מי רוצה לנסוע לתאילנד?

בין אם לפגישה עסקית, לכנס, לתערוכה או להשתלמות - עובדים רבים רואים בנסיעה קצרה לחו"ל צ'ופר אידיאלי, במיוחד כשהמיקום נחשק, וכשאין להם הזדמנויות רבות לנסוע לחו"ל בכוחות עצמם.

מנהלים יודעים זאת ומשתמשים במטרות עסקיות בחו"ל ככלי מתגמל לעובדיהם, אך בחירת העובד המתאים היא אתגר, וכדאי לחשוב טוב על הבחירות האינטואיטיביות הנפוצות.

הנבחר המובחר

מנהלים רבים בוחרים בעובד המצטיין מקצועית, ורואים בכך רווח כפול: חיזוק חיובי לעובד המוצלח, ומסר לשאר, המעודד אותם למצוינות ולהשקעה.

לבחירה זו מחיר ודאי: היא מעוררת כעס בקרב הוותיקים שיתכן שמעולם לא תוגמלו בסדר גודל שכזה. בנוסף לכך, בחירה על סמך מצוינות לא תמיד רלוונטית, משום שלמטרת שליחות כפגישה עסקית או השתתפות בכנס לרוב לא דרוש טכנולוג מבריק או עילוי מקצועי אחר.

כישורים אחרים, אישיותיים, חברתיים ותרבותיים, חשובים במקרה זה הרבה יותר, כמו אמינות ומחויבות אישית לארגון. גם אם הוא הטכנולוג מספר אחת בחברה אך הוא עובד מתוסכל, משועמם, חסר מוסר עבודה ומוטיבציה או שאינו מאמין במוצר, לעולם לא ייצג את הארגון נאמנה.

אותו עובד אף עלול לנצל את המרחק לחיפוש אלטרנטיבות מקצועיות, במקום לחזור לתפקידו שבשגרה. במקרה כזה, דווקא מקצוענותו יוצאת הדופן מגדילה את הסיכוי שייחטף בקלות, וזה עלול לעלות במחיר כבד לארגון.

הנבחר המוּכּר

מנהלים אחרים בוחרים באפשרות הבטוחה - עובד שכבר ביצע בהצלחה שליחות עסקית בחו"ל, מוּכּר ללקוחות ומכיר היטב את הסחורה. מבחינה אינטואיטיבית, זו בחירה יעילה שחוסכת הדרכה, דאגות וסיכונים, אך מחירה העיקרי הוא הרעש שהיא מייצרת בקרב העובדים, שצפויים להתרעם, גם כאן, על חוסר הוגנות.

מחיר נוסף לבחירה זו הוא העובדה שעובדים שמרבים להישלח לחו"ל סובלים מעייפות, מקשיים אישיים בשל הריחוק מהמשפחה, ומלחץ נפשי לאור תחושת אחריות כפולה (על תחומם המקצועי בארץ ובחו"ל, במקביל). מצב זה פוגע בתפקודם המקצועי ובגישתם למשימה.

הוגנוּת היא לא התשובה

למרות מחיר חוסר ההוגנות, בחירה הוגנת בצורה עיוורת גם היא אינה מומלצת. לרוב, מנהלים מחפשים הוגנות כדי להבטיח לעצמם מצפון שקט ומינימום מהומות. הם עורכים הגרלה או בוחרים עובד בהתאם לוותק, "כי מגיע לו", אך מתעלמים ממהות המשימה, ממטרתה וממאפייניה. כל זאת כשבעצם, עדיף לבחור בעובד דובר ספרדית לשליחות בספרד, גם אם אינו ותיק.

יתרה מזו, הגרלה לא מבטיחה הוגנוּת, שכן אם יעלה בגורל עובד זוטר, בעל ביצועים ירודים או חוסר מוטיבציה, התוצאה אינה בהכרח הוגנת, ובעיקר רחוקה מלהיות יעילה.

המובחר אינו מובחר בניכר

העובד הנשלח צריך להשיג את מטרת השליחות תוך הסתגלות מהירה לתרבות השונה, ולכן צריך להיות בעל כישורים בין-תרבותיים, שהם לא עניין של מה בכך.

מסתבר, כי קשיי הסתגלות הם הסיבה השכיחה ביותר לכישלון שליחויות. על נציג החברה להבין את הלקוח ואת משמעות התנהגויותיו, ולהתנהג בהתאם לנהוג במדינה בה הוא שוהה (למשל, להכיר בחשיבות היפנית לנושא ההיררכיה).

בנוסף לכך, ישנם עובדים מצוינים, שמצליחים בסביבתם המוכרת ומככבים בעבודת צוות בקבוצה שבה הם חשים בנוח, אך לא כך כשהם לבדם. בסיטואציה זו הם יכולים להרגיש מנותקים מקצועית וחסרי התמיכה החברתית שלה הם מורגלים. הם עלולים להילחץ ולהתמודד בקושי רב עם הצורך לבלוט, להקסים, לשכנע ולהותיר רושם חיובי שלא בשפתם.

המטרה והלקוח במקום הראשון

לכל שליחות זמנית לחו"ל יש מטרה ספציפית. השאיפה היא שפגישה עסקית עם לקוח חדש תסתיים בעסקה סגורה, פגישת המשך עם לקוח קיים תעניק לו את השירות הנדרש ותבטיח המשך יחסים עמו, השתתפות בכנס תקדם את מוניטין החברה ותוביל להיכרות עם לקוחות חדשים, וכיו"ב. תהיה אשר תהיה מטרת הנסיעה, על העובד למלא את המשימה בזמן שהוגדר לה, ובסופה להשתלב חזרה בתפקידו בארץ.

אי לכך, יש לבחון את הדברים מנקודת מבטו של הלקוח. את הלקוח לא מעניין אם זה שנשלח אליו הוא הבחירה ההוגנת או המתגמלת ביותר. הוא זקוק לאדם שיתקשר איתו ויעניק לו שירות מקצועי. כך גם אותו לקוח ספרדי, יעדיף נציג דובר ספרדית ובעל הידע המקצועי בתחום הרלוונטי ולא רק אחד מבין השניים.

שקיפוּת למניעת התנגדויות

פעמים רבות נבחר זה שלדעת יתר העובדים לא מגיע לו פרס שכזה. המסר הניהולי במצב זה בעייתי. העובדים עלולים ללמוד שאינם צריכים להתאמץ, שכן הצ'ופרים הגדולים כלל לא ניתנים למשקיענים.

כדאי להימנע מכך, להפוך את תהליך הבחירה לעניין משותף לכל, ולתת לעובדים מעט שליטה על תוצאותיו. אפשר לנהל זאת בדומה לתהליך גיוס עובדים: כבפרסום מודעת דרושים, לפרסם בפומבי את עניין השליחות, על מטרותיה ומאפייניה.

בהמשך, המעוניינים יגישו מועמדות מנומקת בכתב (המקבילה לשליחת קורות חיים בתהליך גיוס), שמבוססת על מאפייני השליחות שפורסמו. למשל: "מכיר היטב את התרבות הדרום-אמריקנית", "מסתדר מצוין עם לקוחות עקשנים". הדבר יסייע למנהל בקבלת ההחלטה, ויסנן בעבורו את מי שלא הגיש מועמדות.

בדרך יש להבהיר לכולם שהבחירה תיעשה על סמך התאמה למאפייני המשימה הספציפית, ושתהיינה הזדמנויות נוספות בעתיד.

וכדי שהנבחר לא יסיק שהוא מצטיין כשאינו כזה, חשוב להשיב את רגליו לקרקע ולספר לו על הסיבות לבחירתו (למשל, סבלנות וכושר שכנוע במקרה של לקוח קשה), וזה זמן טוב גם לבשר לו שזו הזדמנות להוכיח את עצמו ולהשתפר.

• האם נסיעה לחו"ל לפגישה קצרה היא צ'ופר?
  
• באילו עוד דרכים אפשר למנוע התנגדויות וקנאה בצוות?
  
• הכותבת היא יועצת ארגונית (B.A בעבודה סוציאלית, M.A בסוציולוגיה ארגונית)
  
• תוכן המאמר מבוסס על הניסיון והידע המקצועי שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה ובעבור אנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה