות הארגונית שממנה בא ואם בשל אופיו, הוא לא "אחד שיתעמת עם זהבית", כדברי בכיר שפרש.

מקורבים להנהלת החברה מתקוממים: "זהבית היא יושבת הראש, והיא מייצגת את בעל הבית. את יונה פוגל לא שואלים בכל בוקר אם הוא מתעמת עם צדיק בינו. יש פה עניין של שוביניזם בוטה". הם גם מביאים דוגמה לכך שדווקא דעתו של שור התקבלה: "רצו למכור את חטיבת הביצים, ואריק בא ואמר שהוא רוצה להשאיר את זה, וזהבית אמרה לו תעשה מה שאתה רוצה. והביצים מאז גדלו והשתפרו".

שור, כך מקורביו, מעריך מאוד את זהבית כהן וחושב שהיא "סופר חכמה, על סף המחוננות, חדה במספרים, מכונת מלחמה משוכללת שהמחשב בראש שלה עובד כל הזמן, ואריק רק שמח להתייעץ איתה ולשמוע את דעתה".

שור, מכל מקום, הביא איתו ניסיון ניהולי, הבנה בבני אדם וחיבור חזק לשטח, ואלה משמשים גורם ממתן ומרגיע במידה מסוימת בתוך המערכת המבעבעת של תנובה. בין המהלכים שהוביל היה מעבר לרכש מרכזי עבור כל הקבוצה, והוא בוחן כרגע מרכוז של מכירות של תשלובת החלב, תשלובת המזון ואדום אדום, מה שמציב חזית חזקה יותר במשא ומתן מול רשתות השיווק.

"היו הרבה התמרמרויות"

נחזור למשאבי האנוש שבהם התחלנו בסיפור. דווקא שם, התחום שנחשב ללב האנושי של הארגון, תנובה רחוקה מלהגיע אל המנוחה והנחלה, ואם להשתמש באנלוגיה מהעולם המוכר לאנשיה, הרי שביצים רק הולכות ונשברות. "מנהלי משאבי אנוש הם הקטליזטור, הקשר בין ההנהלה לחברה", מסביר בכיר לשעבר את גודל הזעזוע. "כשכל השדרה הזאת משתנה כל הזמן, הארגון מזדעזע".

במה דברים אמורים? בגל הראשון עזבו צבי אברמוביץ', שהיה סמנכ"ל משאבי אנוש, ולאחר מכן, בזמנים שונים, סדרה ארוכה של כפופים לו. הראשונה שבאה תחת המשטר החדש היתה אושיק פלר, שהגיעה מהדסה. היא, לדברי מקורבים להנהלת החברה, לא הסתדרה עם הוועדים והחליטה להתפטר לאחר כ-8 חודשים. הבא אחריה היה מיקי לב, שהגיע מרבוע כחול ונשלח הביתה בתוך חודשים ספורים. המינוי הבא, במארס השנה, היה של יחיאל קרט, איש תנובה, אבל ללא הכשרה בתחום משאבי האנוש, שהגיע מתחומי ההנדסה והתפעול ויש המייחסים את מינויו להיותו מקורב לוועד העובדים. מקורבים להנהלת החברה טוענים כי מונה כיוון שהוא "בשר מבשרו של הארגון. החברה נכשלה פעמיים בהבאת אנשים מהחוץ שקרסו מהגודל של הארגון. הוא ביצועיסט, שבאמת יודע לדבר עם הוועד. כדי לחזק אותו החברה הביאה 5 מקצועניות, מסלקום ומאמדוקס, והיא מקווה שהשילוב ייצור צוות טוב. החברה נכשלה בתחום הזה והיא הולכת לדרך חדשה".

טענה אחרת בתחום ניהול המשאב האנושי, הנשמעת מפי מנהלים רבים, היא שכל תחום ההדרכות וההכשרות לעובדים התמעט מאוד. מקורבים להנהלת החברה טוענים מצדם שתחושה זו נובעת מכך שנטלו מהמנהלים את החירות להחליט באופן שרירותי את מי לשלוח לאיזה קורס, ושתקציב ההדרכה דווקא גדל. אבל נראה שבפועל, הם מודים, "חלקו נשאר לא מנוצל", בשל החילופים של האחראים על כך במחלקת משאבי האנוש במטה.

תחום אחר שמגיע אל פתרונו לאטו הוא תחום הבונוסים, שקודם לכן כל מנהל החליט עליהם לגבי עובדיו בעצמו, וכעת הוא מאורגן על-פי מדדים מסודרים. "עובד יכול לדעת כמה יקבל על-פי נוסחה. בשנה הראשונה היו הרבה התמרמרויות, וההנהלה תיקנה את השיטה; בשנה השנייה כמעט שלא היו. ברור שהיו ויכוחים, אבל רובם נפתרו בין העובדים ומנהליהם, ורק שני ערעורים הגיעו עד קרט והוועד המרכזי".

אבל אחד הדברים שהצביעו עליהם כעל גורם לעזיבות של אנשים מוכשרים הוא התחושה שבניגוד לתרבות הארגונית של תנובה של פעם, שבה הראשים גדלו מלמטה ויכלו להגיע עד הצמרת, קיימת כיום מעין "תקרת זכוכית" עבור הוותיקים. הם יכולים להתקדם בתפקידים תפעוליים שונים, אבל הפסגה שייכת לגיוס מבחוץ.

מקורבים להנהלת החברה מבהירים כי "אין תפקיד בתנובה שלא עושים עליו קודם כול מכרז פנימי, למעט תפקידי סמנכ"לים, והחברה קידמה הרבה עובדים בשינוי בשרשרת האספקה עכשיו". יחד עם זאת, גם הם מודים כי קיים סוג של תקרת זכוכית הנובע מכך ש"זה לא נוהל. החברה מתחילה עכשיו, ביוזמת אריק (שור), 'תכנון המשכיות' של סימון כישרונות ושל הכשרתם. אבל אין מה לעשות, אם תנובה רוצה לגייס מישהו שינהל את הפיתוח ואת ההדרכה, אין לה אנשים עם רקע ארגוני מתאים בתוך הבית. יש תחומים שבהם, בהגדרה, תנובה חיפשה אנשים שיביאו את הידע מבחוץ". ובפנים עדיין סוער.

תגובת תנובה

"בשנים האחרונות עוברת קבוצת תנובה מהפך ניהולי, ארגוני ותפעולי, מתוך מטרה להמשיך ולהוביל את ענף המזון בישראל. מדובר במשימה מורכבת ביותר, שמתבצעת באופן הדרגתי וברגישות ראויה. עזיבות, תזוזות ושינויים במצבת כוח-האדם הם חלק טבעי וצפוי בתוך התהליך, שבוודאי אינו מתאים לכל אחד.

"השינויים שעובר הארגון ב-3 שנים האחרונות מעצימים את נקודות החוזק של תנובה, שהן המשאב האנושי המצוין, יכולות הייצור המתקדמות בישראל, והידע להתמודד בתוך סביבה תחרותית חריפה ומאתגרת.

"השאת הערך בתנובה ב-3 השנים האחרונות הנה תוצר של התייעלות תפעולית חסרת פשרות. ההתייחסות להשאת הערך כתוצר של עליות מחירים או עלייה בערך הנדל"ן הנה פופוליסטית ושטחית.

"תהליך השינוי בקבוצת תנובה מאפשר למאות מנהלים ולאלפי עובדים לפעול בסביבה ארגונית מאתגרת ומתגמלת, שבה שמים דגש על פיתוח ההון האנושי. למצער הוא כי קבוצה קטנה, ודאי ביחס לגודלה של קבוצת תנובה, חשה אחרת. לתנובה אין כוונה להתייחס באופן פרטני לאמירות ולשמועות עלומות שם".