קן לוי: "יש הזדמנויות בכל שרשרת המזון בתחום השבבים"

בתחילת שנות ה-80 הגיע קן לוי, אז מנכ"ל ספקית הציוד לקווי הייצור לשבבים, KLA, לפגישה אצל לקוח גדול, אינטל. אחד מסגני הנשיא של ענקית השבבים באותה התקופה שוחח עם לוי על המכשור שייצרה החברה, שמספקת פתרונות לתהליך הייצור של פרוסות הסיליקון. "לא יכול להיות שהמכונות שלכם יהיו יקרות יותר", אמר המנהל מאינטל, "אנחנו פשוט לא נקנה". לוי ענה: "הן יעלו יותר ואתם תקנו אותן, כי לא תהיה לכם ברירה".

הסיפור הזה מתאר בכמה מילים את ההיגיון שמאחורי הוצאות העתק סביב תחום השבבים. בשנת 2010 הסתכמו כלל ההוצאות שסביב שרשרת המזון של הפקת השבבים (ייצור, אריזה, ניהול תהליכים, בקרת איכות ועוד) בהיקף של 56 מיליארד דולר.

הסיפור מלמד גם על החוש העסקי של לוי, שהצליח לזהות לפני שלושים שנה את מה שנראה כמובן מאליו כיום, והפך את החברה שהקים וניהל - KLA Tencor - לאחת המובילות בתחומה, שנסחרת כיום לפי 7.9 מיליארד דולר. "אף אחד לא ידע שבניית קווי ייצור לשבבים תגיע לכאלה סדרי גודל של עלויות", אומר לוי בראיון בלעדי ל"גלובס", "אבל הנחתי שכפי שהתהליך הופך ליותר מורכב, גם עלות המיכון תהיה יותר יקרה".

הזדמנויות לחברות חדשניות

לוי החל לפעול בתחום השבבים בסוף שנות ה-60. התעשייה הייתה חדשה יחסית והציגה קצבי צמיחה חלומיים, גבוהים בהרבה מהמקובל כיום. על-פי נתונים של גרטנר מספטמבר, היקף שוק השבבים העולמי ירד השנה ב-0.1% ל-299 מיליארד דולר בעוד ההוצאות על קווי הייצור במפעלי השבבים (WFE) - רכיב ההוצאות העיקרי סביב ייצור השבבים - יטפס ב-9.4% ל-34.5 מיליארד דולר.

"כאשר עלות של מפעל היא 2 מיליארד דולר", אומר לוי, "אתה לא יכול לקחת סיכונים עם ספק לא מוכר. עם זאת, יש עדיין הזדמנויות לחברות חדשניות לכל אורך שרשרת המזון בתחום השבבים, אבל חלק גדול מהן נרכשות".

ההתבגרות של השוק, לדברי לוי, לא מתבטאת רק בשיעורי צמיחה נמוכים, אלא גם בשינוי באסטרטגיה הניהולית. "החברות בשוק כבר לא מנוהלות על-ידי אנשי טכנולוגיה אלא על-ידי אנשי כספים", הוא טוען, "מייסד אינטל, בוב נויז, לדוגמא, היה מדען גדול (אחראי על המצאת השבב המודרני - ש.ש), היום זו בעיקר התנהלות עסקית".

לוי נחשב לפעיל בולט בתחום השבבים כולו, בדגש על הנישה של המיכון לקווי ייצור. במשך השנים הוא היה מעורב בהרבה חברות. הגדולה שבהן הייתה KLA, אותה הקים ב-1975. הוא פרש ב-2006 מתפקיד היו"ר בעקבות פרשת תיארוך לאחור (Backdating) של מועד רישום אופציות שהוענקו לעובדים בשנים 1998-2005, והפך ליו"ר בדימוס. בתחנות הקריירה שלו אפשר למצוא את ג'וניפר, מיקרוסמי, PowerDesign (שנרכשה על-ידי מיקרוסמי), סאיטקס, סייפן והרבה חברות אחרות. במקביל ליווה לוי חברות נוספות כגון Extreme Networks, ומספר סטארט-אפים ישראלים בהם ג'ורדן ואלי, אופטימל טסט ו-Genoa Color.

לצד פעילותו בתחום הניהולי, לוי הוא גם משקיע פעיל באמצעות החברה המשפחתית Glen Una Investment. מודל ההשקעה שלו כולל מעורבות אינטנסיבית, כיו"ר או כדירקטור. למרות שפרש מ-KLA לפני מספר שנים, רוב הקשרים העסקיים והחברתיים שלו בישראל נולדו כתוצאה מאינטראקציה עם עובדי החברה בעבר ובהווה.

אחד הקשרים הבולטים הוא עם דן וילנסקי, אותו פגש לראשונה ב-KLA ישראל, שמוכרת כיום בהיקף של כ-400 מיליון דולר בשנה. הקשר לווילנסקי הביא אותו להשקיע בג'ורדן ואלי, אותה הקים איציק מזור שהיה כפוף לווילנסקי בשנות ה-90. לצד ההשקעה בחברות השקיע לוי במספר קרנות הון סיכון, בהן קרן ההון סיכון הציבורית תעוזה.

וילנסקי ואבי קרבס, מנכ"ל תעוזה, קשורים גם להשקעה בחברה אחרת שלוי מעורב בה - דיג'יפלקס (DigiFlex). החברה, שהוקמה ב-2008 על-ידי אורי אדלר וד"ר משה פרנקל, מפתחת פתרון של הזרקת דיו להדפסה על מדבקות וקרטונים. "גם בתעשייה בת מאות שנים יש כיסים של חדשנות", מציין לוי, שהשקיע בחברה כמיליון דולר, לאחר שהכיר את המייסדים. לוי שידך לחברה את קרן תעוזה ואת וילנסקי כיו"ר, וכעת מנסה החברה לגייס 3-4 מיליון דולר נוספים.

"לישראל יש מערכת טובה שמסייעת להקמת חברות", אומר לוי, "יש ויכוח האם המערכת מסייעת גם לחברה קטנה להפוך חברה לגדולה, אבל יש יתרון בהקמת חברה בישראל לעומת עמק הסיליקון. הקהילה כאן יותר קרובה מאשר שם. זה היה הרבה יותר קל עבורי לצלצל לאנשים ולצרף אותם להשקעה בחברה".

"סייפן הייתה פספוס"

אחת ההשקעות המעניינות שביצע לוי בישראל הייתה בסייפן, ספקית טכנולוגיית זיכרונות ה-Flash של בועז איתן. סייפן הגיעה לסוף דרכה העצמאית ב-2007 עם רכישתה בידי ספנשן תמורת 370 מיליון דולר. הרכישה סימלה אכזבה גדולה לרבים מהמשקיעים מאחר והציפיות מסייפן היו גבוהות בהרבה לאחר שתי הנפקות שביצעה, האחרונה שבהן לפי שווי של קרוב למיליארד דולר.

"אחרי מה שקרה זה מאוד קל להגיד שהם היו צריכים לעשות משהו אחר", אומר לוי שהשקיע בסייפן בשנת 2000 בסיבוב גיוס שנעשה לפי שווי של 400 מיליון דולר, "אולי הם היו אמורים לעשות דברים אחרת, אבל הם עשו את מה שנראה להם נכון. זה היה פספוס, אבל לא ברור מה יכול היה לצאת מזה, כי זה היה מודל עסקי יצירתי, כספקי טכנולוגיה ולא מוצר. מן הסתם, בהתחשב בדרך בה זה הסתיים, הייתה דרך טובה יותר ובוודאי שהייתי שמח אם זה היה מסתיים אחרת. האם אני מאוכזב? בוודאי, אבל לא תמיד זה מצליח בגדול".