השנים האבודות: ההקלטות הגנוזות של סטיב ג'ובס

פרולוג: המעבר

נכנס סטיב, יצא ג'ובס

אילו היו חייו של סטיב ג'ובס מעובדים ליצירה אופראית, יש להניח שהייתה זו טרגדיה בשלוש מערכות. המערכה הראשונה הייתה נפתחת כקומדיה פיקנטית, הנסבה על עזות מצחו של הגאון ועל פראות האופי של הנעורים. אלא שהטון הקליל היה מתחלף באחת בנימה מבשרת רע, עת היה גיבורנו הצעיר מושלך מממלכתו שלו - אפל. המערכה האחרונה הייתה נטווית סביב האירוניה הכבירה: כוכב הרוק של עולם ההיי-טק, מקריח ורך הליכות מאי-פעם, שב ומזניק את אפל אל מחוזות השוכנים אף מעבר לחלומותיו הפרועים ביותר, אך אז לוקה במחלה נוראה וגווע לאטו בעוד יצירתו המקורית הופכת לכוח מניע שטרם נודע כמוהו בעולם הדיגיטלי.

העניין הוא שלא המערכה הראשונה ולא האחרונה הן המשמעותיות בחייו של ג'ובס. דווקא המערכה האמצעית - התקופה שזכתה לכינוי "השנים האבודות", כדי לתאר את שנותיו של ג'ובס מחוץ לאפל - היא החשובה באמת בביוגרפיה שלו. הוא התיישב, הקים משפחה, למד את ערכה של הסבלנות, וחשוב מכול, הוביל שתי חברות, NeXT ופיקסאר, שהפכו אותו למנהיג שהוביל את אפל לפסגות הנוכחיות.

מה שנראה במבט ראשון כתקופת נדודים נוספת של ההיפי היחף שנשר מריד קולג' היה, למעשה, המקבילה של סטיב ג'ובס ללימודי מינהל עסקים. בטיפול תסריטאי ראוי, המערכה האמצעית הזו יכולה לשמש אפילו בסיס לסרט של פיקסאר. היא הרי מתאימה בהחלט למנטרה הפשוטה של הסטודיו: "זה החלק בסרט שבו הדמות המרכזית משתנה לטובה".

סיקרתי את ג'ובס עבור פורצ'ן והוול סטריט ז'ורנל מאז 1985, אבל בחשיבותן של "השנים האבודות" הכרתי רק לאחר מותו בסתיו שעבר. נברתי במחסן ומצאתי שלושים ומשהו קלטות שבהן ראיונות ארוכים שניהלנו מדי זמן במהלך 25 השנים האחרונות. כמה מהם נקטעו מעת לעת כשהילדים שלו התפרצו למטבח בזמן שדיברנו. באחרים הפסיק לפעמים את ההקלטה בעצמו לפני שאמר משהו שחשש שיתנקם בו. כשהאזנתי להם כעת שוב, מצויד ביתרונות המבט בדיעבד, מצאתי כי אלה שקיימנו בשנות הביניים הם מאירי העיניים ביותר.

יש בהם שיעורים רבי עוצמה: ג'ובס התבגר כמנהל וכבוס; הוא למד להפיק את המרב מן העשייה המשותפת; הוא מצא דרך להפוך את העקשנות המולדת שלו לנחישות פרודוקטיבית. הוא הפך לארכיטקט תאגידים, ולמד כי הנחת היסודות והקמת הפיגומים חשובות בבניית עסקים לא פחות מאשר בבניינים של ממש. הוא למד את אמנות המשא ומתן במגעיו עם הוליווד ולמד כיצד להיטיב לנהל כישרונות יצירתיים. וחשוב אולי יותר מכל היתר, הוא פיתח יכולת הסתגלות שהייתה חשובה מאין כמוה כאשר נסקה אפל מלהיט ללהיט. וכל זאת בתקופה שאותה רבים מחשיבים למאכזבת ביותר שלו.

תמונה ראשונה: אחרי הגירוש

מי שפועל מתוך נקמה - מועד לכישלון

סטיב ג'ובס לא תעה סתם כך אל אזורי הספר והעזובה לאחר שנושל מאפל בשנת 1985. הוא יצא לדרך ועל גבו תרמיל מלא בשאיפות נקם באלה אשר דנו אותו לגלות ובנחישות אובססיבית להוכיח לעולם שהצלחתו משכבר לא הייתה עניין מקרי וחד-פעמי.

בתוך כמה ימים מכר את כל מניות אפל שבידו, חסר אחת. מצויד בהון של כ-70 מיליון דולרים, הוא החליט להקים חברת מחשבים אחרת: NeXT. לכאורה, חברת סטארט-אפ שביקשה להשתמש במחשבים יפהפיים ורבי עוצמה כדי לחולל מהפכה בעולם החינוך. למעשה, זו חברה שהייתה אמורה לגבור ביום מן הימים על אפל.

איני מצליח לזכור דבר טוב אחד שאמר ג'ובס על שדרת הניהול של אפל בכל שנותיו מחוץ לחברה. תחילה התאונן על האופן שבו "הרעיל" המנכ"ל ג'ון סקאלי את התרבות שלה. עם חלוף השנים ועם ההידרדרות במצב אפל, ההתקפות של ג'ובס הלכו ונעשו ממוקדות יותר ויותר: "עכשיו זה נראה כמו המכשפה הרעה מהקוסם מארץ עוץ, 'אני נמסה, אני נמסה'. הכול כבר במסלול. נראה שהם לא היו מצליחים להוציא מחשב טוב אחד גם אם החיים שלהם היו תלויים בזה".

ג'ובס היה נחוש ליצור ב-NeXT מחשב מדהים. הוא התכוון להשקיע בזה משאבים עצומים, וגייס יותר מ-100 מיליון דולרים מגורמים דוגמת רוס פרו, יצרנית המדפסות היפנית קאנון ואוניברסיטת קרנגי מלון. הוא התכוון להשתמש במפעל אוטומטי יוצא מגדר הרגיל בפרמונט בקליפורניה, אשר כל משטח ופריט ייצבעו בו בגוונים ספציפיים של אפור, שחור ולבן. הוא התכוון לעשות את זה בסטייל ולעבוד עם ארכיטקט במשרה מלאה, שיספק למשרדים הראשיים של החברה ברדווד סיטי אסתטיקה חמורה ומובחנת: מקום המעלה על הדעת את החלל הפנימי של חנות אפל בת ימינו. גולת הכותרת הייתה גרם מדרגות שנראה כאילו הוא צף באוויר.

הוא התכוון לעשות את זה גם בכוחה של צורת ארגון מהפכנית, שהוא כינה "חברה פתוחה". "תחשוב על זה ככה", הסביר לי בתחילת שנות ה-90. "אם תסתכל על הגוף שלך, תראה שהתאים שלך מתמחים במשהו ספציפי, אבל בכל אחד מהם אתה יכול למצוא את התוכניות של כל הגוף. אנחנו חושבים שהחברה הכי טובה תהיה זאת שכל אדם בה מבין את התוכנית הכוללת ויכול להעריך לפיה את ההחלטות שהוא מקבל. אנחנו חושבים שהרבה החלטות קטנות, בינוניות וגדולות יתקבלו בצורה טובה פי כמה אם כל העובדים שלנו ידעו את זה".

אם את התקופה מחוץ לאפל אפשר לראות כלימודי העסקים של ג'ובס, את הפרק של NeXT יש להשוות לתקופה שבה הסטודנט המתחיל חושב שהוא כבר יודע הכול, ודחוף לו מאוד להוכיח את זה לכל העולם. ג'ובס שגה כמעט בכל פרט אפשרי. "החברה הפתוחה" הייתה כישלון מוחלט מכל בחינה פרקטית. היא התפארה בכך שמשכורות העובדים לא נשמרו בסוד; נעשה אפילו ניסיון להנהיג משכורות אחידות. זה לא עבד, כמובן, ומן הצד נעשו מיני הסכמים כדי לתגמל עובדים חשובים במיוחד.

יתר על כן, התוכנית העסקית של ג'ובס הייתה שגויה מן היסוד. נדרשו ל-NeXT שנתיים כדי להציג מוצר לצרכן. וכאשר המחשב שלה היה סוף-סוף מוכן, התברר שהוא יקר מכדי לתפוס אי-פעם נתח שוק משמעותי.

בסופו של דבר נאלץ ג'ובס להודות שהמחשב היפה להפליא היה פלופ. הוא פיטר את רוב הצוות והפך את NeXT מחברת חומרה לחברת תוכנה, שפנתה קודם כול לכתוב מחדש את מערכת ההפעלה שלה, NextSTEP, כך שתתאים למחשבים מבוססי אינטל. החברה יצרה גם סביבת פיתוח גאונית, WebObjects, שהפכה בסופו של דבר לתוכנה הנמכרת ביותר שלה.

ג'ובס לא ידע ש-WebObjects תהיה ביום מן הימים לגורם מרכזי בהקמתן של חנות אפל המקוונת ושל אייטיונז. הוא לא ידע גם שתהיה הכרטיס שלו בחזרה אל אפל. מאז ראשיתה, דרכה של NeXT הייתה דרך חתחתים, עניין שאולי הולם גוף שנולד מתוך רצון בנקמה. מזל שהיה לו גם פרויקט מן הצד.

תמונה שנייה: התיקון

לצאת מהראש של עמק הסיליקון

מבין שלוש החברות שג'ובס סייע בייסודן, פיקסאר הייתה הביטוי התאגידי והארגוני הטהור ביותר של טבעו. NeXT הייתה תולדה של *טנה ושל רצון להיפרע; פיקסאר נולדה מאהבה.

סיפורה של פיקסאר החל עוד לפני שג'ובס עזב את אפל. בראשית 1985, איש אפל ושמו אלאן קיי הסב את תשומת לבו של ג'ובס אל Graphics Group, פרויקט קטן של המפיק ג'ורג' לוקאס בקליפורניה. בעיקרו של דבר היה זה צוות של 25 מהנדסים - ובכללם "מעצב ממשק משתמש" צעיר, ג'ון לאסטר שמו - שרצו להמשיך לעבוד יחד אף שלוקאס, שהיה שרוי בעיצומה של התמודדות עם גירושים יקרים, ביקש למכור את הפרויקט.

ג'ובס קפץ להעיף מבט - וחזר עם רושם בל יימחה. הגיק הראשי של GG, אד קטמול, הציג בפניו כמה סרטי דמו קצרים פרי יצירתו של לאסטר, שלא היה מתכנת וגם לא מעצב ממשק משתמש, אלא אנימטור מוכשר שעזב את דיסני וקיבל מידי קטמול תיאור תפקיד מפוברק כדי לשכנע את לוקאס שיש הצדקה לשלם לו משכורת. הסרטים לא היו יצירות ראויות לציון, אבל הם היו תלת-ממדיים, הופקו במחשב ולא בציור ידני, והעידו על מעוף של מספר סיפורים מחונן.

כאשר ג'ובס היה באפל הוא ניסה לשכנע את הנהלת החברה לרכוש את הקבוצה, אך לשווא. לאחר שנזרק מאפל הוא חזר אל לוקאס וניהל משא ומתן קשוח. הוא שילם 5 מיליון דולרים תמורת נכסיה של הקבוצה, וסיפק 5 מיליון דולרים נוספים כהון שיאפשר את עבודתה. כך נולדה פיקסאר.

כמו במקרה של NeXT, ג'ובס לא זיהה בתחילה את הפוטנציאל האמיתי של החברה: במקור ראה ג'ובס את פיקסאר כספקית של חומרת מחשבים עילית לשני שווקים נישתיים להפליא - מחלקות האפקטים המיוחדים של הוליווד ומומחים לדימות רפואי. אלא שעד 1989 מכרה פיקסאר רק כמה מאות ממחשביה, קוביות דמויות גרניט שנמכרו ב-135 אלף דולרים האחת, וכדי להפיק מהן איזושהי תועלת נדרשו גם תחנות עבודה יקרות להפליא.

הפעם, מקורה של התפנית האסטרטגית היה הטאלנטים. ב-1990, לאסטר וקטמול אמרו לג'ובס שהם יכולים להרוויח מיצירת פרסומות טלוויזיה באנימציה ממוחשבת. ג'ובס החליט להתמקד באפשרות מרחיקת הלכת הזו, וב-1991 פיטר חלק ניכר מעובדי פיקסאר, חשף בפני הנותרים את הכיוון החדש, וארגן את החברה מחדש כדי שתוכל להתמקד בפרויקט אנימציה יחיד בכל רגע נתון.

אינטרמצו: המשפחה

ה ילד המפונק לומד להעניק

שינוי הכיוון הגדול שעברה פיקסאר התחולל פחות או יותר בד בבד עם שינוי משמעותי בחייו הפרטיים של ג'ובס עצמו: פריחת יחסיו הרומנטיים עם לורן פאוול.

זה קרה ב-1991, שנתיים לאחר שפגשה אותו בתום הרצאה לא פורמלית בבית הספר למינהל עסקים של אוניברסיטת סטנפורד, כשפאוול כבר הייתה בחודש השביעי להריונה עם בנם, ריד. הם נישאו במלון אהוואני בפארק הלאומי יוסמיטי. על החתונה, אגב, ניצח הנזיר הבודהיסטי הנודע קובון צ'ינו אוטוואגה.

ג'ובס מעולם לא נראה כטיפוס שמתחתן, וגם לא הפגין תחושת אחריות של ממש בכל הנוגע לליסה, בתו הראשונה, שנולדה מחוץ לנישואים בשנת 1978. תחילה הכחיש את אבהותו, אף שלאחר מכן קרא על-שמה מחשב של אפל. ג'ובס, שהיה אגואיסט, נרקיסיסט ומניפולטיבי מאז ילדותו, התנהג לא פעם כמו ילד מפונק שרגיל לקבל כל מה שהוא רוצה.

הפגישה עם לורן לא שינתה את אישיותו בן לילה, אבל נטיותיו האנוכיות החלו להתמתן, ועשו זאת בעיקר לאחר הצטרפותם למשפחה של ילדיו ריד, ארין ואיב בשנים 1991, 1995 ו-1998, בהתאמה. כפי שקורה להורים טריים לא פעם, ג'ובס התנהג כאילו הוא האדם הראשון בתולדות האנושות שגילה את חיי המשפחה ולמד להעריך את השמחה שהם יכולים להביא. הוא נשאר קרוב לבית במלוא מובן המילה והקים לעצמו משרד לוויין במרחק נסיעה קצרה באופניים מן הבית (לאחר שחזר אל אפל כבר לא הרבה להשתמש בו).

גם לאחר שחזר אל אפל, דבר לא היה חביב עליו יותר מאשר לבלות בבית, ואין בכך כדי לומר שלא היה וורקוהוליק. בדיעבד אפשר לומר כי המשפחה האמיתית של ג'ובס היא אולי הדבר הטוב ביותר שקרה לפיקסאר: כמשווק וכמנהיג עסקי, ג'ובס היה בשיאו כשיכול היה לחשוב על עצמו כלקוח העיקרי. מה היה הוא עצמו מבקש עבור עצמו ועבור ילדיו מסרט באנימציה ממוחשבת? זו הייתה שאלת סקר השווקים היחידה ששאל אי-פעם. מעבר לכך, הוא תמיד דרש ערכי הפקה ועיצוב גבוהים למוצרי המחשב שלו - וגילה קפדנות לא פחותה באשר לתוצרים של פיקסאר. הוא היה מעורב עד הסוף במוצר. לאסטר וקטמול לא היו יכולים לאחל לעצמם תומך אמפתי ממנו.

תמונה רביעית: השיבה

מה באמת עומד מאחורי האות i

ב-1990, זמן קצר לאחר שהחליט לאפשר ללאסטר ולקטמול להפיק פרסומות וסרטים קצרים, ג'ובס שלף ארנב מן הכובע: הוא השיג עסקת שיווק והפצה בהיקף 26 מיליון דולרים עם דיסני, והשיג די הון שיאפשר להפיק סרט אנימציה ממוחשבת באורך מלא.

בהזדמנות אחת ג'ובס הגיע אליי רותח מזעם ואמר לי שבכירי דיסני "חושבים שבשביל לתקן משהו הם פשוט צריכים לשפוך עליו מספיק כסף". בתקופה ההיא, בורות מהסוג הזה, לשיטתו, הייתה מעוררת בו חמת זעם. למרות זאת, ג'ובס ידע שהשותפות עם דיסני היא גם זו שפחות או יותר הצילה את החברה.

הפעם, איש לא דיבר גבוהה-גבוהה על "חברה פתוחה". "מבנים שמבוססים על תמריץ פשוט עובדים", הוא אמר לי. "כעיקרון, אנשים שעושים סרטים הם להקות צוענים שנפגשות כדי לעשות סרט ונפרדות כשהוא נגמר. אבל אנחנו רצינו לבנות חברה, לא לעשות רק סרט יחיד. לכן בפיקסאר לכולם יש תמריץ לבנות את החברה, בין אם הם עובדים על הסרט, על מוצר שאמור לצאת ישירות לווידיאו או על די.וי.די. לא משנה איזה שילוב של כישרון יצירתי וטכני יש להם, אנחנו רוצים שיהיה להם תמריץ שהחברה כולה תצליח".

פרט נוסף באשר למנגנון התגמולים הבהיר באיזו מידה מופלגת הצליח ג'ובס להביא בכפיפה אחת את ערכי עמק הסיליקון עם אלה של הוליווד. פיקסאר שילמה לאנימטורים שלה לא פחות מאשר לגאוני התוכנה. אלה היו ההחלטות שסללו את הדרך להצלחתה העתידית של החברה.

כאשר דיסני הפתיעה את ג'ובס וקבעה כי הסרט הראשון של פיקסאר יהיה זה שתוציא לתקופת החגים של 1995, הצוות שלו היה מוכן עם יצירה קטנה ושמה "צעצוע של סיפור". גם ג'ובס עצמו - חמוש בעסקה חדשה עם דיסני, הפעם לשלושה סרטים - היה מוכן. פיקסאר הונפקה עשרה ימים לאחר הפתיחה המסחררת של "צעצוע של סיפור", וגייסה כמעט 100 מיליון דולרים.

מאז ואילך נראה שמישהו העביר את החברה להילוך מהיר, ועד סוף ימיו פיקסאר הסבה לג'ובס הנאה מן הסוג שלא מצא כמעט בשום מקום אחר. הגיע הזמן לזרוק את הרהיטים המשומשים ולבנות אולפן של ממש באמריוויל, קליפורניה.

בתקופה הזו הוא גם הקים עבור הצוות את "אוניברסיטת פיקסאר", שם היו המהנדסים המבריקים, האמנים החכמים ואנשי הפיננסים הנבונים לומדים נושאים שונים ומשונים כדי להיטיב להבין מה עשו עמיתיהם לעבודה. היו שם שיעורים באמנות פלסטית, במחול, בתכנות, בשפות, בדרמה, במתמטיקה, בכתיבה יוצרת ואפילו בראיית חשבון. "זה היה", אמר לי פעם, "מקום העבודה הכי מגניב בעולם".

פיקסאר אמנם הסבה לג'ובס שמחה עצומה, אבל NeXT היא שהחזירה אותו אל אפל. ב-1996, לאחר ניסיון כושל לפתח ארכיטקטורת תוכנה חדשה למק, כמו גם כישלון במיזם משותף עם IBM, אפל כבר הייתה על ערש דווי. ל-NeXT, לעומת זאת, הייתה מערכת הפעלה חזקה ומודרנית בשלהי 1996, וג'ובס מכר את NeXT לאפל תמורת 400 מיליון דולרים. בתוך שישה חודשים ג'ובס השלים פוטש והיה ל-i-מנכ"ל של אפל. האות i אמורה הייתה לייצג את המילה interim - מנכ"ל זמני. ההמשך, כמובן, העיד אחרת.

אפילוג: סגירת מעגל

דברים שלמדתי בגלות

הסיפור שלאחר מכן הוא הסאגה של אפל החדשה - סיפורו של אדם שסיים 11 שנות לימוד בעולם העסקים ובא ליישם את השיעורים שלמד. כמו בראשית ימיו בפיקסאר וב-NeXT, גם הפעם היו פרטים רבים שג'ובס שגה בהם בתחילת הדרך. הוא חשב שהחברה תעסוק תמיד במכירת מחשבים, הוא חשב ש"אוטוסטרדת המידע", כפי שכינו אז את האינטרנט, תהיה רלבנטית בעיקר לעסקים.

אלא שהשנים הקשות שעברו על ג'ובס ב-NeXT ובפיקסאר לימדו אותו איך לנהל חברה גם בתקופות לא פשוטות, דבר שסייע לו לצלוח את השנתיים הראשונות שלאחר חזרתו לתפקיד. הוא הפגין משמעת שלא הייתה אופיינית לו בעבר וייעל במהירות את קווי המוצר של החברה. כפי שעשה בפיקסאר, הוא הצליח גם לאפיין את החברה מחדש באופן שיאפשר לה לעמוד מאחורי הפרויקטים האלה, ויצר את העוצמה הארגונית הדרושה כדי להציג להיט אחרי להיט. המקבילה היחידה שניתן למצוא לשרשרת הלהיטים שהניבה אפל במהלך אותו עשור - iMac, פאוארבוק, אייפוד, אייטיונז, אייפון ואייפד, אם לציין רק את הגדולים שבהם - היא שרשרת הלהיטים של פיקסאר, ובכללם "צעצוע של סיפור", "מוצאים את נמו", "משפחת סופר-על", "וול-E" ו"למעלה"; מוצרים דגולים במידה בלתי מתקבלת על הדעת, שיכולים להיות תולדה רק של חברות דגולות במידה בלתי מתקבלת על הדעת.

פיקסאר הייתה המקום שבו למד ג'ובס איך להתייחס לטאלנטים; כשדיבר איתי על עמיתיו שם הוא נשמע אחרת לגמרי מכפי שנשמע כשדיבר על עמיתיו ב-NeXT. כשחזר לאפל, הוא תיאר את בכירי המנהלים שלו בחום דומה. וכפי שעשה עם האנימטורים ועם המתכנתים בפיקסאר, כעת שילב יחד מעצבים ואנשי טכנולוגיה באפל.

השילוב הזה, בין יכולת הסתגלות לבין אינטואיציה, היה חשוב לנסיקתה של אפל. ג'ובס אולי היה אימפולסיבי מעת לעת, אבל הוא תמיד היה שיטתי מאוד. זו הסיבה שבגללה ג'ובס צדק פעמים רבות כל-כך בכל הנוגע לתמונה הגדולה גם כאשר שגה בפרטים. משכורות שקופות, למשל, היו פרט אווילי בחברה הפתוחה, אבל הרעיון הבסיסי, האפשרות של מקום עבודה שכל אחד מאנשיו מבין את המטרות של החברה בכללותה, הוא דבר שאפל היטיבה ליישם במשך יותר מעשור; ג'ובס אולי שגה בתחילה בכל הנוגע למקומה של אפל בעולם הטלפונים וההתקנים הניידים, אבל צדק בכל הנוגע לרעיון המרכזי של המחשב הניצב במרכזו של יקום דיגיטלי דינמי. מכאן נגזרה יכולתה של אפל להשיק את אייטיונז אחרי שהוציאה את האייפוד, אף שהדבר לא תוכנן מראש. ומכאן האייפון, למרות הזלזול הראשוני של ג'ובס בהתקנים שיהיו המקבילה הדיגיטלית של אולר שוויצרי.

והיה שיעור גדול נוסף שלמד מן ההרפתקה ההוליוודית שלו: אנשים זוכרים סיפורים, לא מוצרים. "הטכנולוגיה שעמלנו עליה בעשרים השנים האחרונות כבר מתפוררת באיזו מזבלה", הוא אמר לי פעם, "אבל כשהוציאו מחדש את 'שלגייה' (בדי.וי.די, בשנת 2001) היינו אחת מ-28 מיליון משפחות שקנו לעצמן עותק. זה סרט בן 60 שנה, והבן שלי ראה אותו ואהב אותו. אני לא חושב שמישהו יתקתק על מקינטוש בעוד שישים שנה".

ברגע שהבין שהוא אכן עומד למות, ג'ובס החל לחשוב בשקט וביתר רצינות על הסיפור של חייו ושל יצירותיו. לכן הפקיד על המלאכה את וולטר אייזקסון, אשר כתב ביוגרפיות רבות-מכר של דמויות מופת דוגמת בנג'מין פרנקלין, אלברט איינשטיין והנרי קיסינג'ר. ג'ובס עצמו, כמו הענקים הללו ממש, הוא אדם שסיפורו יסופר עוד פעמים רבות ויניב תובנות חדשות וגילויים חדשים. וכשישוב ויסופר, אין לתמוה אם נמצא כי השיעורים שהניבו לו השנים ה"אבודות" יתגלו כמעוררי השראה במיוחד.