צעירים מנהלים מבוגרים

כשמדברים על העלאת גיל הפרישה, איני יכולה שלא לחשוב על הפערים שהולכים וגדלים בין גיל המנהלים הצעירים לעובדים הוותיקים. לפער הגילים יש כמה השלכות, והמנהלים הצעירים לא תמיד יודעים איך "לאכול" אותן.

רגשי נחיתות

למנהלים צעירים או טריים יש נטייה לחשוש שעובדיהם המבוגרים והמנוסים לעולם לא יעריכו אותם, ושבזכות ניסיונם הרב ימצאו שמנהליהם הצעירים אינם מוצלחים כפי שהם נראים.

רגשי הנחיתות גורמים למנהלים לנהוג באחת משתי דרכים קיצוניות: עיסוק מוגזם בתוכחת העובדים המבוגרים במקביל להאדרה מוגזמת של עצמם כדי להוכיח את טיבם, או לחילופין הימנעות והתעלמות מהעובדים המבוגרים (חוץ ממה שהכרחי), שלא יתפסו אותם טועים או לא בקיאים מספיק.

כך או כך, זה לא מתכון ליחסי מנהל-עובד בריאים, ולא הדרך להפיק את המיטב מבחינה מקצועית.

תחושת עליונות

מנהלים אחרים חשים את ההיפך עליונות מתמדת ומוגזמת למול עובדיהם המבוגרים. בדרך כלל אלה המנהלים שחושבים על עובדיהם המבוגרים באופן סטריאוטיפי: שאינם מיומנים ומעודכנים בדפוסי החשיבה והעבודה החדשים; שיהיו האחרונים להסתגל לשינויים עתידיים (כאימוץ טכנולוגיה חדשה בארגון ונטישת נוהל עבודה ישן); שלעולם לא יהיו נמרצים כשותפיהם הצעירים לצוות ולכן עדיף מלכתחילה למנוע מהם משימות המצריכות זריזות, דינאמיות ויצירתיות.

בפועל, דווקא לעובדים הללו יש לעתים יכולת למנוע "טעויות של מתחילים", וחלקם להוטים להעניק מהידע שלהם ורק מחכים שמישהו יביע עניין ברעיונותיהם.

הבעיה היא שזו נבואה שמגשימה את עצמה: עובדים מבוגרים רבים מספרים שהם רגילים לכך שיש עניין רב יותר בצעירים, ולכן הם מתנהלים בפאסיביות. אם לא ניגשים אליהם בבקשה שיחלקו מהידע שלהם לא יעשו זאת מיוזמתם. בצורה כזו מתקבע סטריאוטיפ העייפות והאיטיות של העובדים המבוגרים, ואלה נאלצים להישאר מאחור עם אותן משימות מוכרות וישנות. מבחינת הארגון זהו כמובן הפסד פוטנציאל אדיר של חוכמה, ניסיון, והיכרות עם רבדים עמוקים של העסק ושל ההתנהלות בשוק, שהרבה פעמים אינה מנת חלקם של הצעירים.

הזנחה מקצועית

במקרים שבהם מנהלים מניחים שעובדיהם המבוגרים לא יבינו את "שפת הצעירים" או יעמדו בקצב שלהם, הם מסיקים שאלה זקוקים להדרכה רבה יותר, ומוותרים על הקצאת המשאבים לכך.

במקרים אחרים, המנהלים הצעירים דבקים בתקשורת עכשווית, בלי לבחון מה דרך התקשורת המועדפת על עובדיהם המבוגרים. כך, למשל, כשהם מעבירים מסרים דרך הרשת, המבוגרים עלולים להישאר לא מעודכנים.

במקרה ההפוך, המנהלים דווקא מעריכים את עובדיהם המבוגרים ובטוחים שהם כה מנוסים ושוחים בחומר, במערכת, במטרות, בהתנהלות בשוק עד שאין טעם להשקיע בהעשרת הידע המקצועי שלהם. בכל המקרים הללו המבוגרים נותרים קירחים ומוזנחים מקצועית.

בידוד חברתי

לבסוף, ולא פחות חשוב, גם מבחינה חברתית המבוגרים נותרים מאחור. לרוב, מנהלים צעירים מעדיפים ליצור קשרים קרובים יותר עם עובדיהם הצעירים, שעמם קל להם לתקשר.

כך סיפר לי מנהל צעיר, רווק תל אביבי: "קל לי להבין את העובדים שהם בוגרי אוניברסיטה טריים, איך הם חיים ומרגישים, מה עובר עליהם. אני רואה בהם את עצמי מלפני חמש שנים, וזו אפילו שליחות בשבילי להתייחס אליהם כמו שקיוויתי שיתייחסו אליי אז. לעומת זאת, יש לי עובדים מהפריפריה שיש להם נכדים אין לי מושג איך החיים שלהם נראים, מה הם מרגישים, איך הם חושבים. אני לא מכיר את החיים האלה מקרוב. מחוץ לעבודה, לכל אחד מאתנו חשובים דברים אחרים".

הבעיה היא שהמנהלים הם מודל לחיקוי, והקשר המרוחק בינם לבין העובדים המבוגרים משליך על אופי היחסים בצוות בין העובדים הצעירים למבוגרים. כך, במקום שהצוות יהיה הטרוגני ופורה, נוצרים שני תתי-צוות, הצעירים והמבוגרים, עם תקשורת לקויה ושיתוף פעולה ותפוקה רעועים. המבוגרים הופכים לגוש מבודד, ולעתים קרובות מתפקדים כיס-מנים חסרי מעוף, יוזמה, דעה אישית או רצון להשקיע בבקרה על החלטות מנהלם.

כך תנהלו ביעילות עובדים מבוגרים מכם

למצוא את גובה העיניים: חשוב לסלק את רגשי הנחיתות או העליונות. צפויים גילויים והפתעות למנהל שמחליט להפסיק לראות בעובד המבוגר איום (או לחילופין עובד נחות), ומתחיל לתקשר עמו בגובה העיניים.

לערבב: כדי שהצוות יהיה פורה, יצירתי ויעיל, יש להפכו להטרוגני ככל האפשר. כדאי להציב עובד צעיר ומבוגר באותו חדר, ליצור שיתופי פעולה בין צעירים למבוגרים, ולשתף את המבוגרים בהתרחשויות החברתיות באופן פעיל (למשל, למנותם לבעלי תפקיד באירוע חברתי בהתאם לכישוריהם, למשל, נגינה ביום גיבוש).

להמעיט הכללות: לא כל המבוגרים חושבים ומתנהלים באופן ובקצב זהים. כל עובד, צעיר או מבוגר, יכול להיות מומחה בתחומים שאחרים לוקים בו בחסר, וכדאי לאפשר לו לתרום לאחרים, וכך גם להעצימו וגם להרוויח מכישוריו.

לפעול כזיקית: המנהל צריך לעמוד על אופיו של כל עובד כדי לתקשר עם כל אחד מעובדיו וליצור הבנה ושיתוף פעולה. למשל, יש עובדים מבוגרים שכשמדברים איתם על ה"למה", ולא רק על ה"איך", הם חשים חלק נכבד יותר מהמערכת, נפתחים, ומשקיעים יותר.

* יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם.

** פניות ליעל מהודר יש לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.