2,500 עובדי בזק בינלאומי הגיעו אל מרגלות המצדה. שם, לפני שנה וחצי לערך, אל מול ההר, נשא מנכ"ל החברה איציק בנבנישתי נאום חוצב להבות על כוחו של העובד, על כוחה של החברה ועל מחר חדש ומלא אפשרויות. אנחנו לא נשברים כשקשה לנו, קרא, אנחנו וינרים בנשמה, אנחנו כובשים פסגות. ואז, כשהם שועים לקריאות "אחריי!" ההירואיות של מנכ"לם, עשו עובדי חברת התקשורת את מה שעשו רק הרומאים לפניהם וכבשו את ההר. שם, למעלה, הם חתמו על קיר ענק שעליו נכתבו ערכי החברה ואף פצחו בשירת ההמנון. של בזק בינלאומי, כמובן.
תחילתו של אירוע ארוך, שכלל, בין השאר, ארוחה חגיגית והופעה של משינה אל תוך הלילה, הייתה רק יריית פתיחה בתהליך מורכב של מיתוג פנימי בתוך החברה. כזה המתנהל כקמפיין שיווקי לכל דבר, אך מופנה פנימה כלפי העובדים. תגידו שלום לפעילות הגיבוש סטייל ועד עובדים של פעם - וקדמו בברכה את הטרנד הנוכחי.
עוז זהבי מעלה את המוראל
את הטרנד הזה מזינות היום לא מעט חברות למיתוג, המציעות את שירותיהן לחברות שונות במשק. "בעצם זיהינו חלל שלא מטופל", אומר תומר סגמן, הבעלים והמנכ"ל של חברת אינוויז'ן שיווק חווייתי, "ובו שני דברים עיקריים: ראשית, כל המותגים עוסקים במיתוג כלפי חוץ, אבל הרבה פחות כלפי פנים - אין עוררין על זה שעובד הוא קהל שונה מלקוח וברוב המקרים אין התאמה של המסר כלפיו". וזה, הוא מבהיר, בהחלט פספוס: "נניח שיש לי 3,000 עובדים וכל אחד מהם מקושר ל-10 אנשים - יש לנו כ-30 אלף איש שלטעמנו לא מטופלים באופן מתאים כמו במגזרים אחרים.
"שנית", הוא מוסיף, "הרבה כסף מסתובב באגף משאבי אנוש, אבל העובד הרבה פעמים לא מקשר את סך הפעולות המוענקות לו כמקשה אחת ולכן הוא לא מזהה את הערך האמיתי שמוענק לו על ידי החברה - זה עובר לידו. העובד סופר את פעולות הרווחה שמארגנים לו - אירועים, מסיבות - אבל לא תמיד הם נגזרת של האסטרטגיה הפנים ארגונית ולכן זה מקבל פחות העצמה. אם בשיווק יודעים לסדר הכל כמקשה אחת, במשאבי אנוש לא תמיד פועלים מתוך אסטרטגית תקשורת פנים ארגונית ולכן הערך של הפעילות יורד. אם הארגון מוציא הרבה כסף ממילא, לפחות שיהיה ארוז כמו שצריך והעובד יזהה מה הוא מקבל".
סלוגנים, המנונים וסמלילים מעוצבים הם חלק אינטגרלי מן העניין. כך, למשל, "מיתגו" את העובדים בחברת תוכן מקומית כ"תסריטאים של החיים", ותחת הכותרת מלאת ההשראה נתנו להם במה לשידור תכנים מקומיים, ייבאו סדנאות ומרצים המסבירים "איך העבודה היא לא רק מילוי משימות אלא כתיבת תסריט", ועודדו אותם לקחת חלק פעיל בתכנון ובעיצוב מקום העבודה, כחלק מהעניין.
"מיתוג פנים-ארגוני הוא בעיניי אחד התהליכים הקריטיים היום", אומר דורון גולדנברג, מנכ"ל פירמה חברה למיתוג. "זו הטמעה של שפה חדשה בכל ארגון. העובדים הם השגרירים של המותג ומייצגים את הפנים האמיתיות שלו. לרוב, חברות משקיעות בתיאור המותג לעולם שבחוץ, והרבה פעמים אין להן הבנה שהכוח מתחיל מהעובדים. כל מפגש שלהם עם העולם בונה אצל הצרכן את תפיסת המותג, לכן מותגים צריכים להשקיע קודם כל בתקשורת הפנים-ארגונית. צריך גם לזכור שהדרך שבה הארגון מתנהג לעובד שלו משפיעה ישירות על הדרך שבה העובד יתנהג ללקוח - זה חלק מהדנ"א של הארגון".
אחרי שלב בניית המותג, מסביר גולדנברג, הכולל בניית אסטרטגיה וביטוי קריאטיבי שלה, מתחילים הכל מהתחלה. "בתוך תהליך המיתוג עצמו יש ליצור מעורבות של העובדים, לרתום אותם וגם להאזין להם. לתת את ההרגשה שהם שייכים ומעורבים. הרבה פעמים מגלים שההנהלה לא מחוברת לאנשים. קיים גם שלב ההטמעה - לתת לעובדים כלים ולבנות איתם תוכניות עבודה".
בבסיס הדברים, מוסיף סגמן, עומד הצורך להבהיר מה יוצא לי מלעבוד בארגון שלי ולא בארגון אחר. "היום בכל שלוש שנים בממוצע אתה בוחר מחדש את מקום העבודה שלך. ארגון שגאוות היחידה שלו גדלה, יש סיכוי גדול יותר שעובדים יבחרו בו".
דוגמה לכך היא חברת הכבלים HOT. בענף שבו זמן השהייה הממוצע של עובד שירות נמוך במיוחד, עלה הממוצע במחלקות האלה בחברה מ-10 חודשים ל-15-16 חודשים. איך הם עשו את זה? עמליה זרקא, סמנכ"לית משאבי אנוש, מסבירה: "אנחנו מקיימים תהליך רצוף של חשיבה. מה שעומד לנגד עינינו הוא שיקוף היתרונות שלנו כחברה כלפי פנים - לעובדים".
רשימת הסלבס שחתומים על לא מעט מהתכנים בחברה היא אחד מהיתרונות הללו, ואלה מגויסים למען המטרה. בהשקה של "עספור", העובדים צפו לפני כולם בפרקים הראשונים יחד עם שחקני הסדרה, להקת רד בנד כיכבה במסיבה לעובדים ודמויות מ"הבורר" יכולות לצוץ במוקדי השירות, סתם כדי "לבדוק" מה שלום העובדים. "אנחנו ממנפים פנימה הרבה גאווה בתכנים שמייצרת החברה", אומרת זרקא. "השפה בתקשורת עם העובדים היא שפת המותג, הקשורה לדמויות המזוהות עם המותג. בתחרויות פנימיות משתמשים בהומור של 'הבורר'.
"במישור השיווקי, כל פרסומת מוקרנת קודם לעובדים, כשהבאזז הגדול היה הפרסומת על עולם השירות והפייסבוק. העובדים היו מתוסכלים מהתדמית כלפי חוץ. כשהוחלט לצאת בפרסומת החוצה, זה התחיל מפה והחמיא להם. הם ראו את הפרסומת לפני כולם והרגישו סוף-סוף בפרונט".
מהלך נוסף הוא ניסיון להתאים את דרכי התקשורת לעובדים מדור ה-Y. "שמונים אחוז מעובדי החברה הם מתחת לגיל 30", אומרת זרקא, "ואנחנו משתמשים בכלים המותאמים למדיום הווירטואלי. חטיבת השירות מפעילה בלוגייה, כדי לתקשר מקצועית וחברתית בתוך הצוות. העלינו אתר 'מצוינות' שנראה פייסבוקי, ובו העובדים מעלים סרטונים ותכנים ואפשר לטקבק חופשי ובאופן אנונימי. אחד הכלים המרכזיים להעברת מסרים הוא הפורטל הארגוני, ואת השפה הארגונית כותבים העובדים, בלי היררכיות. הם מנהלים ויקיפדיה פנימית של החברה, והידע שנצבר מלמטה והערכים נכתבים על ידי אחרון העובדים. אנחנו דוגלים בחוכמת ההמונים".
מרימים כוסית לחיי דביר
שיתוף העובדים בקבלת החלטות הוא חלק מהעקרונות המנחים, פעמים רבות, במיתוג פנימי. העיקרון הזה קיים גם בשירותי בריאות כללית. 37 אלף עובדי חברה, 5,000 עובדים חיצוניים, 16 אלף גמלאים - זה המאזן שעליו עומד היום כוח האדם בקופה. "התהליך שאנחנו מובילים בארגון הוא כפול", מסביר סמנכ"ל משאבי האנוש, שמוליק לואני, את האתגר שניצב בפניו, "האחד הוא המחויבות להוביל, והשני הוא שיקוף זכויות העובד במערכת מיוחדת, שהוקמה תחת הכותרת 'כללית לידיעתך כי מגיע לך'. המטרה היא הזדהות ארגונית - תחושה ביתית, ברק בעיניים של העובדים, שיחות סלון שבהן הם גאים להגיד 'אני בכללית'. כיום אנו רואים עלייה בכל הפרמטרים: העובדים מרגישים ששכרם ראוי, זוכים ליחס מצוין ונותנים אמון מלא בארגון ובהנהלה".
לכאורה, זהו חלומו הרטוב של כל מנהל. איך מגשימים אותו? למשל, על ידי יצירת תחרותיות וציון עובדים מצטיינים. דוגמה אחרת היא הפעלת "מעבדת חדשנות", שבה מבקשים הצעות לשיפור של עובדים ובוחרים הצעות לשלב הגמר. ההצעה להכיר את יום ההולדת של העובד כיום בחירה התקבלה, למשל, בעקבות היוזמה. "התפיסה משתנה", אומר לואני, "ואנחנו קשובים מאוד לצורכי העובדים".
זרימת מידע היא עיקרון מרכזי בתהליך המיתוג הפנימי, אומרת נעמה גת, סמנכ"לית שיווק במזרחי טפחות. "זה נושא מאוד חשוב בארגון כמו בנק, כיוון שבנק הוא ארגון שבו מי שעומד מול הלקוח ועבור הלקוח הוא המותג עצמו. הוא מייצג את הערכים, ההתנהלות, החדשנות, המקצועיות. וככל שהמותג יותר גדול ומשמעותי, חשובה הזדהות העובדים והיכולת לייצג את הבנק כיאות".
כדוגמה נותנת גת את התהליך שליווה את הטמעת "הבנקאות ההיברידית": "מערך ההדרכה ריכז אנשים שהוצאו מתוך היחידות שלהם, הוטמעו בסניפים ושהו בכל סניף זמן קצר עד שראו שהשינוי הוטמע. בכל סניף מונה נאמן המייצג את הסניף מול המטה בעניין המדובר ומפיץ את הבשורה בסניף שלו. אנחנו מנהלים בין סניפים תחרויות על ידע. כל אחד עם המחשב האישי עונה על שאלון וצריך לעבור ציון מסוים. יש הרבה תחרויות עמידה ביעדים בין יחידות".
כמו ב-HOT, גם כאן נעשה שימוש ראשוני באמצעי הפרסום כלפי חוץ, כדי להטמיע את המסרים קודם כל כלפי פנים. "כשעלינו עם הפרסומת האחרונה", מספרת גת, "ערכנו תחרות מי יודע כמה אנשים עומדים על המרפסות בתשדיר. העובדים הקליטו, ראו את הפרסומת אחורה וקדימה לפני כולם, ועל הדרך הגבירו מעורבות. ביום שהעלינו את סרטון 'להעביר את דביר' שבו הוא עובר בנק, שלחנו בקבוקי שמפניה לסניפים - כי דביר סוף-סוף עבר".
- מה השתנה בתפיסה הבסיסית לעומת העבר?
"ההבנה של מותג כסך חלקי הארגון, ולא רק התקשורת של המותג. אם פעם מספיק היה לתקשר עם העובדים, היום מבינים שכל יחידה בארגון וכל עובד הם בעצם המותג עצמו. ארגונים שממשיכים לחשוב שתקשורת היא הדבר היחיד שבונה מותג - לא בונים מותג".
שינוי נוסף, מודה גת, הוא בהשקעה הכספית בהטמעת המיתוג בתוך ארגונים. "להערכתי משקיעים בנושא פי שניים מלפני עשור. חייבים הלימה בין העובדים והתקשורת - אי אפשר בלעדיה".
המטרו של DHL
"התהליך הפנימי אכן קורה לא מעט בזמן האחרון", אומר מעיין נווה, מנכ"ל ובעלים בחברת ייעוץ התקשורת קום אנד סנס. "היום ברור לכולם שגם עובדי החברה הם ציבור, הם קהל, הם שגרירי מסר - וזה ציבור עם חשיבות אדירה למותג. מיתוג פנימי הוא בעצם יחסי ציבור פנימה, לתוך הארגון. אם העובדים והמנהלים לא מאמינים במסר ובמה שהתאגיד מוכר, זה לא ילך. רצוי לדעת לנהל את השיח הזה ולתקשר איתם נכון. זה דומה לפעילות יח"צ שעושים כלפי חוץ, רק כלפי פנים. צריך להתאמץ לייצר חוויה".
איך זה קורה? מהפרטים הקטנים: "כל דבר שיוצא מההנהלה כדאי שיהיה ברוח המותג - מאגרות ברכה, דרך דיווחים ועד הזמנות לאירועי חברה. צריך לחשוב איך זה נשמע ונראה, לתקשר אירועים לפני, אחרי ותוך כדי, לעורר מוטיבציה ושיתוף, להעלות תמונות ברשת הפנימית, לאפשר הבעת דעה - ובעיקר לשקף לעובדים איך רואים אותם מבחוץ".
"אם פעם המדיניות הייתה 'בואו נשמור הכל בחדרי חדרים'", אומר עופר גולן, סמנכ"ל החברה וראש מחלקת תקשורת, "היום מבינים שכל דבר יכול לצאת החוצה. ההנהלה מבינה שהיא חייבת לגייס את העובדים לכל מהלך. אם אני מניח שמידע מסוים ימצא את דרכו החוצה, אכוון את המסרים שאני מפמפם בפנים לאיך שאני רוצה שהם ייראו בחוץ.
"אני רוצה להעצים את ההישג שלי אל מול העובד, מתוך הבנה שהנאמנות שלו והבנת המותג הם לא סתם אמירות מהפה לחוץ. הבנה שההון האנושי שלך הוא משהו שצריך להשקיע בו היא מהותית - באמצעות ניו מדיה, בחוויות של 'וואו'. זה הרבה יותר מ'תודה' לעובדים, היום מתקשרים הצלחות ושיאים - זו המקבילה הפנימית של קידום מכירות בעולם החיצוני".
אם פעם תחרויות היו גורם שמניע עובדים, מוסיף גולן, היום הטרנד בפן הניהולי הוא יותר של תרומה לחברה או למחלקה. "עובדים לוקחים על עצמם פרויקטים לשיפור תנאי עבודה, לתרומה לקהילה. זו לא רק תחרות של הישגים שיכולה לעזור לפריון ויעילות. מעורבים פה תהליכים נוספים".
וביח"צ, כמו ביח"צ, למקוריות ולמעוף יש מקום בפעילות שנחשבת מוצלחת. בחברת השילוח DHL החל המיתוג הפנימי בתהליך ארוך של מחקר, שכלל קבוצות מיקוד עם עובדים שעזבו, ניתוח של כל שיחות העזיבה ושיחות עם עובדים חזקים - בעקבותיהם נערך מיפוי של כל התפקידים בארגון למפת מטרו, כמו ברכבת תחתית, המסמנת תחנות ותפקידים עם מסלול קידום לעובדים ואפשרויות מעבר בין האגפים השונים של החברה. כיום, מקבל עובד כבר ביומו הראשון בחברה את מפת המטרו, כך שיוכל לתכנן את המסלול האישי שלו.
בתוך ארבע שנים, מתגאים ב-DHL, צנח שיעור הנשירה מ-70% ל-24%, שיעור הקידומים הפנימיים בחברה עומד על 68% ובמדד שביעות הרצון של העובדים ישנו זינוק מ-64% ל-72%. בחברה רואים זאת כהצלחה בהתמודדות עם האתגר שמציבים בני דור ה-Y בפני מעסיקים, עם חוסר הנאמנות למקום עבודה קבוע והצורך בגיוון תעסוקתי.
דמות וירטואלית למשבר ארגוני
יועץ השיווק והאסטרטגיה אבי זיתן סבור שלמחאה החברתית חלק בטרנד החדש. בעקבותיה, הוא טוען, "השתנה הקוד. אם בעבר בעלי העניין בחברה היו היו"רים ובעלי הבית, היום מבינים שבעלי העניין החדשים הם העובדים, הספקים והלקוחות בעיקר. האדם הקטן אמר את דברו והכוח חזר פנימה: היעדים הם העובדים והלקוחות.
"פעם בימי גיבוש היו שולחים לכפרי נופש ולאירועים", אומר זיתן, "היום מכוונים לסדנאות העשרה והעצמה. כחלק מהעניין מנכ"לים וראשי ארגון מעורבים יותר עם העובדים. הניהול נעשה יותר אישי וקרוב, קיצרו את המבנה הארגוני. יש כאן השפעה של קרבה ואינטימיות, תחושת 'אני חשוב לארגון' ויצירת הזדהות איתו".
בלא מעט מקרים, הוא מסביר, נעשה תהליך המיתוג סביב משבר ארגוני הדורש התערבות בשטח. למשל, המיזוג בין חברת סאנדיסק ו-M סיסטמס הישראלית, שלווה בתחושות קשות ודרש התערבות בקרב העובדים. בעקבות תהליך הגיבוש הראשוני, יצרו בחברה אייקון פנים-ארגוני עבור העובדים - דמות בשם "פלאש": "הרגשנו שיש קושי גדול כשההנהלה מדברת לעובדים", אומר סגמן. "היינו צריכים דמות מתווכת. בכל פעם שהושק משהו, כשרצו להפיץ בשורות, זה נעשה בשמו. פתאום העובדים נתקלו בדמות אנימטורית בגובה העיניים, כזו שצוחקת על המנהלים ומספרת בדיחות. מאנשים שהולכים עם הראש למטה זה הפך לשיחת היום במסדרונות". מהדמות הופקו סרטונים לסלולר, כרטיסי חניה ועוד - והמורל השתפר פלאים, לצד תחושת המעורבות והמחויבות.
הווריאציה של חברת יוניליוור על הנושא הייתה מעט שונה: בספטמבר האחרון, ערב החגים, ניצלה החברה השקה של מותג שמפו בארץ ויצאה בפרויקט שטח נרחב, שבמסגרתו יצאו כ-1,500 עובדי החברה, כולל ההנהלה הבכירה, מצוידים בחולצות ממותגות ובקופונים לרשתות השיווק בארץ ושימשו כדיילים וכמקדמי מכירות של מוצריה במשך שבוע.
שיעור ההשתתפות מצד העובדים, אומרת סמנכ"לית משאבי אנוש, חמוטל דדיה, היה יוצא דופן. הפרויקט דרש שיתוף פעולה רוחבי בין פונקציות שונות בארגון, כמו משאבי אנוש, מכירות, לוגיסטיקה ושיווק ותוכנן על ידי צוות חוצה-חברה. הפילוח היה מגוון וכלל את שבעת אתרי החברה וגם עובדים בכל הרמות - מעובדי המפעלים ופסי ייצור ועד למנכ"ל. "היו שתי מטרות: הגברת מעורבות העובדים באמצעות הנעת כל עובדי החברה להשתתף והגדלת מכירות החגים תוך מיקוד הפוקוס בלקוחות הקמעונאיים ובצרכן", אומרת דדיה. "מעבר להשפעה החיובית על המכירות, העובדים נרתמו למעורבות אמיתית וזכו לתחושת גאווה בעצמם ובחברה".
"אין פה טיפה של ציניות"
טיפוס הרואי למצדה, שירת המנון, חתימה על הצהרת נאמנות - הסממנים הגרנדיוזיים האלה, שלא לומר מיושנים, עלולים לעורר תחושה של אי נוחות בקרב הצופה מהצד, אולי גם בקרב כמה מהעובדים הנקראים אל הדגל. האם הבחירה בטקסים מסוג זה נבונה מצד ראשי החברות, שמנסים ללכד את עובדיהם, או שמא מוקצנת מדי?
סמנכ"ל משאבי אנוש בבזק בינלאומי, צחי דותן, אינו רואה בכך כל בעיה. "הטיפוס על המצדה היה משהו שעד היום מדברים עליו בארגון", הוא אומר. "השיח שהוא יצר, ההתרגשות, תחושת הגאווה, הנלהבות, התרוממות הרוח - כל אלו מילים קטנות מכדי לתאר מה זה עשה לרוח הארגונית. פשוט בוסט אדיר. כשזה בא בשילוב מתאים של טיימינג נכון כמו שהיה אצלנו, על רקע הישגים והצלחות של החברה, של תחושה של כל אחד מן העובדים שיש לו תרומה לכך, ושל תרבות ארגונית שיודעת להכיל אירועים כאלו בלי טיפה של ציניות, זה כנראה המפתח להצלחה".
מעיין נווה מקום אנד סנס סבור שהתשובה לכך היא באופן שבו נעשים הדברים, ועד כמה הם מוכתבים מגבוה. "על מנת להפיק ערך אמיתי מכלים פנים-ארגוניים כאלה", הוא אומר, "כמו יצירת אמנת שירות וחזון, נכון לקיימם כתהליך משתף מול מנהלים ועובדים. צריך להסביר את הרציונל ולרתום את הארגון להשתתף בתהליך. במרבית המקרים 'הנחתה' מצד ההנהלה פשוט לא עובדת".
בדרך של שיתוף, מוסיף נווה, הארגון יכול להפיק ערך גם מתהליך העבודה ולא רק מתוצאותיו, ולהימנע מלהגיע לתחושות קשות של העובדים, חוסר הזדהות או ציניות מיותרת: "חברה שמנסה לקצר שלבים תמצא עצמה מטפלת בהתנגדויות מצד עובדים, מעל ומתחת לפני השטח, שעשויים לחוות את התהליך כסינתטי, מאולץ או רדוד, במקם לחוות אותו כתהליך חווייתי, אותנטי ומצמיח".
כתבות
ני"ע
