שלמור-אבנון-עמיחי: "לא חשבנו שהמשבר יהיה כזה אדיר"

"יום אחד אני אחזור לנהל את שלמור-אבנון-עמיחי", אמר לי לפני פחות משנה אדם אבנון, בנו של שלומי אבנון, במעין הצהרת כוונות לטווח של 4-5 שנים. באותם ימים היו עדיין שלושת המייסדים של המשרד בתמונה, גדעון עמיחי קטף יבול שיא של פרסים בקאן, אבל אבנון הצעיר כבר הבין שהמגמה אינה טובה. אלא שאפילו הוא, המפוכח יחסית למנהלים באותה עת, לא חזה את המפץ הגדול של המשרד, שרשם בתוך חודשים ספורים את ההתרסקות המהירה ביותר בהיסטוריה המקומית של ענף הפרסום.

נראה שבשלמור-אבנון-עמיחי לא דילגו על שום טעות אפשרית: הם נמנעו מלדווח ללקוחות על עזיבתו הצפויה של גדעון עמיחי, הדמות המזוהה ביותר עם המשרד, אף שידעו עליה שנה מראש, וביצעו בחירה תמוהה של 3 מנהלים צעירים ולא מוכרים שאמורים היו לקבל לידיהם את המושכות. הלקוחות הכועסים, שחלקם הרגישו שהמייסדים "לקחו את הכסף ונטשו", הצביעו ברגליים ועזבו בהמוניהם. אדם אבנון נקרא לדגל על-ידי אדם פולצ'ק, אחד המנהלים הצעירים, ויחד ניסו לגייס נבחרת טאלנטים שתרכיב כוורת ניהולית חדשה, אך זה לא היה פשוט. מכה נוספת ניחתה על המשרד כשפולצ'ק עצמו בחר לעזוב. ומעל הכל ריחף סימן שאלה ענקי: מה יהיה עם תקציב הפרסום של שטראוס? לכולם היה ברור שזאת רק שאלה של זמן עד שהמפרסם הגדול בארץ ימצא לעצמו בית חדש, יציב יותר, ונדמה היה שהעזיבה תהיה סוג של גזר דין מוות לשלמור אבנון עמיחי.

אבל בשבועות האחרונים נראה כי אפשר לסכם את שלב ההתרסקות ולהתחיל לדבר על מחר חדש, שיהיה כנראה שונה מאוד מעידן דור המייסדים. בשטראוס אמנם העבירו את החלק העיקרי של התקציב לאדלר חומסקי, אך הותירו לשלמור את תקציבי יטבתה והמלוחים, מה ששמר כסף בקופה וגם נתן סוג של אישור. בניית הכוורת המקצועית הושלמה, וכך, לראיון הנוכחי מגיע אדם אבנון מעמדה אחרת - מנכ"ל שלמור-אבנון-עמיחי - כשהוא מלווה במשנה למנכ"ל גיא וינברגר, לשעבר משנה למנכ"ל זרמון-גולדמן, ובמנהל הקריאייטיב הראשי בני ברונסקי, לשעבר מנהל קריאייטיב במקאן, ויחד הם אמורים להיות ראש החץ שיוביל את המשרד לזמנים טובים יותר.

אבנון מחויך ואופטימי, אבל נטול 10 ק"ג שגבו ממנו החודשים האחרונים. כשאני שואלת אותו על הרזון הפתאומי, הוא מחייך ואומר "אין טוב בלי רע", ומרצין ומוסיף: "היו רגעים שזה היה כבד מנשוא. החוויות היומיומיות שלנו לא פשוטות, ואני לא חושב שמישהו התמודד איתן בענף הפרסום. בשלב מוקדם קלטתי חלק גדול מהתמונה, אבל לא את הקצב. אף אחד לא חשב שזה יהיה בקצב כזה אדיר, עוצמתי, ובתקופה קצרה יחסית. היו המון לילות בלי שינה, לחצים אדירים. יש פער בין העבודות שמביאים, המקצועיות שרואים, ובין החסם שיש ללקוח בהקשבה אלינו בגלל המצב והתדמית של המשרד. קרה שישבנו עם לקוח והוא אמר שמקצועית זה מצוין, אבל בגלל הדרמות הוא לא יכול לתת לנו את המושכות".

- מה מרגישים בעיצומו של משבר כזה? קמים בבוקר ושואלים מה יקרה לי היום?

"תקופה ארוכה קמתי בבוקר ושאלתי איזה פגזים ייפלו לי על הראש היום. זו תחושה יומיומית של קרבות מלחמה אמיתיים, כאילו אנחנו נמצאים בתעלות בסיני ויורים עלינו. אתה מצליח בפרזנטציה, ואז פותח עיתון ומגלה שיש דיבורים מתקדמים שלקוח אחר שלך עומד לעזוב, מקבל טלפונים מאנשים שאומרים שלקוח X נפגש עם פרסומאי Y, ואנחנו ידועים כענף תחרותי, ענף של כרישים".

- ידעת שעטים לך על התקציבים?

"ודאי. ידעתי ואני יודע גם היום. הם הרגישו את החולשה וזינקו על הטרף, ומהצד שלהם אני יכול להבין את זה, כי זה עסקים. אני לא בא בטענות, הם עושים את מה שנכון להם, אבל אני חושב שהענף איבד את האתיקה המקצועית שלו. אני רואה מכרז כמו טמבור, שהוא לא מהתקציבים מהגדולים, וחצי ענף ניגש למכרז. לא הייתי ניגש למכרז כזה, כי אני חושב שכענף אנחנו צריכים לדעת שיש לנו גבול מסוים בהתנהלות, ולא לכל מכרז ותנאים של לקוחות אנחנו מוכנים להסכים. אנחנו, כענף, הבאנו על עצמנו את ההידרדרות בתפיסה שלנו כשותפים, בעיני הלקוחות".

משלמים על טעויות של אחרים

מי שהצליח בסופו של דבר להציל את תקציב שטראוס, ובכך כנראה להציל את המשרד, היה שלומי אבנון, שהלך לציון בלס, מנכ"ל שטראוס ישראל והתחנן על חיי המשרד והעובדים. בלס, בצעד אנושי בלתי צפוי, שאינו מאפיין את התנהלות המפרסמים בדרך כלל, הותיר למשרד נתח בתקציב.

- איך הרגשתם באותו היום?

אבנון: "אושר גדול. שהצלחנו לעצור את הדימום ואת עזיבת הלקוחות. ידענו שבהחלטה הזאת אנחנו מסיימים פרק קשה מאוד במשבר של המשרד. זה יצר ודאות שנעצרה ההתרסקות, שאנחנו יודעים איפה אנחנו עומדים, מה הכלים והיתרונות שלנו אל מול המקום הריאלי שלנו בשוק. גם היום אנחנו במאבק, אבל שלב א' הסתיים".

- היה שלב שאמרת לעצמך "אנחנו מתרסקים"?

"היה שלב שאמרתי לעצמי 'אני רוצה לגמור עם השלב הזה'. ההתרסקות הייתה ברורה לי. המשרד, בתוך פחות משנה, איבד כמעט את כל לקוחות העוגן שלו. נחתכנו ב-40% ונתמקם כנראה בעשירייה השנייה למעלה. לאורך זמן אני מאמין שנחזור חזרה למקום שאנחנו רוצים להיות בו - גבוה בעשירייה הראשונה".

ברונסקי: "בסופו של דבר, השאירו לנו את יטבתה ואת כל המלוחים. כל אחת מהחטיבות שנשארה זה בגלל שהמנכ"ל וסמנכ"ל השיווק של אותה חטיבה אמרו לבלס 'אנחנו מבסוטים, טוב לנו. אנחנו לא רוצים לעזוב. החיים שלנו טובים בשלמור החדש'. לפני שהגענו, הייתה אי שביעות רצון, ואנחנו לא מסתירים אותה, שהניעה את התהליך שבגללו שטראוס עזב".

וינברגר: "היום, לקוחות ענק כמו שטראוס, אורנג' וסלקום, הם לא בהכרח הליגה שלנו. יש המון לקוחות, בינוניים וקטנים, שבהחלט אפשר לעשות איתם עבודה מדהימה והם זקוקים לאנשי מקצוע טובים ביותר".

- אתה לא מרגיש שהלקוחות הגדולים במשק הם המקום הטבעי שלך?

"יכול להיות שחברות הענק, כרגע, לא יכולות להגיע באופן מידי. הן יגיעו בעוד שנה-שנתיים. אנחנו פה כדי לרוץ מרתון".

- יש הרבה לקוחות שכועסים על המשרד.

אבנון: "אנחנו משלמים בריבית דריבית על דברים מן עבר שאינם קשורים במנדט שקיבלנו. לקוחות כועסים על ההתנהלות, על השותפים הקודמים. נעשו מהלכים שבדיעבד היו טעויות גדולות מאוד. אני בטוח ש-99% מהעזיבות של הלקוחות היו על בסיס אמוציונלי, וזה טבעי. אילו חלקם היו נותנים לנו הזדמנות, היינו מוכיחים שאנחנו ראויים ויכולים לטפל בהם".

- לקוחות עזבו אחרי שנה שהייתה בעייתית מבחינתם בהתנהלות מולכם.

"לקוחות אמרו לי 'אין לנו טענה כלפיך, אבל אתה חייב להבין את מצבנו: אנחנו כבר שנה וחצי נמצאים בתהליך, והחוויות שהמשרד חווה משפיעות עלינו'. אני חייב לעשות צדק עם השותפים המייסדים. יש איזו סברה ששמעתי, שכביכול הם רימו את הלקוחות, עשו דברים לא בשקיפות בזה שעזבו. אבל אנשים הגיעו לגיל מסוים והעבירו את המושכות בתהליך ארוך טווח, בצורה מסודרת ככל שיכלו. היו טעויות בדרך, לא הכל נעשה בצורה נכונה וחלקה, אבל לא הייתה כוונה רעה. הם בחרו צוותים שעשו את העבודה ללקוחות מתוך כוונה לשמור על עקביות".

- אז איך אתה מסביר את כעסם הגדול של הלקוחות?

"זה נובע מתפיסה של עשיית הדברים כלפי חוץ. הארגון חווה את המשבר עוד לפני החלפת ההנהלה, עם עזיבת אורנג', דפי זהב, ישראכרט. כנראה המודל שהם רצו לבנות, שתיאורטית נראה נכון - שלושה מנכ"לים, לשעתק את מודל דור המייסדים בהנהלה מקצועית - לא יכול לעבוד. צריך להיות מנכ"ל וצוות, ולכל אחד צריך הגדרות ברורות. לדעת מי האחראי האולטימטיבי".

- למה לא לוותר על השם שלמור אבנון עמיחי?

"אנחנו נמצאים בתהליך שבסופו נוותר על השם 'שלמור אבנון עמיחי'. זה חלק מהחיבור שלנו ל-y&r, בהיותנו חלק מרשת בינלאומית, עם גב כלכלי חזק מאוד ועם אנשים ברשת שתומכים בנו. תחת זה נביא ונמשיך לחזק חברות שיודעות לתת ערך לשוק, כמו וונדרמן (חברת דיירקט שאבנון הקים את הסניף הישראלי שלה, ובאחרונה מוזגה לתוך המשרד - עב"ל)".

- אתה מרגיש שכמנהל עברת תהליך התבגרות מזורז?

"התחלתי בו כשהקמתי את וונדרמן. יצאתי משלמור אבנון עמיחי בתחושה של אופטימיות. מכירים אותי, את המשפחה, המשרד חזק, יש המון לקוחות. אבל היה תהליך של שנה עד שהצלחנו לייצר מיצוב מסודר לעסק שלנו. זה הכין אותי ברמה מסוימת למנכ"לות של שלמור אבנון עמיחי.

"המשבר הזה נתן לי להבין עוד דברים: שאין ארוחות חינם. אין קיצורי דרך. אף אחד לא ייתן לי משהו בגלל שקוראים לי אדם אבנון, אלא רק אם ניתן ללקוחות שלנו ערך אמיתי שתורם לעסק שלהם. זה גם לימד אותי שיוהרה זה הדבר הכי גרוע שיכול להיות לעסק. עסק שלא נלחם על כל לקוח שרוצה להיפגש איתו, שלא כל לקוח מתאים לו, בעיניי זו רעה חולה. בשלמור היה איזשהו מקום של שובע, עם כל ההצלחות.

"הנפילה נותנת לי דרייב מדהים. אני אוהד הפועל תל אביב, וזה תמיד להיות בתחושה של אנדרדוג. דווקא בגלל המשבר בחרתי לקפוץ לספינה, להוכיח שאנחנו יכולים להצליח. ואני אוכיח שאני יכול לקחת את החברה ולהוביל אותה למקום שהייתה בו - אולי אפילו טוב יותר. דווקא מתוך החוויות שעברתי יצאתי מהבועה השלמורית שהייתי בה".

"לא באג'נדה שלנו להתמזג"

למייסדי המשרד, לרשת y&r ולעומד בראשה דיוויד סייבל, שנחשב לחברו הקרוב של שלומי אבנון. אמנם לקח זמן להבין ולהפנים את עוצמת המשבר, אבל למרות זאת, אחת האפשרויות שנבחנו בשנה האחרונה הייתה רכישת משרד נוסף בישראל. נראה כי היה מי שחשב על מיזוג כדי "להציל" את שלמור, ויש מי שרצה לראות משרד נוסף בתוך הקבוצה. ל"פירמה" נודע כי התנהלו שיחות מספר עם גליקמן נטלר סמסונוב במטרה לבחון רכישת מניות במשרד. המגעים לא הבשילו והעסקה לא התקדמה.

אדם אבנון מאשר: "עוד לפני תקופתנו היו מספר פגישות עם גליקמן, כדי לבחון את רכישתם כמשרד שני ברשת. עכשיו לא באג'נדה שלנו להתמזג או לרכוש משרד אחר. אני גם לא רואה במשרדים משהו שייתן לי ערך במיזוג מלבד הגודל. הערך המוסף שאנחנו מחפשים הוא מקצועי, בתחומים שבהם אנחנו חזקים פחות, לדוגמה, עולמות הדיגיטל. חברות דיגיטל וטכנולוגיה מעניינים אותנו מאוד, לכן אנחנו משקיעים בחיזוק וונדרמן. לכן פתחנו שיתוף פעולה עם מיקרוסופט, תחת ההיבט הבינלאומי לחממות של טכנולוגיות וחברות סטארט-אפ. אין לנו כוונה להתמזג או לרכוש משרד פרסום מסורתי. זה נכון גם מבחינת הרשת".

אבנון שם את הדברים על השולחן: "בניגוד לעבר, אחד הדברים שחשובים לנו הוא לא לבנות את המשרד סביב בן אדם אחד", הוא אומר. "ברור לנו מה זה עשה. ב-10 השנים האחרונות המשרד הובל על ידי דמות אחת מרכזית, גדעון עמיחי, וזה היה ראש חץ רחוק. עזיבתו הייתה חלק מגורמי המשבר שפקד את המשרד. כשנכנסתי לתפקיד בחודש פברואר החלטתי שהחזון שלי הוא לא הצגה של אדם אחד, אלא צוות חזק שגם יקבל הכרה. חשוב לחזק את הקריאייטיב וגם את החוליה החלשה יותר, הצד האסטרטגי, ולכן חברי השלישייה הזאת מבחינתי משלימים זה את זה. אני על הניהול, גיא כמשנה אך מנקודת המבט של האסטרטגיה, ובני כמנהל הקריאייטיב הראשי".

וינברגר: "היום השוק הפך להיות כל כך תחרותי מבחינת הלקוחות והצרכים שלהם, שלא מספיק בן אדם שמזוהה עם קריאייטיב טוב או עם אסטרטגיה. צריך לתת פתרון הרבה יותר עמוק, רחב, שמתפרס על המון פלטפורמות של מדיה ומידע ואינטגרציות. במקאן ובפובליסיס, למשל, בחרו להביא פיגורה בולטת שתוביל, ועדיין מקאן אריקסון זה אילן שילוח, ולא משנה אם הוא פעיל או לא. הארגון נושם את התרבות הארגונית שלו, התפיסה שלו והחזון שלו - לטוב ולרע. וחומסקי - הוא לא הפנים של אדלר חומסקי? ובאומן לא הפנים של סאצ'י? פה יש תפיסה שונה. אנחנו לא חוסים בצלם. אנחנו ממשיכים את המסורת של שלמור. אבל נדרשנו לעשות ולהביא משהו חדש".

- היום, כשאתם באים ללקוח, הוא מסוגל להסתכל נקי על שלמור אבנון עמיחי?

אבנון: "עם העננה הזאת גמרנו. היום, גם במשרדי פרסום ללא בעלות בינלאומית עוברים למקום יותר מקצועי. טביעת האצבע של השותפים המייסדים הייתה מאוד דומיננטית, ואנחנו עוברים לראייה יותר מקצועית במובן של ניהול מקצועי יותר. לצד עבודה מקצועית בצד הקריאטיבי חיזקנו את הצד האסטרטגי והצד של הדיגיטל".

- אנחנו מדברים על המשרד שהיה בו ערן גפן, מאנשי הדיגיטל המוכשרים שצמחו פה, וגדעון עמיחי.

"נכון. אבל לאורך השנים המשרד תויג במקום מאוד קריאטיבי. אסטרטגיה לא נתפסה כצד החזק שלו בהיבט השיווקי של המילה, ואנחנו תופסים את האסטרטגיה כמכשיר שצריך לייצר פריצות דרך שיווקיות ללקוחותינו ולמותגים שהם מחזיקים. בזה יש היום מחסור בחלק מהמשרדים, ולשם אנחנו מכוונים. אנחנו מוסיפים לראייה שלנו את ההסתכלות על עולם הפרסום והצרכנים החדשים. כולם מתעסקים בזה, אבל אף אחד לא פיצח את זה באמת. יש פה צוות, שעם הגיל שלנו והמקום שאנחנו נמצאים בו יכול להיות כעין מתווך בין מנהלי שיווק ומנכ"לים של חברות גדולות מדור מסוים ובין דור הצרכנים החדש.

"אנחנו מכניסים חזרה לארגון את מה שהיה לו בתחילת דרכו: המון רעב לשנות, ללכת ולא לקבל כל דבר כמובן מאליו, להיאבק. בשנים האחרונות היה הרבה פחות רעב. הרבה דברים הגיעו כמובנים מאליהם. היה צריך להיאבק פחות כדי לקבל. אנחנו באים עם רעב להצליח".

גדעון כבר לא גר כאן יותר

אין חולק על כך שמי שהיה מזוהה יותר מכל עם המשרד הוא מנהל הקריאייטיב לשעבר, גדעון עמיחי, מאנשי הפרסום הגדולים והמשפיעים שצמחו בתעשייה, שעשה את הלא ייאמן והביא למשרדו ולרשת מספר לא מבוטל של אריות מתחרות הפרסום בקאן, הנחשבת לאולימפיאדה של תחרויות הפרסום. לכן, נראה כי את התפקיד הכי לא פשוט קיבל בני ברונסקי, שסביר להניח כי עבודתו תושווה לזו של עמיחי. כשאני שואלת אותו על כך, הוא לא מתרגש: "אין ספק שאנשים ידברו על הנעליים הגדולות. זה לא מטריד אותי. אני לא רואה את עצמי כממשיך דרכו של גדעון. אני לא שואל את עצמי אם אהיה גדעון או לא. אם יש כאלה ששואלים את עצמם - אהלן וסהלן".

ברונסקי אומר שהוא מכבד את עמיחי ומעריך אותו כאיש מקצוע, אבל "אני מנהל אחרת. לא הכרתי אותו באופן אישי, אבל היה בו משהו של 'עזוב, תן לי לעשות את העבודה. אל תפריע, ואני אעשה אותך עשיר'. אני לא כזה. אני קשוב לצוות, ללקוח. בתחילת העבודה על כל קמפיין גדול, עם רוב הלקוחות, התכנסנו ליום אחד וישבנו עם הלקוח והאנשים והאזנו להם. אני האוטוריטה בתחום הפרסום, אבל את הביזנס של הלקוח אף אחד לא מבין יותר ממנו. העניין הוא לא איך אני במקלחת מביא רעיון ענק, אלא איך כל האנשים שיש להם הידע סביב המותג מביאים אותו יחד לכדי מוצר.

"עולם הפרסום, ובמיוחד אנשי קריאייטיב, סובלים קצת מהיבריס", הוא מחדד. "אנשים רבים וטובים, שחושבים שהשמש זורחת להם מהתחת. בדקתי, היא לא. לא כל הלקוחות מטומטמים, גם לא כולם אצלנו גאונים. אני מבער את הבערות הזאת ש'אנחנו ניתן ללקוח בראש ונסביר לו מה צריך'. אנחנו לא צריכים להיות יס-מנים של הלקוחות, אבל להאזין להם, לנהל איתם דיאלוג, זה האל"ף-בי"ת של ההצלחה. יש לי אגו חזק, אבל אני לא מאלה שנכנסים לחדר וצריך לפנות את האגואים האחרים. הבנתי את הכוח של העבודה המשותפת. זה לא רק 'בוא נשחק ולא נריב'. אני באמת מאמין שאם אתה יושב ומנהל דיאלוג עם בן אדם חכם מהצד השני, רק דברים טובים יקרו".

- למה חזרת למשרד פרסום?

"'משורה ישחרר רק המוות'. יש אנשים שיש להם את החיידק ולא תוציאי אותו מהם. כולם פנו אליי: 'מה דעתך לבוא לכאן', 'בוא תצטרף'. לא בער לי, היה לי טוב. ודווקא המשבר הזה מאוד מצא חן בעיניי, כי הוא באמת נקודה שבה אתה יכול להגשים את החזון שלך. בשלמור הייתה הזדמנות, והרחתי את זה שאדם באמת ייתן לי לעבוד. נעשה את זה ביחד".

- אתם מגיעים ממשרדים שהדנ"א שלהם שונה מזה של שלמור המסורתי.

וינברגר: "יש פה גישור על כמה תרבויות. אני לא בא לעבוד בתרבות השלמורית. אני ובני מביאים צבע חדש. ארבע פעמים הציעו לי להצטרף לשלמור. גדעון חיזר אחריי שאבוא ולא רציתי, גם כי הרגשתי שהתרבות השלמורית קצת נגועה ברעב לפרסים ולתחרויות קריאייטיב. זו אג'נדה שלא התחברתי אליה. אם עושים מהלך מדהים ומדובר ואהוב, שמביא לתוצאות עסקיות וגם זוכה בפרסים, זה מבורך, אבל אם הפרס הופך למטרה לנגד עיניך, זה פסול".

ברונסקי: "אני התעצבתי וגדלתי לפני התקופה שעשו בה כל מיני פטנטים כדי לזכות בתחרויות. בשנים האחרונות זה קצת שונה. אני מאוד רוצה לזכות בפרסים, אבל לזכות בפרס על דגלונים שאתקע בכפר סבא מעניין אותי פחות מקמפיין אמיתי, שבו הלקוח מאושר, יש תוצאות עסקיות וגם אביא פרס. כרגע אין לי זמן להתעסק בכל מיני קשקושים של קמפיינים יזומים חסרי משמעות לטובת תחרות, כי יש לי חנות לנהל".

- יש הרבה קמפיינים שנוצרים רק לצורך תחרויות?

וינברגר: "שפטתי ביורובסט, בדג הזהב ובקקטוס - אתה רואה דברים נורא יפים, אבל הם כמו תצוגה טובה של בגדי מעצב שאף אחד לא ילבש".

אבנון: "ההצלחה קצת סימאה את עיניהם של אנשי הקריאייטיב והובילה אותם לפתרונות הקלים, לייצור דברים שלא מתפתחים, שלא מקבלים תהודה, עם פתרון טכנולוגי מאוד חזק. החוכמה הגדולה היא לשלב רעיון חזק עם חדשנות וכך לייצר את פריצת הדרך הבאה. אם עושים את זה, יהיו תוצאות וגם הפרסים יגיעו".

"אחרי שלמור אף בעלים לא מעז לפרוש"

מעניין לשבת מהצד ולצפות בדינמיקה שבין השלושה, וקשה לא לתהות איך יעבוד השילוש הזה לאורך זמן. כרגע, המושכות בידי אבנון, לכאורה, אבל ניכר שוינברגר שואף להיות דומיננטי, בעוד ברונסקי נשען לאחור ומחייך. אין ספק שהם חדורי מוטיבציה, הם באו לריאיון למכור סחורה ומנסים לעשות זאת בנחישות ובהתמדה, חוזרים שוב ושוב על המנטרות שחשוב להם להעביר.

אבנון: "שואלים אותי אם המטרה שלנו היא לחזור למקום שהיינו בו. אם כתוצאה מהמשבר אנחנו מחפשים את הדרך הכי מהירה לחזור ולהיות מקום שלישי או רביעי. לא. אנחנו מאמצים את המסורת ואת הבסיס החזק שהיו למשרד הזה, אבל המטרה איננה לשחזר את הצלחתם. אנחנו פה לא לריצת ספרינט. זה לא ייגמר מחר בבוקר. זה ייקח הרבה זמן ויצריך עבודה קשה".

וינברגר: "להבדיל מענף הפרסום, שנמצא במרדף אחרי הגודל כדי להיות הכי גדולים ביפעת - אנחנו רוצים לצמוח אבל הגודל אינו מטרה בפני עצמה. אני לא קם בבוקר כדי להיות המשרד החמישי בגודלו. דירוג יפעת לא מעניין אותי. אני רוצה להיות המשרד הכי מדובר, משפיע, מקצועי".

- אתם מרגישים שינוי בענף הפרסום?

אבנון: "אני גדלתי בבית של פרסומאי וינקתי פרסום מגיל אפס וראיתי את השלב שפרסומאים היו שותפים אמיתיים של הלקוחות שלהם, פרטנרים להחלטות. בשנים האחרונות הפכנו לדרג של ספקים. היום מחליפים משרדים - לא רק אותנו - בקלות. זה קורה בעיקר כיוון שהענף נתפס בעיני הלקוחות הרבה פחות משפיע, הרבה פחות מחובר למקבלי ההחלטות הבכירים".

וינברגר: "לקחנו מקבץ פרסומות שכיח, לא רק פרסומות שלנו, ועשינו קבוצות מיקוד על החוויה של הצרכן סביבן. ראינו שהמקבץ ברובו לא רלוונטי. זה נראה לצופים מוגזם, מופרך, ולא קשור בכלל למותג. חלק ממשבר האמון של הצרכן הסופי בפרסומות עבר ממקבלי ההחלטות אל הפרסומאים שלהם. יש תחושה שפרסומאים הם אנשים שלא מעניין אותם שום דבר חוץ מלמכור מדיה. משבר האמון, שחלחל למקומות נוספים, וערך הפרסומות שהלך וירד הורידו את קרנו של הענף. המרדף אחרי הגודל, העמלות, מכירת המדיה והשעבוד לפרסים ולרווח, הם חלק מהגורמים שבגללם הגיע הפרסום להיכן שהגיע".

אבנון: "בכל תקופה יש התבגרות בענף הפרסום. היום זה הצרכן. הצרכנים של היום חזקים יותר מהמותגים, כי הטכנולוגיה מאפשרת להם. עוד לא נולדה מחאה כמו זו של הקיץ הקודם, שהורידה על ברכיהם חברות וקונצרנים. הצרכן התבגר. מה שעבד עליו עד היום לא עובד יותר. צריכים לדבר אליו אחרת. באופן אותנטי. אנחנו לא יושבים על האולימפוס, בגלל המשבר שחווינו. היום אנחנו אנשים שמנהלים עסק הרבה יותר בגובה העיניים".

- בשנים האחרונות ניכרת נטייה של רוב הטאלנטים הבולטים בתעשייה לעבוד במשרדים קטנים.

וינברגר: "עד לא מזמן גם אני עמדתי בצומת הזה. אלה אנשים שלא רצו לעבוד תחת העננה של אילן שילוח ויורם באומן וכדומה, בתעשייה שלא משתנה כבר הרבה שנים. אבל בכל העולם יש הקבוצות הגדולות, ובארץ זה לא שונה. יהיו כמה משרדים עם תקציבים קטנים שיצליחו, אבל רוב התקציבים הגדולים יהיו ברשתות הבינלאומיות, שינוהלו על ידי צוות מקצועי. בין העבודות של המשרדים הגדולים אין בידול. כולם עובדים על פי אותם קודים, אקסיומות ושבלונות. ענף הפרסום כולו, מקטן עד גדול, מבין שהתוצר שלו קרס, ופה המרוץ - לראות מי יביא משהו חדש".

אבנון: "אני חושב שיהיו שינויים - משרדים מהעשירייה השנייה יצמחו וייכנסו לעשירייה הראשונה. מי שישכיל לאמץ חשיבה אחרת, שישנה את הפרדיגמות הקיימות, יוכל לפרוץ קדימה. זה לא טריוויאלי שאאודי הוציאו את התקציב ממשרד כמו אדלר חומסקי למשרד קטן, אברהם, או סיטרואן שעברו לפוקס גורן גלעדי. אורנג' בחרה בשני משרדים שאינם נמנים עם השישייה הגדולה. גם המשווקים מבינים שהיום התוצר של המשרדים הוא אותו תוצר. כל השוק משתנה, כולם מחפשים את עצמם".

ברונסקי: "אם היה צפוי שינוי גדול, אז דווקא הסיפור של שלמור במובנים מסוימים עצר את התהליך הזה בכמה שנים. כל בעלי המשרדים שאמרו 'אולי זה הזמן לפרוש לתאילנד', ראו את המקרה של שלמור - בבת אחת קרה משהו גדול כשהאב המייסד עזב - ולא מעזים לעזוב".

- למה צריך לקרות שמישהו עוזב והמשרד מתמוטט?

"אני לא חושב שמישהו בשלמור-אבנון-עמיחי רואה את זה ולא אכפת לו. לכולם קשה. אני בטוח שאילן שילוח יושב וחושב 'מה אני לומד מהדבר הזה, ואם אני אעזוב, איך אעשה את זה נכון יותר, כדי שלא יקרה למקאן מה שקרה לשלמור'; שיורם באומן חושב 'איך אני בונה את הקבוצה שלי נכון, שתחזיק מעמד שנים'".