עבודה תחת לחץ: להתמודד עם הטרדות מיניות במשרד

באמת שלא התכוונו לפרסם את הכתבה על סביבה חברתית בעבודה, דווקא בשבוע שבו התפוצצה פרשת ההטרדה המינית האחרונה. ובכל זאת, בדיעבד, התזמון דווקא נראה מתאים.

שאלת ההטרדה במקום העבודה מעלה שאלות רקע כמו - מהי סביבת עבודה נעימה? מהי סביבת עבודה פרודוקטיבית? עד כמה אחראי המעסיק על סביבת העבודה החברתית בארגון שלו? עד כמה חשובה סביבת העבודה הפיזית והחברתית, לעומת מרכיבים חשובים נוספים כמו תכולת העבודה והיחסים עם הבוס?

השאלות הללו הן הרות גורל עבור רוב העובדים המבלים את הנתח העיקרי מיומם במשרד או לפחות בקשר מרחוק עם הקולגות שלהם. לעיתים, סביבת עבודה יכולה להיות מענגת, ולפעמים היא יכולה להפוך לסיוט. בכתבה זו נציג כמה גורמים המשפיעים על סביבת העבודה החברתית ומושפעים ממנה.

העובד המבודד

טרור פסיכולוגי בעבודה מגיע ל-25% מהעובדים בעולם המפותח ועולה למשק הבריטי 1.8 מיליארד ליש"ט בשנה.

רייצ'ל, מהנדסת בת 30, חווה התעללות נמשכת במקום העבודה שלה, המבוצע במשותף על-ידי ההנהלה והעובדים. היא לא מבינה מדוע זה קורה לה, דווקא לה שכל כך הייתה מסורה לעבודה.

דווקא משום שהיא אישה מופנמת וביישנית מעט, היא דאגה מאז ומתמיד לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר, כי העריכה שלא הקסם האישי הוא שיוביל אותה רחוק. עבודתה היסודית הניבה פירות. היא הייתה מהנדסת מוערכת, ואף סומנה לתפקידי ניהול.

אך לעיתים רייצ'ל הרגישה מנוצלת, חשה שעול לא פרופורציונלי נופל עליה. פעם אחת התפרצה על אחד הקולגות. לא היה לה מושג לאן זה יוביל.

למחרת הושעתה מעבודתה, בעוון "אלימות מילולית". היא אולצה לעבור טיפול פסיכולוגי בכפייה כתנאי לשוב למשרתה. לתחושתה, הפסיכולוג האריך את תקופת השעייתה כדי לגבות דמי טיפול גבוהים יותר. מדוע לא פוטרה כפי שחששה? כנראה שבכל זאת הייתה עובדת נחוצה.

היא חזרה לעבודה, אך מאז דברים התחילו להסתבך. כשנפל לה כלי זכוכית על הרצפה והיא קיללה, היא הושעתה שוב כי "אחד העובדים אמר שיצאת משליטה, ואת שוברת דברים ומקללת". כשחזרה לעבוד, קבוצה חדשה של עובדות אמרה לה במפורש ש"באנו לחברה כדי לעשות כיף", ושהיא מפריעה כי היא "כלבה מרירה", ולכן בכוונתן לסבך אותה בצרות.

זה קרה במהירות. תוך כמה ימים היא זומנה למחלקת משאבי אנוש שבה נאמר לה כי היא נוטה להתאבד. מה? מסתבר שמישהו שמע אותה אומרת שהיא "הייתה מעדיפה למות מאשר להמשיך לעבוד כאן". כעת היא מושעית שוב מתפקידה, ללא תשלום ("זה לא עונש הפעם. אנחנו דואגים לך") ושוב מחויבת בטיפול. הסיווג הביטחוני שלה הוסר, כך שכעת היא לא יכולה לעבוד בשום מפעל דומה בארה"ב. למעשה, הקריירה שלה חוסלה.

קשה להאמין לסיפורה של רייצ'ל עד שקוראים על תופעת ה"טרור הפסיכולוגי במקום העבודה". טרור כזה מגיע בשלב כלשהו בחיים לכ-25% מהעובדים במדינות מפותחות וכ-10% סובלים ממנו בכל רגע נתון. הוא יכול לכלול, למשל, האשמות לא הוגנות על ידי קבוצת עובדים, חרם חברתי, מניעת מידע, צעקות, הפצת שמועות שקריות, יחס גזעני או שוביניסטי וכן בדיחות רבות על חשבון העובד. המקור ליחס יכול להיות הקולגות, הבוס או כולם ביחד. לעיתים ההצקות נמשכות גם לאחר שהקורבן עזב את מקום עבודה, למשל בדמות תביעות משפטיות מופרכות או הכפשת הקורבן בקרב מעסיקים פוטנציאליים אחרים.

מדוע המציקים עושים את זה? זוהו כ-30 מניעים שונים, אבל הבולטים הם שעמום במקום העבודה, תחרות סמויה עם העובד שאותו מטרידים, תחושת כוח שההצקה נותנת למציק, ומבחינת המשתתפים הפסיביים יותר - חשש שאם לא ישתתפו בתהליך, לא יחשבו ל"אחד מהחבר'ה".

במאמר שפורסם לאחרונה באתר האינטרנט המדעי BML Open, נמצא כי עובדים הנמצאים תחת טרור פסיכולוגי צרכו מרשמים לתרופות נוגדות חרדה או דיכאון ב-50% יותר מעובדים אחרים. מחקר אחר מ-2009 הראה קשר בין טרור פסיכולוגי לבין הפרעות שינה.

טרור פסיכולוגי משפיע לא רק על הקורבן עצמו. מחקר שפורסם בכתב העת Human Relation הראה כי עובדים בסביבת עבודה שבה מתרחשת הצקה כזו מעוניינים לברוח משם אפילו אם הם עצמם אינם הקורבן (למעשה, הם מדווחים על רצון לעזוב אפילו יותר מהקורבן. אולי מי שסובלים מן ההצקות כבר מאשימים את עצמם ואיבדו את הביטחון שיצליחו במקום אחר? או שהם נחושים להילחם ולא לברוח? או שאולי הם כבר חשים רדופים וחוששים לתת למראיינים תשובה כנה). כך או כך, טרור פסיכולוגי במקום העבודה הוערך על ידי ארגון העובדים הלאומי של אנגליה בכ-1.8 מיליארד ליש"ט.

כמו לכל תחום גם אל הטרור הפסיכולוגי הגיע האינטרנט, וכאן הפגיעה עלולה להיות חמורה יותר. שיעורי הנפגעים מטרור פסיכולוגי אינטרנטי דומים לאלה של ההטרדות הרגילות, ומצבם הנפשי של אלה שהוטרדו דרך אמצעי תקשורת גרוע מאשר של מי שספגו הצקות "לואו-טק". לעומת זאת, רמות שביעות הרצון של העובדים בסביבה שבה התרחשו הצקות וירטואליות נותרו גבוהות - עדות לכך שהעובד המוטרד בעולם הווירטואלי, בודד עוד יותר ממוטרדים אחרים.

מה יכולים מעסיקים לעשות כדי למנוע את ההטרדות? ראשית, יש להבחין בהן. כדאי לשים לב כשעובד נראה שפוף או מתחיל להחסיר ימי עבודה לעיתים קרובות. כמו כן, יש ליצור אווירה שמאפשרת דיווח על מקרים של הטרדות, אולי אפילו להגדיר מישהו במערכת שניתן לפנות אליו במקרים כאלה, וכן לבצע מעת לעת סקר יזום כדי לבחון אם העובדים חשים בהצקות. כשמתגלה אירוע, יש לאמוד את חומרתו, אפשר להיעזר באנשי מקצוע, ובמקרה שהוגדרה הצקה, יש להסביר לעובדים המציקים מדוע התנהגותם אינה מקובלת ולהגדיר במפורש ממה עליהם להימנע ומה יהיו ההשלכות אם לא יעשו זאת. בשלב זה יש לבודד ככל האפשר את תחומי האחריות של העובד המוצק מזה של האחרים, ולשקול הפרדה בין הניצים. חשוב לבחון את הצלחת התהליך לאחר זמן מה, וכן להטמיע גם בימים כתיקונם אווירה של תקשורת פתוחה ומכבדת, ולהבהיר כי הטרדת עובדים אחרים לא תתקבל.

מי שיעשה זאת יכול לשנות לטובה חייו של אדם. בחלק ממדינות אירופה, המעסיקים כבר מחויבים לכך לפי חוק, בדיוק כפי שהם מחויבים למנוע הטרדה מינית.

סטראוטיפ "קרב החתולות"

אפילו למריבות של נשים לא מתייחסים ברצינות.

מריבות במקום העבודה יכולות לעלות מסיבות אישיות ואישיותיות, או מסיבות שקשורות במשימת העבודה, וכן כשמתרחש שילוב בין שני אלה: קונפליקט על רקע העבודה והבדלים בין-אישיותיים שאינם מאפשרים לפתור אותו. מריבות בעבודה שואבות לתוכן לא רק את הצדדים שרבים, אלא גם את המנהלים, העובדים בסביבה ומערכות כוח האדם. אולם, מסתבר שהגורמים הנלווים מגיבים אחרת לסיטואציה, כתלות במגדר של הרבים.

הדוקטורנטית לי שפרד ופרופ' קרל אקינו מאוניברסיטת בריטיש קולומביה בקנדה, מצאו כי סטראוטיפים לגבי קונפליקטים בין נשים הם רווחים ומשפיעים גם על האופן שבו המריבות ביניהן נתפסות במקום העבודה.

החוקרים הציגו לשלוש קבוצות נבדקים סיטואציה של מריבה בין שני מנהלים בארגון, אך שינו רק את השמות, כך שהסיטואציה שיקפה מריבה בין שני גברים, גבר ואישה או אישה ואישה. הנבדקים שהוצגה להם מריבה בין נשים נטו פחות (ב-15%) להאמין כי ניתן לשקם את היחסים, וטענו יותר שהמריבה עלולה להשפיע על שביעות הרצון של הצדדים בעבודה. נראה שהגברים וגם הנשים שנבדקו נטו ליחס יותר מניעים אישיים והשלכות אישיות למריבת נשים, בעוד מריבת גברים נתפסה עניינית.

שפרד אמרה, כי "נראה גם שהמריבה בין נשים סותרת תפיסה לגבי הדמות הנשית העדינה והרגועה הרצויה, בעוד לגברים 'מותר' מעת לעת להיות אגרסיביים. לכן היא נתפסה כחמורה יותר". היא טוענת עוד כי כדאי לבחון את ההשפעה שיש לסטראוטיפים האלה על התקדמות נשים למשרות הנהלה בכירות, שבהן הקונפליקטים הענייניים הם כמעט בלתי נמנעים. כיצד יכולה אישה לנהל את הקונפליקטים הללו אם לא מצופה ממנה כלל לעשות זאת?

החוקרים מתייחסים גם לשפה, ומציינים כי למונח "קרב חתולות", לתיאור מקטין של מריבה בין נשים, אין מקבילה גברית. הם מציינים מונח נוסף למאבק בין נשים: "סינדרום מלכת הדבורים". זה כבר נשמע חיובי מנקודת המבט של קידום נשים בעמדות ניהול.

לא כל העובדים מתגבשים בערב הגיבוש

עובדים שמשתפים את חבריהם בפרטים מחייהם האישיים הם בדרך כלל גם עובדים מרוצים יותר.

עובדים שנוכחים ביותר אירועים חברתיים ומשתפים את הקולגות ברבדים עמוקים יותר מחייהם האישיים, הם בדרך כלל גם שבעי רצון יותר במקום העבודה. אולם, זה לא נכון לגבי כולם.

עובד שהוא מראש חריג בארגון, למשל העובד החילוני היחיד בארגון שבו כולם דתיים, או האישה היחידה בארגון של גברים, לא נהנים מן האפקט הזה. עובדים אלה מלכתחילה חשים קצת מבודדים, וכשהם מנסים לבלות עם החבר'ה או לשתף אותם, המצב לא משתפר. הוא גם לא מחמיר, אבל בהחלט לא משתפר.

ד"ר טרייסי דומה מאוניברסיטת אוהיו מציינת כי לגבי ערב הגיבוש, רוב העובדים טענו כי הם נהנים ממנו וכי הוא אכן מגבש, כלומר גורם להם להרגיש קרובים יותר לקולגות גם ביום שאחרי. אולם לעובד השונה באופן מובחן - זה לא קורה. העובד החריג הלך לערב הגיבוש, אבל לא נהנה, ולא הרגיש קרוב יותר. "הם מרגישים שהם צריכים להיות נוכחים כדי לא להבליט עוד יותר את שונותם, אבל הם לא נהנים", היא אומרת.

דומה מציעה למעסיקים לארגן את אירועי הגיבוש כך שלכל אחד יהיה בהם תפקיד וכך שהם יבליטו מאפיינים מגוונים של העובדים, ויטשטשו את ההבדלים הברורים לעין. אחרת אירועים אלה מקבעים את הפער בין מי שמרגיש נוח בקבוצה למי שמרגיש שונה.

המעלית כמיקרוקוסמוס ליחסי הכוחות בארגון

תצפית מתוך מעלית המשרד עשויה לחשוף נורמות התנהגות ואת מערך יחסי הכוחות הקיימים בארגון.

הדוקטורנטית רבקה רוסי מפינלנד קיבלה משימה מחברת מעליות: לחקור בשיטות אתנוגרפיות את הדינמיקה של היחסים הבין אישיים במעלית המשרדית.

את החודשים הבאים בילתה רוסי בתוך מעליות של שני בנייני משרדים גבוהים באוסטרליה דווקא, ולאחר מכן בילתה עוד כמה חודשים בשידול אנשים שזה הרגע יצאו מן המעלית, לספר לה ב-2-5 דקות על חווייתם.

תוך זמן קצר איתרה רוסי דפוסי התנהגות לגבי העמידה במעלית. אנשים בכירים יותר בארגון (ניתן היה לזהות זאת לפי הביגוד שלהם וכן לפי הראיונות שנתנו) עמדו בחלק האחורי של המעלית. עובדים פחות בכירים עמדו מקדימה. גברים השתמשו במראות המעלית כדי לצפות באופן מסווה באנשים שמסביבם. נשים בדרך כלל לא יצרו קשר עין ולא נראו כצופות בנוסעים האחרים במעלית, ודיווחו כי השתמשו במראות בעיקר כשהיו לבד. כולם בבניין המשרדים הגדול ידעו לספר על אישה אחת, יחידה, שנוהגת לעמוד עם הגב לדלתות המעלית כשפניה לעבר יתר העובדים. כלומר, החוק הבלתי כתוב הוא שכולם עומדים עם הפנים לדלת, כדי לא להסתכל אחד על השני.

רוסי מסיקה כי המעלית מהווה מרחב צר, שבו משאבי המקום והפרטיות מוגבלים, והם מחולקים באופן טבעי על פי מפתח של כוח.

מסוף המעלית ניתן לראות את כולם, אבל הם לא יכולים לראות אותך, וזו כנראה עמדה נוחה לבכירים. כדי לצאת מסוף המעלית צריך להטריח הרבה אנשים, וזה כנראה נוח יותר לבכירים מאשר לזוטרים.

אנשים רגישים יותר חברתית כנראה נעמדים במקום שממנו קל יותר לברוח. זוהי דוגמה לאופן שבו יחסי הכוח בארגון מתבטאים אפילו בפעולות היומיומית ביותר.

מנהלים נאלצים להעמיד פנים במקום העבודה

ניהול מוצלח מצריך העמדת פנים מתמשכת של התלהבות ושביעות רצון ו"ייצור" רגשות חיוביים.

מנהלים מבלים את רוב הימים שלהם במשרד במשחק תפקידים רגשי, כשהם מרסנים את הרגשות האמיתיים שלהם ומציגים לעולם רגשות "מעובדים" - כך עולה ממחקר שערכה הפסיכולוגית חיארה אמטי מאוניברסיטת נפייר באדינבורו, סקוטלנד.

נראה גם כי זו סגולה המצויה בעיקר בידיהם של מנהלים טובים, כלומר לניהול מוצלח חיוני "לייצר" רגשות חיוביים, שביעות רצון והתלהבות, ולדחוק הצידה מחשבות לא מועילות ושליליות.

"למנהלי ביניים יש צורך מיוחד 'לייצר' רגשות, כדי לשכנע את העובדים שלהם לבצע גם משימות שאינן טבעיות להם, משום שעמדת הכוח שלהם לא בהכרח מספיק חזקה כדי ליצור יראה וצייתנות באופן אוטומטי", מסבירה אמטי.

ואולם, אף שהגישה הזו בדרך כלל אכן מובילה לניהול אפקטיבי יותר - לפחות עד שמגיעים לרמות הניהול שכבר יוצרות יראה באופן טבעי - היא גובה כנראה מחיר רגשי לא קטן בחייהם של המנהלים. מחקרים אחרים הראו כי החבאת ה"אני האמיתי" במקום העבודה באופן קבוע מובילה לפחות שביעת רצון בעבודה ולמתח נפשי. אולי גם בגלל זה, למנהלים משלמים יותר.