רמי יהודיחה הוא לא פרסומאי קלאסי. אין לו לא את הגינונים הנכונים ולא את המלתחה הנכונה. בפעמים הראשונות שפוגשים אותו הוא עשוי להיתפס כמעט כמשעמם, עד שהוא נפתח ומתגלה. איש חד, חכם, רעב מאוד ושאפתן.
לפני כמעט עשור, ואחרי כמעט 9 שנים, הוא עזב את פוגל-אוגילבי, עוד כשהמשרד היה בעשירייה הראשונה, כדי להקים את LEAD, עסק שהתמחה אז בעיקר בתחום ה-B2B. בשוק הזה כמעט לא היו שחקנים, ואחרי שנתיים כבר היו לו לקוחות כמו בזק ומיקרוסופט. בהמשך הגיעו אדלר וחומסקי, שהיו אז בעיצומו של מסע רכישות של משרדים, והציעו הצעה.
במשך שנתיים יהודיחה סירב אך בסופו של דבר התפתה, וקבוצת אדלר-חומסקי הפכה להיות שותפה שווה ב-LEAD, מה שהתברר בסופו של דבר כרכישה הטובה ביותר שהקבוצה ביצעה.
את המחצית הנוכחית של השנה סיים LEAD במקום ה-16, תוך שהוא מציג את הגידול המשמעותי ביותר מבין המשרדים בדירוג 20 משרדי הפרסום המובילים.
יהודיחה לא הופתע מכך: "כשהקמתי את LEAD", הוא נזכר, "נכנסתי לשוק רווי, בלי קשרים ובלי שום דבר. הייתי צריך סבלנות, אמונה ונחישות. הבנתי שלקוחות לא רוצים ללכת למשרדים קטנים. מצד שני, הם גם לא רוצים ללכת למשרד גדול - זה לא איזה חלום או מטרה ללכת למשרד גדול. צריך לחפש משרד שיש לו תשתיות רחבות, שהמשרד מספיק מקצועי ואיכותי לתת לו את הפתרונות.
"ואז, לפני כמה שנים נפל לי האסימון. אתה לא יכול לנצח באמצעות גימיקים, בזכות זה שתעשה קמפיין עם מדבקות זוהרות על רכבת דוהרת עם כוכבים שנופלים מהשמיים. אתה לא מנצח עד שאתה לא מפנים שבאמת צריך תשתיות עמוקות".
- למה אתה מתכוון כשאתה אומר "תשתיות עמוקות"?
"ראשית, המשמעות היא להשביח כל הזמן את המשרד עם טאלנטים, בכל האגפים. שנית, זה אומר להכניס שיטות אמיתיות של בקרה ומדידה. הלקוחות הגדולים והפירמות הגדולות לא יכולים להרשות לעצמם לעבוד עם משרד שלא יכול לתת פתרון מלא, רחב וגדול. לפני כמה שנים הבנתי את זה, ומהיום שהתחלתי לפעול, התחילה הצמיחה.
"רוב המשרדים הבינוניים לא באמת הלכו עם זה עד הסוף. הם לא מחזיקים 60 ו-70 עובדים. הם מחזיקים 30 עובדים. הם לא באמת משקיעים במנהלים יקרים בכל המחלקות".
- וצריך כמובן קשרים.
"זה חלק מהסיפור בכל תחום עסקי, אני עובד בזה. חלק מהגדרת התפקיד שלי כבעלים וכמנכ"ל של משרד פרסום היא לעבוד בנטוורקינג. צריך להבין גם את זה - איזה אחוז מהמשרה שלך הולך להיות 'שר החוץ'".
- מי שאין לו את זה לא יכול לשרוד בשוק היום?
"מי שאין לו את זה לא יכול לשרוד בעולם העסקים בכל תחום. כפרסומאים אנחנו אומרים ללקוחות שלנו שאנשים יודעים רק מה שמספרים להם. 'אם לא תעשו קמפיינים לציבור, אז הם לא יידעו את כל היתרונות של המותג שלכם'. כך גם בביזנס שלנו - אם לא נשקיע בקשרים אחד על אחד, אנשים לא יידעו מה אנחנו שווים, לא יכירו אותנו".
- לא זה סוג הקשרים שבדרך-כלל מתכוונים אליהם.
"יש היום דרג בכיר מאוד בגיל שלי. הם לא גדלו לפני 20 שנה, והם לא היו בארוחות ערב עם אותם 'דינוזאורים'. הם נמצאים היום בארוחות ערב אתי ועם הדור שלי. אז נכון, יש עוד 10 שנים עד שהכול ישתנה, יש עדיין בעלים של פירמות שמחוברים לדור הקודם, אבל יש מתחתם מנכ"לים אוטונומיים שמקבלים החלטות. המנכ"לים הצעירים האלה פתוחים לקשרים חדשים, לחברויות חדשות, צריך לעבוד בזה".
יהודיחה מתייחס לשינויים שחלים היום בעמדות ההנהלה במשרדים הגדולים: "את שלמור-אבנון-עמיחי, באומן-בר-ריבנאי וגלר-נסיס ניהלו אנשים שיש לי הערכה מאוד גדולה אליהם, אבל הם ניהלו את הענף בתקופה אחרת. ענף הפרסום השתנה, העולם השיווקי משתנה, ולנהל היום משרד פרסום זה סיפור אחר לגמרי מלנהל משרד פרסום לפני 15 שנה".
- מה ההבדל?
"היום צריך הבנה יותר גדולה בשיווק. לא מספיק להיות פרסומאי, וצריך להבין בהרבה דיסציפלינות. היום צריך להזיע הרבה יותר על כל שקל. המודלים של התגמול בקושי עובדים. כל נושא העמלות כבר כמעט לא עובד. מאוד קשה מבחינת הרווחיות.
"אני מנהל משרד עם 64 עובדים, לפחות 50% מהשירותים שאני נותן ללקוח לא מתומחרים ואני לא מתוגמל עליהם, כמו פלנינג ואסטרטגיה, תקציבאות, הפקה, קריאייטיב וסטודיו. הדור הקודם לא יודע להתנהל בעולם הזה. זה לא כסף קל".
- בכל זאת, רוב התקציבים שהתפזרו מההתרסקויות של שלמור, זרמון וגלר נשארו במשרדים גדולים כמו באומן, אדלר וגליקמן.
"אלה משרדים מצוינים שלמדו לעשות את השינוי. יהיו מספר משרדים שימשיכו להיות בטופ, אבל עדיין יש מקום לפחות לעוד כמה משרדים חדשים. אני מחכה כבר שנים לשינוי הזה, ועכשיו הוא מגיע. משרדים נסגרים, ובעלים עוזבים".
זכה בתקציב AIG
אחד ההישגים היותר מרשימים של LEAD השנה הוא הזכייה במכרז על תקציב AIG, תקציב שעזב את זרמון-גולדמן ורבים הניחו שיימצא את דרכו למשרד גדול בהרבה. LEAD התמודד מול ראובני-פרידן וברוקנר-נטע-יער - וזכה. אחת ההחלטות הראשונות של המשרד, יחד עם הלקוח, הייתה להיפרד מהפרזנטור המוכר אבי קושניר.
- בתקופה האחרונה אנו עדים לכך שמפרסמים לוקחים צעד אחורה וחושבים פעמיים לפני שהם מעלים קמפיין. איך לדעתך הם צריכים להתנהל היום?
"הלקוחות נמצאים היום בסיכון הרבה יותר גבוה. המרווחים שלהם קטנים כל יום. הם חייבים פרסום שמוכר, ובדרך לא לשכוח לבנות את המותג לאורך זמן. אתה חייב לדעת להתמודד טוב מאוד עם כל הפלטפורמות החדשות, אבל המהות לא השתנתה. צריך לדעת לספר את הסיפור, לגרום להזדהות ולכך שבסוף הצרכנים ירצו לצרוך אותו.
"אני לא חושב שמשרדים שיובילו את הענף יהיו משרדים דיגיטליים יותר או פחות, אלא אלה שמצד אחד יבינו שצריך הרבה הבנה שיווקית לצד ההבנה הפרסומית וקריאטיבית".
- אתה תהיה שם?
"אני נחוש להיות שם. גם היום אני משקיע במשאבים לא טריוויאליים למשרד בסדר גודל שלי. יש לי שותפים שאני פוגש אותם פעם ב-3 חודשים בישיבת דירקטוריון, שמסתכלים על שורת הרווח ושואלים אותי למה אני משקיע כל-כך הרבה בתשתיות ובמשאבים, וכל פעם, בסוף שנה, אני מראה להם שבטווח קצר ובינוני זה מחזיר את עצמו".
- משרדים בסדר גודל דומה לשלך גדלו באמצעות רכישות ומיזוגים.
"אם יהיו הזדמנויות לרכישות, אני ארכוש. יש לי משרד עם תשתית חזקה, עם תרבות ארגונית יציבה, ואין לי בעיה להטמיע בתוכו בקלות יחסית רכישה או מיזוג. זה לא שאני קם בבוקר ורודף אחרי מיזוגים, אבל אני מניח שכחלק מהמהפכה שמתרחשת, חלק מהרסיסים של המפץ יהיו משרדים שיהיה להם קשה להרוויח.
"אני היום מרגיש מספיק חזק לבוא ללקוחות ובשותפות לשנות איתם את המודל המסחרי. יש כמה לקוחות ששינו את המודל המסחרי, מודל מבוסס הצלחות ומבוסס ריטיינרים. יש לי לקוחות שאני מחזיר להם את כל העמלות - 20 ומשהו אחוז, והם מחזירים לי חלק חזרה בריטיינר והשאר בתגמול על בסיס תוצאות.
"המשרדים הקטנים לא מסוגלים לייצר שינוי כזה עם לקוח. הם רק מורידים עוד מחירים ומפסידים עוד עמלות כדי לרכוש לקוחות. בעתיד יהיה להם עוד יותר קשה לשרוד, ואז משיקולים של רווחיות הם ילכו למיזוגים".
- האם אתה יכול להמר תוך כמה זמן אתה בעשירייה?
"אין סיבה שתוך 3 שנים LEAD לא יהיה בעשירייה הראשונה".
4 מיליון שקל עבור 50% מהביזנס
יהודיחה מעיד על עצמו שהוא עובד קשה בטיפוח קשרים, וחלק מכך הוא השותפות שנרקמה עם ראובן אדלר ואיל חומסקי.
- למה היית צריך את קבוצת אדלר-חומסקי כשותפים?
"משתי סיבות: גם בגלל החיבורים - ואני לא מסתיר את זה, וגם בגלל הכוח שיש להם במדיה. בתחילת הדרך אמרתי להם 'לא'. יצאתי לדרך עצמאית, הקמתי משרד, היה לי 100%, וזה הצליח. בזק עבדו אתי, מיקרוסופט עבדו אתי. היה לי משרד בן שנתיים שכבר ייצר מיליון שקל רווח, והרגשתי שעשיתי את שלי.
"ככל שהכרתי אותם, הבנתי שהשותפות הזאת יכולה לייצר חיבור כזה שמ-2 ועוד 2 יתקבל 8. זה לא רק קשרים, זה שכל עסקי שלקחתי מהם. לראות את החושים שלהם בפעולה, להסתכל על התעוזה והנחישות שלהם".
- וזה שווה 50% מהביזנס שלך?
"קודם כל הם שילמו מיליון דולר. כמעט 4 מיליון שקל על החלק הזה, והיום 50% מהביזנס שווים הרבה יותר. השותפות איתם הוכיחה את עצמה הרבה יותר ממה שאני דמיינתי. גם במובן שהם לא מתערבים, אני עצמאי לנהל את המשרד הזה לבד. הם נמצאים שם רק כשאני צריך אותם, מוכנים לסייע בכל דבר גם אם הוא הכי קטן שיש. הם פרטנרים אמיתיים.
"מצאתי זהות מאוד גבוהה בין תפיסת העולם שלי לזו של חומסקי - תעוזה ונחישות בלי לראות בעיניים, ומצד שני צורך מתמיד בחדשנות ובהתפתחות. יש לו הבנה עסקית מאוד רחבה".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
