מדריך יאהו השלם להחמצת הזדמנויות עסקיות

נפילה. אל תמהרו להספיד

הדיווח שהגיע בשבוע שעבר מעמק הסיליקון, שלפיו ג'רי יאנג פרש (או הופרש) מיאהו, היה צפוי, אך מטלטל. צפוי, כי כמה יכול היה מייסד יאהו להישאר בחברה שהקים ולפגוע בה מבפנים? ומטלטל מאותן סיבות בדיוק: יאנג הקים את יאהו לפני 17 שנה, עמד בראשה והפך אותה לעסק ששווה מיליארדים. אם כל זה מזכיר לכם את סיפור הדחתו של סטיב ג'ובס מאפל ב-1985, אתם לא לבד.

לא יאנג ולא יאהו טרחו לנמק מדוע עזב את החברה, אבל בבורסת ההשערות שולטות שלוש תיאוריות: 1. הוא מתנגד לרצון הדירקטורים למכור את אחזקות החברה באסיה. 2. הוא עצמו מעוניין לרכוש נתחים מהאחזקות האלה והמשך עבודתו ביאהו עשוי היה להיתפס כבעייתי. 3. בחוזה העסקתו של מנכ"ל יאהו הטרי (סקוט תומפסון מ-PayPal שנכנס לתפקיד בתחילת החודש) היה סעיף שהתנה את הסכמתו להתיישב על כיסא המנכ"ל בהרחקתו של המייסד הבעייתי. כך או כך, הבורסה הגיבה במהירות להודעת הפרישה, ובתום יום המסחר זינקה מניית החברה ב-3%. ליאנג זה בטח כאב.

התייחסות להסתלקותו של יאנג כסימן לכך שיאהו גמורה היא אבסורדית. החברה, שהייתה אחת מחלוצות עידן הדוט קום, שווה כמעט 20 מיליארד דולרים, הכנסותיה ב-2011 כפי הנראה יעמדו על סכום שנע סביב 5 מיליארד דולרים; היא מעסיקה יותר מ-13 אלף עובדים ברחבי העולם ומפעילה מרכזי פיתוח רבים, גם בישראל; 700 מיליון בני אדם משתמשים מדי שנה בשירותיה. תמונת המטבע של המספרים הללו נובעת מהעובדה שרק לפני שנתיים הסתכמו הכנסות החברה ב-6.3 מיליארד דולרים, וב-2008 הן עמדו על 7.2 מיליארד. הנתח היחסי של יאהו בשוק החיפוש העולמי נחתך באכזריות כבר שנים וגובה ממנה מחיר יקר. בתשעת החודשים הראשונים של 2011 ירדו הכנסותיה מפרסום מבוסס חיפוש בשיעור של 45% לעומת התקופה המקבילה ב-2010. ולאן הולך כל הכסף האבוד הזה? ניחשתם נכון - לגוגל.

בלבול. דוח "חמאת הבוטנים"

כשמנכ"לים נדרשים לשאלה "אז מה בעצם הביזנס של החברה שלכם?", יש להם בדרך כלל תשובה של משפט או שניים. מנכ"לים מוכשרים במיוחד יכולים לענות במילה או שתיים. כשמייקל ארינגטון מבלוג הטכנולוגיה טק קראנץ' ביקש מקרול בארץ, מנכ"לית יאהו עד לפני שלושה חודשים, לענות על השאלה במאי 2010, היא השיבה כך: "תשמע, יאהו היא חברה נהדרת שמספקת תוכן מאוד-מאוד חזק עבור המשתמשים שלה ומשתמשת בטכנולוגיה מדהימה כדי לשרת את מה שאנחנו חושבים יותר ויותר שתהיה הרשת של אדם אחד. לדוגמה, ברכיב 'טודיי' שלנו, בעמוד הבית, בכל חמש דקות יש לנו 32 אלף וריאציות. כך שאתה בכלל לא יודע מה אני רואה, כי למעשה אנחנו מספקים יותר ממיליון עמודי בית שונים למשתמשים שלנו, וזה רק דרך אופטימיזציה של התוכן, וזו רק ההתחלה... זה מותאם אישית כי אנחנו יודעים מה הדברים שמעניינים אותך. אולי אתה לא אוהב בידור קל ואתה אוהב קבוצת ספורט מסוימת וכולי וכולי. ושיעור ההקלקה אצלנו גדל פי שניים. והנקודה היא שאנשים באים אלינו כדי לדעת מה קורה בעולם בצורה מהירה וחלקה, והם יכולים לתקשר דרכנו ולהשתמש בדואר אלקטרוני ובמסנג'ר ולבדוק מה קורה עם הילדים המתבגרים שלהם. וכולנו יודעים על השירות הפיננסי שלנו. זה מקום שבו אתה יכול לקבל הכול יחד.... כולם נעים דרך הרבה מאוד אתרים בכל יום, ויאהו הוא המקום שבו כולם עוצרים".

התשובה הארכנית הזו סיכמה את תדמיתה של יאהו בעיני עצמה ובעיני המשתמשים. אם תשאלו עשרה גולשים מהי יאהו, סביר להניח שתקבלו עשרים תשובות. יהיו כאלה שיאמרו לכם שיאהו היא עמוד בית, אחרים יאמרו שמדובר במנוע חיפוש. יהיו שיתעקשו שיאהו היא שירות מפות, ואחרים יגידו שהיא בכלל אתר דייטינג או אתר קניות. או דואר אלקטרוני. או שירות מסרים מיידיים. או אתר חדשות. או שירות אחסון תמונות. או משהו אחר לגמרי, לך תדע. וזו בדיוק הבעיה של יאהו: יש בה הכול, אבל היא עצמה לא יודעת מי היא; השם שלה כולל סימן קריאה, אבל כל-כולה סימן שאלה.

ולא שיאהו לא מודעת לבעיה שלה. במסמך פנימי שחיבר באותה שנה סגן נשיא החברה לשעבר בראד גארלינגהאוס, הוא כתב בפשטות כך: "שמעתי אנשים שמתארים את האסטרטגיה שלנו כמריחה של חמאת בוטנים על אין-ספור הזדמנויות שמתפתחות בעולם המקוון. התוצאה: שכבה דקה של השקעה נמרחת על-פני כל מה שאנחנו עושים, ועקב כך אנחנו לא מתמקדים בשום דבר... צריך לטפל בכך". הקריאה הזו לפעולה נשארה על הנייר.

"יאהו הייתה האינטרנט 1.0 והיא הייתה מצוינת בו", אומר היזם יוסי ורדי. "היא הייתה פורטל הכניסה האולטימטיבי, ואחר כך מה שקרה זה שהיא ניסתה למצב את עצמה כמקום שבו באים לנהל את כל החיים באינטרנט. ואז באו חברות אחרות ועקפו אותה. גוגל הפך לפורטל הכי טוב שאפשר - כי למה צריך פורטל בסגנון של יאהו אם אתה כותב מה שאתה רוצה ומיד מגיע לשם? ופייסבוק הפכה למקום שבו אתה באמת מנהל את החיים שלך. יאהו נשארה מאחור".

החמצה. מה שטוב לצוקרברג

בהשתלשלות עניינים מעט שונה, יאהו הייתה יכולה להיות הגוגל או הפייסבוק של זמננו. כמו גוגל, גם את יאהו הקימו שני דוקטורנטים מאוניברסיטת סטנפורד בקליפורניה, ג'רי יאנג ודייויד פילו. בינואר 1994 הם העלו לאוויר אתר שבנו ושהיה לא הרבה יותר מרשימת לינקים שהובילו לאתרים אחרים ברשת. הם קראו לו "מדריך הרשת של דיוויד וג'רי". ארבעה חודשים לאחר מכן הם שינו את שמו של האתר ליאהו! - ראשי תיבות עילגים במתכוון שמשמעותם "עוד אורקל משרדי היררכי". מאוחר יותר השניים טענו שכוונתם האמיתית הייתה לקרוץ למונח שמתאר טיפוס דרומי, לא מתוחכם במיוחד - בהשראת היאהואים, היצורים הפראיים מ"מסעי גוליבר".

יאנג, הצעיר בין השניים, תמיד היה הדומיננטי ביניהם. הוא נולד ב-1968 בטייוואן, איבד את אביו בגיל שנתיים והיגר לארצות הברית עם אמו ועם אחיו הצעיר כשהיה בן 10. בתוך שלוש שנים הוא דיבר אנגלית שוטפת, ועוד לפני שנכנס לתיכון שובץ בתוכנית למחוננים. הוא התקבל לסטנפורד והתכוון להיות מהנדס אלקטרוניקה, אבל אז הגיע האינטרנט ושינה הכול.

במחצית השנייה של שנות ה-90 יאהו הפכה מאסופת לינקים לפורטל. כספי המשקיעים זרמו, וב-1996 היא הונפקה בוול סטריט. את יום המסחר הראשון סיימה כשמנייתה נסחרת תמורת 33 דולרים, 270% יותר ממחירה בתחילת אותו יום.

ב-1997 יאהו יצאה לשופינג. היא רכשה עוד ועוד חברות בסכומים הולכים וגדלים, והכול הוטמע ביעילות לתוך גופה הגדל והולך של הענקית.

בין הרכישה הראשונה של יאהו (מנוע חיפוש שעלה לה 1.4 מיליון דולרים) ובין הרכישה העשירית שלה (הרדיו האינטרנטי ברודקאסט.קום עבור 5.7 מיליארד) חלפו שנתיים וחצי בלבד. פחות מחודשיים חלפו מאותה רכישה בומבסטית, והחברה שוב השלימה עסקת ענק - 3.6 מיליארד דולרים תמורת ג'יאוסיטיז, שירות אירוח אתרים.

ג'יאוסיטיז, שעוד לפני סוף הניינטיז הציע לכל אחד לבנות לעצמו באמצעותו אתר אישי, היה באותה תקופה סחורה לוהטת, אבל מיד לאחר השלמת העסקה היה ברור שמשהו השתבש. באקט כוחני וחד-צדדי יאהו שינתה את תנאי השימוש כך שכל המידע שהועלה לאתרים שנבנו באמצעותו הפך להיות רכושה. כצפוי, ההחלטה הרגיזה את המשתמשים והמונים עזבו את השירות בטריקת דלת. יאהו אמנם חזרה בה במהירות, אולם הנזק כבר נעשה.

יוסי ורדי סבור שהעסקה לא הייתה מוצלחת דווקא מסיבה אחרת לגמרי: "ההחמצה הגדולה של יאהו הייתה שג'יאוסיטיז לא נתנה את כל השירותים שפייסבוק נותנת, והיא לגמרי הייתה יכולה לתת אותם כבר אז. נראה שהיה צריך לחכות עוד חצי דור עד שיבוא אדון צוקרברג, יזלזל בנושא הפרטיות, יאפשר לך לשים את החיים הפרטיים שלך באינטרנט וייגע בנפש של דור חדש. אצל הדור הקודם הרעיון של להעלות מידע לרשת נחשב לחיסרון. אצל הדור הנוכחי זה יתרון אדיר".

היבריס. עוד נראה לגוגל

בשנת 2000 החלה יאהו להשתמש בטכנולוגיה של גוגל במנוע החיפוש שלה. אולם אז, בשיא החגיגה, הגיע משבר הדוט-קום. בניינים גבוהים נופלים ברעש גדול יותר מיחידות דיור צמודות קרקע, וכראוי לענקית, יאהו התרסקה בקול גדול. מחיר המניה שלה צנח מ-119 דולרים ל-4 בלבד, והיא נאלצה לפטר מאות עובדים.

בקיץ 2002, כשמנכ"ל יאהו טרי סמל הגיש לגוגל הצעת רכישה תמורת 3 מיליארד דולרים, היא סירבה. בפגישה שקיימה צמרת יאהו רמזו לו בכירי החברה שהמחיר שהציע היה נמוך מדי. סמל, שהובא ליאהו מהוליווד כתגובה למשבר הדוט-קום ונחשב לאיש הכלכלה הישנה (עם כניסתו לתפקיד הוא הודה שהוא אפילו לא משתמש בדואר אלקטרוני), התפוצץ מזעם: "5 מיליארד, 7 מיליארד, 10 מיליארד; אני לא יודע כמה באמת הם שווים - וגם אתם לא!", הוא נבח על עובדיו, "אבל אין סיכוי שאנחנו עושים את זה! נו פאקינג ווי!".

התוכנית האלטרנטיבית של סמל נשמעה הגיונית: יאהו תקנה חברה שתספק לה יכולות חיפוש ברמה הגבוהה ביותר וחברה אחרת שתספק לה טכנולוגיית פרסום מבוסס מילות מפתח. או-אז, הוא היה בטוח, יאהו תראה לגוגל מאיפה בדיוק משתין הדג.

לקראת סוף 2002 שילמה יאהו סכום של 257 מיליון דולרים תמורת איקוטומי, שנחשבה לבעלת טכנולוגיית חיפוש מעולה. כחצי שנה לאחר מכן היא הוציאה 1.4 מיליארד דולרים (25% פחות מהמחיר ההתחלתי שנדרש) וקיבלה לידיה את Overture, שהמציאה מערכת שבה מפרסמים מתחרים ביניהם על רכישת מילות מפתח שממוקמות לצד תוצאות החיפוש של המשתמשים. באותה תקופה היו הכנסותיה של Overture כפולות מאלה של גוגל.

על כך שווה להתעכב. כדי להטמיע את הטכנולוגיה של Overture ביאהו נדרשה עבודה טכנולוגית. אלא שצוותי המהנדסים של החברה הרוכשת ושל החברה הנרכשת התקוטטו ביניהם. מריבות בין בכירים ביאהו לבכירים ב-Overture היו עניין יומיומי וכדי לבצע החלטות הוקמו ועדות.

בזמן שכל זה קרה, גוגל לא קפאה על שמריה. ב-2002 היא הוציאה לפועל מהלך שסימל את השוני באופן שבו שתי החברות רואות את העולם: בעוד סמל השלים חוסרים טכנולוגיים באמצעות רכישות, גוגל השלימה אותם באמצעות פיתוח וחדשנות. מהנדסי גוגל לקחו את הרעיון שבבסיס המודל העסקי של Overture ושכללו אותו למה שהפך להיות AdWords. המערכת שפיתחה גוגל הייתה יעילה וגמישה יותר וסיפקה למפרסמים תוצאות טובות בהרבה. הגולשים אהבו את הרעיון ונהרו בהמוניהם. בתחילת 2004 היה כבר ברור לכולם שהחברה המציאה את אחת מפרות המזומנים המניבות ביותר בהיסטוריה של עשיית הכסף.

כשיאהו הציגה את טכנולוגיית החיפוש שלה ב-2004, היא נאלצה לשאוף את האבק שגוגל השאירה מאחוריה. גוגל מחזיקה היום ב-80.5% מהשוק. הנתח של יאהו הצטמצם במשך השנים למעט יותר מ-8.2%. הדעה המקובלת בתעשייה היא שכל מה שקרה ליאהו מאז 2002 נגזר מאותה החלטה הרת גורל של סמל, שחנקה את רוח החדשנות של החברה.

יאהו המשיכה להתפזר בשנים שלאחר מכן. היא נכנסה ליותר מדי תחומים ורכישות שנראו מבטיחות והתבררו ככאלה שלא צפו פני העתיד. דוגמה לכך ניתן לראות ברכישת אתר אחסון התמונות פליקר ב-2005 תמורת כ-35 מיליון דולרים. הרעיון של מקום ברשת שבו כל אחד יכול לאחסן את התמונות שלו ולתייג אותן נראה באותה תקופה מהפכני, מבטיח ובעיקר מגניב. אבל שנתיים לאחר מכן, עם הפריצה הגדולה של פייסבוק, זוהרה של פליקר דעך במהירות.

כשיאהו ביצעה מתיחת פנים לשירות הדואר האלקטרוני שלה ב-2007 בניסיון להילחם בפופולריות של ג'ימייל של גוגל, המהלך נתפס בשוק כבדיחה עצובה. "יאהו ניסתה להיות יותר מדי דברים ליותר מדי אנשים", אומר ורדי. "אילו היא הייתה מצליחה, היו אומרים שהיא עשתה ספסיפיקציה והיא הצליחה. אבל מה שקרה זה שהיא לא השכילה לרתום את ההצלחה הנהדרת שלה ולעדכן את הנכסים האלה להתפתחות השוק ולטעם הצרכנים. העולם הזה מאוד אכזרי, ואין בו רחמים או זיכרון ואין נאמנות. אם מישהו מציע משהו יותר נחמד - אז כולם ירוצו אליו. ב-ICQ כדי לשמור על גידול; היינו, כל הזמן צריכים להכניס בתוכנה פיצ'רים חדשים. אתה קצת מנמנם בשמירה - לא נרדם! רק מנמנם! - ועוקפים אותך".

כשג'רי יאנג התיישב על כיסא המנכ"ל ב-2007, יאהו כבר החליקה במדרון חלקלק. בפברואר 2008 החליטה מיקרוסופט שהמתחרה הוותיקה חלשה מספיק, והגישה הצעת רכש בניסיון להשתמש בבסיס המשתמשים ובידע היאהואי כדי להילחם בגוגל. הענקית מרדמונד הגישה הצעה לרכוש את מניות יאהו תמורת 31 דולרים למנייה ששיקפו לה שווי שוק של כ-45 מיליארד דולרים. יאנג סירב לשמוע על כך, ואיכשהו הצליח לשכנע את דירקטוריון החברה לדחות את ההצעה. גם אז, ובעיקר בדיעבד, ניתן לקבוע שמדובר היה בטעות קשה, שעלתה לבעלי המניות של החברה כסף רב.

נכון לזמן כתיבת שורות אלה, נסחרת יאהו תמורת קצת פחות מ-16 דולרים למניה. מאז הצעת הרכש מחיר המניה אפילו לא התקרב לסכום שהציעה מיקרוסופט לפני כ-4 שנים. יאנג עדיין מחזיק ב-46.6 מיליון מניות יאהו, שמהוות 3.8% מהחברה. עושרו האישי מוערך, לפיכך, בקצת פחות מ-7.5 מיליארד דולרים. לו היה תומך בקבלת ההצעה של מיקרוסופט, יאנג היה שווה כיום לפחות 14 מיליארד דולרים.

ב-2008 קיצצה 1,600 משרות, ומאזניה הכספיים הראו על כרסום מתמיד בהכנסותיה. ממובילת שוק היא הפכה לנגררת, "חברה שלא מחזיקה במקום הראשון בשום תחום חשוב, או אופנתי", כפי שהגדיר זאת הגרדיאן בשבוע שעבר.

החלפתו של יאנג ב-2009 בקרול בראץ לא שינתה את כיוון הספינה התועה. עם זאת, האווירה ביאהו הפכה לקשה מאי-פעם. בעוד שבראץ נהנתה מחבילת שכר מנופחת במיוחד (משכורתה ב-2010 עמדה על 47.2 מיליון דולרים לשנה), היא לא טרחה להרגיע את העובדים, שעדיין היו בטראומה מגלי הפיטורים של 2008, וגם לא חלקה עמם את חזונה להמשך דרכה של החברה. בעיתונות החלו להופיע דיווחים שלפיהם העובדים ממורמרים בשל הסודיות שבה מנהלת בראץ את החברה ובשל האיומים שהיא נהגה לפזר. "מי שידבר עם עיתונאי ללא אישור יחטוף בעיטה מזוינת ויעוף למאדים", היא צוטטה ולא הכחישה.

כשמייקל ארינגטון מטק קראנץ' שאל אותה שאלות קשות מדי לגבי המודל העסקי של יאהו, באותו מפגש שצוטט בתחילת הכתבה, בראץ הגיבה באיחול לבבי: "לך להזדיין". לכן, כשבראץ הושלכה מתפקידה באוקטובר האחרון בשיחת טלפון, היא הגיבה באותה בוטות מפורסמת. "הם פשוט זיינו אותי", סיכמה את החוויה שלה ביאהו.

עתיד. עם הפנים למשתמש

ומה יהיה עם יאהו בעידן שאחרי בראץ ויאנג? קשה לדעת. מצד אחד, מוקדם מדי להספיד את הענקית הסגולה-צהובה על מיליארדי הדולרים שבקופתה, על שלל השירותים והמוצרים שלה ועל מאות מיליוני הגולשים המשתמשים בהם. מצד שני, קשה לראות את יאהו מתנערת מתדמיתה החבוטה ופורצת קדימה כדי להוביל תחום אינטרנטי כלשהו.

המנכ"ל החדש, סקוט תומפסון, אמר בתחילת החודש שכמויות המידע שאוגרת יאהו על משתמשיה יהוו את מנוע הצמיחה של החברה בשנים הקרובות. "אני מרגיש שניתן יהיה לנצל את המידע הזה", אמר בשיחת ועידה עם אנליסטים מוול סטריט בתחילת החודש. "עדיין יש לי הרבה מה ללמוד, אבל האינסטינקט שלי אומר לי שאיפשהו בתוך כל המידע הזה נמצא דרכים להתחרות ולחדש באופן שהעולם לא ראה עד כה". מה כל זה אומר ברמה הפרקטית? מוקדם עדיין לדעת.

 קניות במקום חדשנות הרכישות הגדולות של יאהו

 צניחה חופשית מניית יאהו בעשור האחרון