"כינסתי את ההנהלה ואמרתי 'יש לי סרטן, בואו נמשיך לעבוד'"

איש לא היה מושג מה עובר על עופר טרמצ'י, מנכ"ל הכשרה ביטוח, בחודשים שבהם נאבקה החברה להישאר עצמאית ומתפקדת - לא לבוס שלו אלי אלעזרא, לא לעובדים, וגם לא לבעלי אג"ח ג' שהתכנסו בסוף 2009 לאסיפה שבה היו אמורים להחליט אם לאשר את הסדר החוב, שעמד על 115 מיליון שקל. האווירה באסיפה הייתה סוערת. טרמצ'י ניסה לדבר, ונקטע שוב ושוב על-ידי נציגי המוסדיים שגדשו את האולם. היו צעקות, מילים קשות, לחץ עצום. בשלב כלשהו טרמצ'י פנה אליהם בשקט. "יש רגעי החלטה בחיים, ורגע כזה הוא היום", אמר בשלווה. "הסיטואציה לא נעימה אבל זה המצב. תסתכלו לי בעיניים, זה המרב שאנחנו יכולים לתת".

אם מישהו מהנוכחים היה יודע שלמשפטים האלה הייתה משמעות עמוקה יותר ברגעים ההם, משמעות שלא נוגעת לכסף ולחובות אלא לחיים ולמוות, ייתכן שהאסיפה הזאת הייתה מתנהלת אחרת. אבל טרמצ'י לא חיפש התחשבות או רחמים. הוא רצה לסיים את המהלך שיציל את החברה ולעשות אותו כמה שיותר טוב. כמה ימים אחר כך עבר ניתוח קשה להסרת גידול סרטני ממאיר מהמעי הגס.

באופן כמעט לא אנושי הוא נלחם בחודשים האיומים ההם בשלוש חזיתות: הגירעון של חברת "החזקות ביטוח" שהוא עומד בראשה, מאבק בחדלות פירעון מיידי של הכשרה ביטוח שהוא המנכ"ל שלה - ומלחמה על חייו. כדי להבין מאילו חומרים הוא בנוי מספיק לשמוע איך המשיך לרכוב על אופניים אחרי בדיקת הקולונוסקופיה, שבה התברר מצבו החמור, או על ההתעקשות לקנות אופנוע כבד דווקא בתקופה ההיא, שלא לדבר על ההחלטה לעשות צניחה חופשית כמה שבועות אחרי הניתוח, עם מהדקים בבטן ועם שקית ניקוז ביד. היו כאלה שאמרו שהוא איבד שיקול דעת, שהוא מתגרה בגורל, אבל לטרמצ'י לא היה אכפת. הוא בחר להתמודד עם הסרטן בדרך המיוחדת שלו, ולא רק בהליכה על הקצוות, אלא גם בקטן. ביומיום. "היצמדות לשגרה", הוא אמר בראיון שוב ושוב, "היצמדות לשגרה. זה הדבר הכי חשוב כשאתה מתמודד עם מחלה קשה".

"לא התייחסתי לזה. הדחקתי"

עופר טרמצ'י היה בן 44 כשפרץ המשבר הכלכלי. בחור בריא, לא מעשן, לא שותה, רוכב שבעים קילומטרים בשבוע על אופני שטח, לא נוגע בבשר אדום. ברבעון האחרון של 2008 התחיל משקלו לפחות, והוא היה בטוח שזה קשור ללחץ בעבודה. כמו לא מעט מנכ"לים במשק ובענף הביטוח גם הוא הרגיש שהכול סביבו מתמוטט.

 עופר טרמצ'י / צילום: יונתן בלום

"לא אכלתי ימים שלמים", הוא אומר במין ריחוק, שלא ברור אם הוא נובע מכאב או מהשלמה. הריחוק הזה נשמר כשדיבר על ההתמודדות עם הקושי. בכל פעם שניסיתי לבדוק אם היה בו פחד, הוא קפץ ואמר שאין אצלו פחד בלקסיקון. עצב דווקא יש, אבל צריך לחפור עמוק בעיניים כדי למצוא אותו.

"התחלתי לסבול מכאבי בטן. כשהתחילו דימומים הבנתי שמשהו לא בסדר. לא התייחסתי לזה. הדחקתי. עשיתי את בדיקות הדם כשהיו לי כאבי תופת, והתוצאות הראו שחלבון אחד השתולל. ישבתי מול רופא המשפחה ואמרתי לו שאני יודע שיש לי סרטן. הוא אמר, לך לעשות קולונוסקופיה כדי לקבל מושג מה קורה".

- פחדת.

"המילה פחד לא הייתה שם".

- זעזוע?

"כשיצאתי מהקולונוסקופיה, רק לפי הפרצוף של האחות הבנתי שהמצב קטסטרופה. מצאו שבעה סנטימטרים גידול ועוד 12 גרורות. אבל עד שעושים את הניתוח אי-אפשר לדעת מה קורה בפנים".

- איך הגיבה המשפחה?

"איריס, אשתי, מכירה אותי. היא ידעה שאם תלך בשיטה כוחנית ותנסה לחנך אותי, ולהכריח אותי לעשות דברים - זה לא יצליח. אחרי הקולונוסקופיה אמרתי לה שאני נותן חודשיים עד תחילת פברואר כדי לגמור את ההסדר, ורק אז אכנס לניתוח ואתחיל בטיפולים".

- השתגעת?

"ממש לא. סרטן המעי הגס הוא השני בשיעורי התמותה ממנו והראשון בשיעורי הריפוי אם תופסים אותו בזמן. המתנה של חודשיים לא הייתה גורמת להחמרה, כך שלא קיבלתי החלטה להתאבד. אחרי שהבנתי שכרגע המצב לא קריטי, אמרתי שהמחלה הסתבכה איתי ולא אני איתה. הבעיה העיקרית באותה התקופה הייתה ההחלטה לא לספר לאלי ולעובדים. ככה רציתי. הייתה בחברה היסטריה, אנשים שכנעו את בעל המניות למכור, ואני לא רציתי להוסיף. נתתי לעצמי חודשיים כדי להכין לאלי מתווה ולמצוא פתרונות יצירתיים. אמרו שאין מצב לגייס 100 מיליון שקל כששוק ההון סגור והבנקים בבונקר".

- איפה הייתה המחלה בצונמי הזה?

"היא הכניסה את הכול לפרופורציה, והדבר הכי חשוב במצבים כאלה הוא היכולת להסתכל על המצב כמשהו שאפשר להתמודד איתו. הרי עמדתי למות. אז יש בעיה בשוק ההון? בסדר. נתמודד".

- ובלילות?

"לא ישנתי ארבעה חודשים. כל הזמן הראש היה טרוד. בכל פעם חשבתי על משהו אחר, והיה מספיק על מה לחשוב. גם אלי אלעזרא לא ישן באותה תקופה. האימפריה שבנה בעשר אצבעות התנדנדה".

- קשה לי להבין איך מכילים את כל זה.

"זה המקום לנצח את המשבר; דווקא כשאתה הולך למשהו הרבה יותר מורכב. הכול בראש".

"פחד? זה בכלל כלי ניהולי"

השלב העסקי הראשון היה לטפל בבעיית ההון של חברת הביטוח. טרמצ'י נפגש עם אלעזרא ופרס בפניו את האופציות שיש לו כבעלים.

"אמרתי לו שהוא צריך לקבל החלטה אם הוא מאמין בחברה ואם הוא רואה בה זרוע בקבוצה שלו. בניתי מתווה שהוכיח שהחברה תוכל לחלק דיבידנדים ולעמוד בתשלום האג"חים. הוא יכול היה, כמו רבים אחרים, לשמור את הכסף בכיס ולמכור. היה עליו לחץ להיפטר מהכשרה. הוא בחר להאמין בחברה ולהזרים לה 100 מיליון שקל, אבל עדיין היה גירעון של 40 מיליון שלא היה מאיפה לגייס. ואז, אולי בגלל שבאתי מחוץ לתחום וחשבתי מחוץ לקופסה, החלטתי למכור את התביעות שלנו מ-2005 אחורה לחברת הביטוח של וורן באפט ולשחרר הון. לקח זמן לשכנע את ידין ענתבי (המפקח על הביטוח דאז, ל' ר') לאשר את זה. ידעתי שהצלחתי כשחברות ביטוח אחרות התחילו להעתיק את המהלך".

זמן מה לפני אסיפת בעלי אג"ח ג' סיפר טרמצ'י לאלעזרא על הסרטן: "הוא התגלה כאדם מדהים, ואני חייב לו על זה. הוא לא מינה מישהו אחר במקומי, אלא סמך עליי שאדע לנווט את הדברים נכון".

בתחילת פברואר עבר את הניתוח והתחיל לקבל טיפולי הקרנה וכימותרפיה. "ידעתי מה עוצמת הטיפולים, אבל לא את המשמעות ההרסנית שלהם. הייתי קם בחמש בבוקר, רוכב על אופניים, יורד לשכיבות סמיכה, ובשבע בבוקר עובר הקרנות, ארבע קומות ברגל לכימותרפיה, עניבה, בא לעבודה, ככה חודש".

- לא היו תופעות לוואי? חולשה?

"לא הקאתי ולא נשרו לי שערות. תמיד הייתי קרח, ככה שאף אחד לא ידע מה עובר עליי. רציתי להתמודד עם הכאב ולנצח אותו. לא לקחתי משככי כאבים".

- והמשבר בחברה בשיאו.

"לגמרי".

- ומה בבית?

"תמיכה. הבת הגדולה יודעת מה קורה, לקטנה אין מושג. לא הסתרתי ממנה כלום, אבל היא גם לא שאלה. לאשתי היה חשוב מאוד שאלך לרופא ואתניע את התהליך. ברגע שהיא הבינה שנכנסתי אליו, היא טיפלה בלוגיסטיקה של קביעת טיפולים ובליווי שלי אליהם.

"שתביני, הטיפולים עצמם הם לא החלק הכי קשה. החלק הקשה באמת זה שאתה בא לבית חולים עם העניבה, איש עסקים, לובש את החלוק, ואז מרסקים אותך. מורידים הכול. פה אתה מנכ"ל, ושם אתה מחכה בתור והאחות אומרת לך תתפשט. צובעים לך את הגוף. אתה מסתובב עם ריבועים על הישבן. ופה אתה צריך את התמיכה של בן הזוג, לא בכימותרפיה; ברגעים שאתה מאבד צלם אנוש והגוף שלך הופך לחפץ".

- וגם ברגעים ההם לא היה פחד למות, פחד מהטיפולים, מהכאב?

"אני לא מכיר את המושג. פחד הוא כלי ניהולי, טוב שהוא קיים, אבל אתה צריך לשלוט בו".

השגרה הייתה גלגל ההצלה שלו באוקיינוס שסער מסביב, והוא נאחז בה בשארית כוחותיו. אחרי הניתוח הוא אמר למנתח שלו שאם הוא רוצה שיחלים, הוא חייב לשחרר אותו לסביבה הטבעית שלו, הביתה. אחרי שבוע ויום חזר למשרד.

"אני אגיד לך למה", הוא מחייך ומתנדנד עם העגיל באוזן על כיסא המנהלים שלו ולרגע נראה כמו נער שעשה מעשה אסור ולא נתפס. "זה לא בגלל שאני אמיץ, אלא מהמחשבה שההיצמדות לשגרת החיים היא ההחלמה, והישיבה בין ארבעה קירות רק תחמיר את המצב".

- הרגע הכי קשה?

"אין רגע אחד. זו תקופה קשה. תשמעי, יש לי אישה מיוחדת שסובלת אותי. כמו שאני נוקשה ובלתי נסבל עם העובדים שלי, ככה אני גם בחיים הפרטיים, אני לא מוותר".

בשבחי פקידי האוצר

טרמצ'י נולד באשקלון להורים ילידי פרס - אימא עקרת בית ואבא נהג משאית. שישה אחים. הוא למד מכונאות רכב בבית ספר מקצועי שהסכים לקבל אותו, וכשהתגייס לצה"ל נשלח לקורס חשמלאי מטוסים בחיל האוויר. אחרי השחרור השלים בגרויות באוניברסיטה העברית והתקבל ללימודי כלכלה וסטטיסטיקה. את התואר השני עשה במסלול מחקרי, תוך כוונה להשתלב באקדמיה, אבל החליט לוותר על הדוקטורט וללמוד תואר ראשון בראיית חשבון.

בגיל 32 התקבל ליחידת ההפרטה ברשות החברות הממשלתיות תחת ציפי לבני ואייל גבאי. בתוך שנתיים וחצי מונה למנהל יחידת ההפרטה. בין היתר היה מעורב בתהליכי ההפרטה של בזק, צים, כי"ל ואל על.

לפני חצי שנה, כשמונה לדירקטור חיצוני בחברה לישראל, נמתחה עליו ביקורת כמי שמקבל הטבות ממשפחת עופר אחרי שעזר לה לקנות את כי"ל ואת צים בפרוטות.

"אלה שמתחו ביקורת הם אנשים שלא מבינים כלום", הוא אומר. "למדינה היו החזקות מיעוט בצים ולחברה לישראל היו מניות רוב וזכות סירוב. האפשרות להשתלט על החברה הייתה דרך קניית מניות או השתלטות על גורמי הייצור שלה. הגענו למסקנה שכדאי למכור את צים כדי למנוע הסתבכות אם יפרוץ משבר כלכלי. יצאנו למכרז בינלאומי, ואף גורם לא הביע בחברה עניין, בגלל זכות הסירוב של משפחת עופר שהייתה בעלת רוב המניות, ומניית הזהב של המדינה שהכתיבה התנהלות מסוימת".

- למה למכור את החברה במחיר רצפה?

"מכרנו במחיר הראוי; בשעת המכירה הוא נראה נמוך, אבל כשפרץ המשבר ראו כמה המחיר היה טוב. זו עסקה טובה למדינה. היא העבירה את המניות למי שהכי מבין בתחום, אמנם לא בתמורה מקסימלית, אבל הולמת. לא התעקשנו לקבל יותר, כי היה רוכש אחד, משפחת עופר. לא היה מרווח למשא ומתן. מטרת ההנפקה לא הייתה רק להכניס כסף לקופה הציבורית, אלא לראות מה נכון לענף בראייה רחבה של שלושים עד ארבעים שנים".

- יכולת להימנע ממינוי לדירקטור חיצוני אצל משפחת עופר, אפילו בשביל מראית העין.

"ראוי שכל מנכ"ל של גוף מוסדי ישב כדירקטור חיצוני, אבל עליי, כמנכ"ל של חברת החזקות, מוטלות הגבלות רגולטוריות. אני לא יכול להיות דירקטור חיצוני בבנקים או בשוק ההון".

- אז למה משפחת עופר?

"עברו עשר שנים מאז שעזבתי את משרד האוצר. כעובד מדינה בכיר מוטלת עלינו חובת צינון 12 חודשים בלי משכורת".

- אז איך הסתדרת כשעזבת את האוצר?

"קודם קיבלתי החלטה לא לעזוב לפני שאני מפריט את אל על, כי אף אחד לפניי לא הצליח. היה צורך בקונסטלציה פוליטית נכונה, וזאת המומחיות של אייל גבאי - להביא את כל מקבלי ההחלטות ברגע הנכון. באל על זה היה להשביע את רצונם של העובדים, השב"כ, משרד המשפטים. עשינו מודל מיוחד של איבוד השליטה דרך שוק ההון, והבורוביצ'ים השתלטו על החברה".

- אתה מצדיק את הביקורת שנמתחת על פקידי האוצר, שהם אלה שמנהלים בפועל את המדינה לפי אינטרסים צרים?

"בניגוד לגורמים אחרים, דווקא פקידי האוצר בונים תהליכים ארוכי טווח. לא נכון לראות את הפעילות שלהם בטווח של שנה-שנתיים. אני מבין, למשל, את ההתנגדות שלהם להעביר כסף לשירותי הכיבוי עד שלא יעברו רפורמה. הכי קל להנציח חוסר יעילות. הם אלה שנותנים כלים למקבלי ההחלטות, והרבה בזכותם עברנו את המשבר הכלכלי כמו שעברנו".

- יש בתפקיד כזה הרבה מאוד כוח, ואז כשאתה יוצא לשוק הפרטי אתה צריך לבנות את עצמך מהתחלה. איך התמודדת?

"הכול היה סגור בפניי, חוץ מתחום הביטוח. ניר גלעד, החשב הכללי לשעבר, הביא אותי למגדל כסמנכ"ל פיתוח עסקי. אחרי שנה הבנתי שאני לא מוצא את מקומי שם. הסתכלתי על האנשים שישבו איתי סביב השולחן ואמרתי, אני לא פחות טוב מהם, גם אני רוצה להיות מנכ"ל. במגדל פגשתי את אלי אלעזרא, אחרי שלא ראיתי אותו משנת 2000 כשהפרטתי את אפרידר. אחרי שעזבתי את מגדל, ב-2005, ישבתי בוקר אחד בבית קפה ברוטשילד, ואלי נכנס. הוא אמר לי, חשבתי עליך. החלפנו טלפונים. כשאתה מחפש עבודה הרבה אנשים מבטיחים הבטחות, והייתי בטוח שזאת תהיה אחת מהן, אבל בערב הוא התקשר ואמר שהוא רוכש חברת ביטוח והוא רוצה שאהיה שותף בניהול שלה. למחרת נפגשנו בעשר בבוקר. שאלתי אותו אם הוא רוצה להפוך את החברה לתאגיד פיננסי או להישאר בתחום הביטוח, כי התמקדות רק בביטוח לא מעניינת אותי. הוא אמר, תאגיד פיננסי. לא דיברנו על כסף ועל תנאים, ובגיל 41 הייתי המנכ"ל הצעיר ביותר בענף".

ההתמודדות דווקא הוסיפה כוח

הכשרה ביטוח הייתה אז ברירת המחדל של סוכני הביטוח, והרוויחה כ-10 מיליון שקלים בשנה, סכום מגוחך לעומת החברות האחרות. היה צורך בעבודה קשה כדי להפוך אותה לגורם משמעותי בשוק.

"אלי זיהה את הפוטנציאל העסקי שלה ולקח סיכון מסוים כשמינה אותי. לפעמים דווקא מנכ"ל שלא בא מהתחום יכול לעשות את הטרן אראונד שנדרש. כל הידע שלי הסתכם בביטוח רכב ודירה, ופתאום אני צריך לנהל 300 עובדים בחברה מקרטעת. דבר ראשון החלפתי את ההנהלה ובניתי אסטרטגיה. זה שלא באתי מהתחום נתן לי את החופש מקונספציות. לקחתי החלטות נועזות, וברקע כולם אומרים לאלי שאני אביא אותו לפשיטת רגל, שאין לי מושג, אבל אלי בשלו. זה היה חלק מהשקט הנפשי שלי.

"אחרי שנתיים התייצב מצב החברה. ערב המשבר היינו אמורים לגייס 100 מיליון שקלים לפירעון אג"ח ג'. הכסף היה לנו ביד, אבל אז רשות ניירות ערך דרשה מאיתנו לתקן את התשקיף ולדחות את הגיוס ברבעון. האבסורד הוא שאילולא דחינו את הגיוס, לא היינו נכנסים לכל התסבוכת והחוב לא היה רלבנטי. כשפרץ המשבר, לא היה ממי לגייס את הכסף".

- מתי הבנת שהמחלה מאחוריך?

"מהרגע שבו נכנסתי לניתוח".

- ומתי הבנת שהמשבר מאחוריך?

"בסוף 2009, כשהתחלנו לראות תשואות והחלה חלוקת הדיבידנדים. זאת הייתה תחושת סיפוק עצומה, ללכת נגד התחזיות. אמרו שאי-אפשר להבריא את החברה הזאת. הצלחנו בזכות העובדים שנרתמו והזדהו. אני זוכר שכינסתי את ההנהלה המורחבת ואמרתי להם, אני חולה, יש לי סרטן, בואו נמשיך לעבוד".

- לפני שבועיים עשית בדיקה.

"אמרתי לרופא עוד לפני הקולונוסקופיה והסי-טי שהכול נקי, אבל צריך לחזור על הבדיקות האלה פעם בשנה. אין מה לעשות, סביב הבדיקה יש מתח. זה היה בדיוק תוך כדי הגיוס האחרון. גם את הבדיקה הזאת עשיתי בערב, אחרי המצגת למשקיעים. עצם זה שיש לך דברים נוספים להתמודד איתם מוסיף הרבה כוח".

- מה הלאה?

"השמיים הם הגבול".