כך הצלנו את העולם ברגע האחרון

בשמונה בבוקר זה נראה כמו מקרה חירום. באחת עשרה כבר היה ברור שהיום הזה ייגמר רע, אבל בשתיים נמצאה פתאום פריצת דרך. כולם נתנו 200% מעצמם, הקפה נשפך כמו מים, פינות קטנות עוגלו, פינות גדולות נטחנו עד דק בכוח הרצון של הצוות, באחת עשרה בלילה סוף סוף ראו את הסוף.

איזו גבורה. הצלנו את הפרויקט. בתנאים בלתי אפשריים, כנגד כל הסיכויים, בעבודת צוות נאצלת. היה אמנם קשה, אבל תחושת ההתעלות בסוף התהליך כמעט שווה את זה.

תרבות ה"עבודה סביב בעיות" לא צריכה שם בישראל. בשביל מה יש בעיות אם לא בשביל למצוא להן פתרונות יצירתיים בזמן אמת? בארה"ב ההתייחסות היא קצת שונה, ולכן הקדישה פרופ' אניטה טאקר מאוניברסיטת הרווארד מחקר ליתרונות וחסרונות של התרבות הזו, כפי שהיא באה לידי ביטוי בבתי חולים בארה"ב.

טאקר מציינת כי בתרבויות של "לעבוד סביב הבעיות", מוצאים פתרונות אך לעולם לא חושפים את הסיבות שהובילו לליקויים מלכתחילה. לכן, הארגון לעולם אינו משתפר. הוא תמיד לחוץ, תמיד עמוס, תמיד הרואי אבל לעולם לא יעיל באמת.

כדי לנתח את התופעה הזו עקבה טאקר אחרי אחיות בחדרי מיון במהלך יום עבודה רגיל. מתוך 700 בעיות קטנות שעלו (כשבעיה קטנה יכולה להיות כל דבר מחפץ שאינו נמצא במקומו הרגיל או תוכנת מחשב שלא נפתחת, ועד אי הבנת מצב החולה), רק במקרה אחד בחרה האחות לנקוט בצעדים שיובילו לשיפור המצב בעתיד. בכל שאר המקרים נבחרו פתרונות זמניים.

טאקר מחלקת את המעקפים סביב הבעיות לארבעה: לעבוד סביב מחסור ביכולות; לעבוד סביב מחסור בכלים וציוד; לעבוד סביב חוקים לא מתאימים ולא להבין שיש בעיה. אף שהאחיות פיתחו פתרונות יצירתיים מאוד לבעיות הללו, טאקר מצאה כי כשהופיע "עיגול פינות" כזה, העבודה נפגעה. במקרים בהם הייתה "עבודה מסביב" לבעיה היו יותר טעויות רפואיות, יותר בזבוז משאבים, העובדים היו שחוקים והארגון, כאמור, לא השתפר.

היתרונות היו תחושת ההתעלות הזמנית של האחיות שהצליחו לפתור בעיה באופן יצירתי (התחושה הזו איזנה במקצת את תחושת השחיקה והלחץ הכוללת) וכן העובדה שהן לא היו צריכות לערב מנהלים בפתרון הבעיות - זה הקל על האחיות, ושימח מאוד את המנהלים.

טאקר טענה שחשוב לפתח יכולות שמתאימות לעבודה בתנאי חירום, אולם הציעה לנסות להבדיל בין בעיות נדירות, שאותן אפשר לעקוף, לבעיות תדירות יותר, שאותן משתלם לפתור. היא ממליצה שלא להתמקד דווקא בבעיות "גדולות", כי גם בעיות קטנות ותדירות, יכולות לעלות לארגון בהרבה כסף ולעובד בהשחתת זמן, בטעויות ובחוסר יעילות.

טאקר ציינה כי העובד ייטה להביא את הבעיה לידיעת מנהל באופן שיאפשר לפתור אותה, רק אם יחוש כי הטרחה משתלמת.

כדי לעודד זאת ולשפר את הארגון, המנהלים צריכים לשבח דיווח על בעיות, להתחייב לטפל בהן (ולקיים) וכן לשתף את העובדים בניסיון לפתור אותן. כמו כן, ארגון שמסמן לעובדים שהוא מעריך את הזמן שלהם ולכן מוכן לשמוע עצות לייעול תהליכי העבודה שלהם גם אם אין בכך חיסכון כספי מיידי לארגון, יזכה בדרך כלל בעובדים מחויבים לשיפור התהליכים הארגוניים גם בתחומים אחרים.

יהיה בסדר?

תרבות ה"עבודה סביב בעיות" אינה זהה לחלוטין לגישת ה"יהיה בסדר" הישראלית. היא קצת דומה בכך ששוק העבודה בישראל מאופיין בדרך כלל בחוסר תכנון. המשמעות היא היתקלות בבעיות בזמן אמת ובמקרי חירום שהופכים, אירועים שהופכים בדיעבד לסיפורי גבורה.חברת המחקר התרבותי Communicaid אפילו הגדירה באחרונה את הישראלים כ"חסרי סבלנות משום שהם מחפשים פתרונות מהירים וקלים. הם אינם ממוקדים בעתיד ויאבדו עניין בדיונים על טווח זמן של שנים".

עם זאת, ההבדל הוא שהמהלכים הללו אינם מובילים בארגונים בישראל בהכרח לעצירת התפתחות הארגונים והשיפור. זאת, כנראה, משום שהעובד הזוטר בארגון הישראלי בדרך כלל מועצם לעומת עובדים בארגונים אחרים. "הארגון מעודד כל עובד להביע את דעתו בפגישות וסביבת העבודה פתוחה לדעות חדשות באופן יחסי, אם כי הבכיר הוא זה שמקבל בסופו של דבר את ההחלטות", כתבו החוקרים.

 שחקני הסדרה ER / צלם: רויטרס