שמש של סוף האביב נחה על הכניסה לקיבוץ יזרעאל בבוקר מאוחר של יום חול. בדרך עוד רואים כתמים ירוקים, שייעלמו ככל שחום הקיץ יעלה באזור הזה של העמק. שלווה נחה על המקום, על שבילי הקיבוץ, על הכניסה למפעל מיטרוניקס לייצור רובוטים לניקוי בריכות.
שום דבר לא מסגיר את הדרמה הגדולה שהתרחשה כאן רק לפני קצת יותר משנה, עת חברי הקיבוץ נדרשו לדון בהצעת הרכש המפתה של אחת מענקיות התחום, החברה האמריקאית היוורד. הרוחות סערו, וברוב של 62 לעומת 38, החליטו החברים לסרב לאקזיט לפי שווי של 345 מיליון שקלים ולשמור את המפעל הקיבוצי בבעלותם. לא עזרו המלצותיהם של יושב הראש יונתן בשיא (לשעבר ראש מינהלת ההתנתקות מעזה) ושל אנשי תאגיד האחזקות המנהל מטעם הקיבוץ את נכסיו, שצידדו בעסקה.
גם יהודה ביר, שחצה כבר את שנתו השמונים ועובד במפעל ב"פינת הפנסיונרים", היה בעד המכירה באותה ישיבה סוערת. "היה סיכון מאוד גבוה", הוא מנמק. "מספר חודשים לפני כן המניות היו ברמה מאוד נמוכה, עברו נפילה רצינית. חשבתי שראוי למכור. הסתבר שזה לא נכון".
היום, כאשר מיטרוניקס חזרה להוביל את השוק העולמי עם נתח שוק של 35% מהשוק העולמי ברובוטים לניקוי בריכות פרטיות (וכמחצית מכך ברובוטים המיועדים לבריכות ציבוריות), ולאחר ששנת 2012 הייתה שנת שיא בפעילותה, הכנסותיה זינקו בכמעט 25% ושווי השוק שלה גבוה בכ-200 מיליון שקלים מגובה הסכום שהוצע, קל להצדיק את ההחלטה (נסחרת כיום לפי שווי שוק של כ-560 מיליון שקלים). אף שיובל בארי, המנכ"ל, שכבר קבע יעד שאפתני של הכפלת המכירות והרווחים עד שנת 2017, מבקש מצד שני להרגיע את ההתלהבות ולהגיד שהחלטות כאלה לא שופטים בתוך שנה, אלא בעוד עשר שנים.
אבל בעת ההיא, פברואר 2012, ההצעה נשאה פרמיה של 27% על מחיר השוק, והקיבוצניקים בעלי 67% מהמניות נדרשו להתלבטות קשה ביותר בנוגע לוויתור על העסק הכלכלי המרכזי המחזיק את כלכלת הקיבוץ, בעוד ההנהגה הפיננסית לוחצת למכור, ואילו הנשיא אז, עופר שחר, והמנכ"ל בארי - שאינם חברי קיבוץ - וחברי הקיבוץ העובדים במפעל ומעורים בו מתנגדים בתוקף.
בדרך החוצה אני פוגשת את יושב-הראש בשיא. "באת לעשות כתבה על מיטרוניקס? יופי, זו חברה נהדרת", הוא מתלהב, וכבה בבת אחת כשאני מקשה: אם ככה, למה רצית למכור? "מה זה קשור?", הוא ממלמל וממהר להתרחק.
נעמי עמית, מנהלת התקשורת השיווקית של מיטרוניקס וחברת קיבוץ מעל 40 שנה, דווקא מוכנה לדבר. "זה בהחלט היה שיעור מושכל מאוד של חוכמת ההמונים, שידעו לעמוד מול אנשי מקצוע מאוד בטוחים עם טיעונים מאוד מוסדרים", היא מסופקת. "בעבר היו התחלות של הצעות רכישה, אבל הן לא הגיעו אפילו קרוב להבשלה, כך שמעולם לא הובאו בפני אסיפת החברים".
- ואז הגיעה הצעה בשלה בעיתוי דרמטי.
"הייתה דרמה. אפשר לכתוב על זה ספר. התהליך היה סודי. מעט מאוד אנשים בקיבוץ ידעו על זה, כדי שזה לא ידלוף".
ביום חמישי בערב ההוא, כונסה אסיפת חברים. סדר היום על לוח המודעות היה מאוד מעורפל. כמה מהשותפים לניהול הקהילה הקיבוצית, בפן היותר חברתי של המשימה, הובאו בסוד העניין שעתיים-שלוש לפני האסיפה. לאסיפה הגיע גם אוסקר דיוויס, יושב הראש ובעל השליטה של ענקית ציוד בריכות השחייה היוורד, עם "סוללה של כל חברי תאגיד האחזקות", כפי שמתארת עמית, "מנהל המפעל, נשיא החברה, כל אחד והכיוון שלו. זה ממש נפל על החברים המופתעים, והאסיפה נמשכה עד שתיים בלילה".
"קחו את הכסף ותברחו"
לחברי קיבוץ יזרעאל היו רק 72 שעות להחליט. ביום שישי בבוקר הדיונים הקדחתניים נמשכו, באמצעות חוגי הסברה במועדון שבהם ישבו כל המומחים לעניין וענו על שאלות. החברים בעיקר התעניינו בשאלות אם הסכום ראוי, מה מתכוונים לעשות עם הכסף ביום שאחרי ומהי רמת הסיכון של מיטרוניקס. בדיוק שנה קודם לכן, בפברואר 2011, עברה החברה משבר. הלקוח הגדול ביותר שלה, חברת מוצרי בריכות השחייה אסטרל, שהפיצה את מוצריה ושהייתה אחראית ל-35% מהמכירות של מיטרוניקס, קנתה את אחת המתחרות, אקווה פרודקטס. אמנם מיטרוניקס הייתה מודעת לבעייתיות בהסתמכות על לקוח עיקרי, והיו לה תוכניות מגירה ליום שבו הקשר הזה ייגמר, אבל בשלב ההוא איש במיטרוניקס לא באמת ידע אם התוכניות יפעלו כמתוכנן. "הייתה הרגשה שנשארנו לבד", מודה בארי, "ושאולי העתיד לא בטוח".
"זה היה הארגומנט העיקרי של מי שדחף למכירה", אומרת עמית. "תאגיד האחזקות ויו"ר מועצת המנהלים של מיטרוניקס הציגו חזית אחת, ואמרו שוב ושוב, יש כאן מפעל אחד, עם מוצר אחד, ורמת סיכון גבוהה. היה פה דיסוננס בין מה שהיו"ר מייצג כיו"ר, ובין העובדה שהוא אינו מאמין בחברה, מציג רמת סיכון גבוהה ומציע למכור אותה. בגדול המסר היה, קחו את הכסף ותברחו".
במוצאי שבת נערכה האסיפה המכרעת, עם ההצבעה. שוב חזרו על ההצעה והסבירו אותה, ושוב התעורר דיון. "לא היו צעקות או האשמות, הכול התנהל באופן מאוד תרבותי", משחזרת עמית, "אבל הייתה המון מתיחות. הייתה תחושה שמי שמוביל מנסה מאוד לשכנע ומאוד להוט למכירה. ממול היו האנשים שאמרו 'לא, הנכס הזה הוא תוצאה של עבודת חיינו, לא רק מקור פרנסה, ואם מוכרים אותו, נשארים בלי שום נכס כלכלי'. היו גם הרבה חברים שאמרו, 'אם להיות זונה, אז לא במחיר הזה', למרות שניסו לשכנע אותנו שהמחיר מצוין".
- ההצבעה הייתה עניינית או רגשית?
"מי שהובילו למכירה ניסו להסביר לעצמם את הכישלון בזה שאנשים הצביעו מהבטן, וזה לא נכון. היה גם אלמנט רגשי, אבל הייתה פה גם הבעת אמון למיטרוניקס ולאנשים שמובילים אותה, כמו יובל (בארי) ועופר (שחר), שהציגו בפני החברים את התוכנית העתידית של החברה".
- והנה שנה ומשהו אחרי, בארי עדיין פה, אבל שחר, שהיה שנים ארוכות בחברה, כבר לא.
"הוא יצא חוצץ נגד הדירקטוריון, מול הבעלים. זה דבר שלא מקובל לעשות".
ובארי ממשיך: "הוא הרגיש שבסיטואציה כזאת, בלתי אפשרי להמשיך לעבוד ביחד".
- אז הוא שילם על עמדתו במשרתו?
"כן, אבל מתוך בחירה שלו עצמו".
הכול הולך לקיבוץ, גם השכר
יזרעאל הוא קיבוץ בינוני, 240 חברים, 500 נפשות (כולל ילדים וכולל הורים של חברים). תאגיד האחזקות של הקיבוץ מנהל את כל העסקים הכלכליים של הקיבוץ, ובראשו עומד חבר קיבוץ, המייצג את האינטרסים של הבעלים בכל אחת ממועצות המנהלים, במפעלים וגם בענפי החקלאות. הוא איננו חבר מזכירות הקיבוץ, זו מטפלת בעניינים החברתיים ולקיבוץ חשוב להפריד בין עסקים וקהילה, וגם בין העסקים השונים לבין עצמם, כך שהעסקים הרווחיים אינם מחפים על אלה המפסידים.
זה המקום לספר שיזרעאל היה אחד הקיבוצים הראשונים שעברו ללינה משפחתית, ובכך היה אבן שואבת להרבה זוגות צעירים מקיבוצים אחרים. גם עמית עצמה הגיעה כך, מקיבוץ חצור של השומר הצעיר, בשנת 1971. הקיבוץ מתאפיין גם בכך שלאחר תקופה מאוד קצרה הפסיק להשכיר בתים במקום, בשל אי התאמה של ה"תושבים" למרקם החברתי. הרבה מחברי הקיבוץ עובדים מחוץ לו כבר בשלב מאוד מוקדם, עוד לפני שהדבר היה מקובל בקיבוצים אחרים, ומכיוון שרבים מהחברים הגיעו כבר עם השכלה אקדמית. חלק מהחברים עובדים "בחוץ" כרואי חשבון, כמהנדסים, כמורות וכמורים, וגם כחוקרים בתחומים שונים. המשכורות מגיעות לקיבוץ באופן מלא, גם משכורתה של עמית. "אנחנו סומכים על מי שצריך שידאג לקבל את התמורה המתאימה לעבודתנו", היא אומרת.
מיטרוניקס, כדרך חברות ציבוריות, מעבירה כל שנה דיבידנדים לכל בעלי המניות שלה, 33% מוסדיים ופרטיים, 67% הקיבוץ. לקיבוץ יש נוסחה של טיפול בדיבידנדים: חלק מהכסף עובר להשקעה חוזרת בענפים יצרניים, וחלק עובר לקהילה, שמחליטה איך לחלק את הכסף בין צורכי הקהילה כגון שיפוץ חדר האוכל לבין בונוסים לחברים. אגב, לא מדובר בחגיגות בונוסים, רחוק מכך: הבונוס השנתי הגבוה ביותר שקיבל חבר עד כה עמד על 7,000 שקלים.
גם בנוגע להצעת המכירה, ולו זו הייתה מתבצעת, הרי הכסף שהיה מתקבל, כ-180 מיליון שקלים (חלק של הקיבוץ), לא היה זורם לכיסי החברים כפי שקורה בקיבוצים שעברו הפרטה, אלא משמש ליצירת מקורות הכנסה חלופיים. זאת משום שיזרעאל הוא אחד הקיבוצים הלא רבים שהם עדיין שיתופיים ב-100%, כולל שלוש ארוחות ביום ללא תשלום וכולל העברה של כל המשכורות לקופת הקיבוץ. כל שנה, מספרים פה, חוזרת השיתופיות לשולחן הדיונים, אבל בינתיים שומרים על העקרונות הקיבוציים הישנים.
השנה חוגגת מיטרוניקס 30 שנה להקמתה. בארי, שכיר של הקיבוץ המתגורר בשמשית, החל לעבוד בחברה לפני כעשר שנים. לפני כן עבד עבור קיוליק אנד סופה האמריקאית, יצרנית מוליכים למחצה שהיו לה אז מפעלים גם ביוקנעם ובטירת הכרמל, ובין השאר ניהל את אחד ממפעליה בארצות הברית. הוא טוען שהחוויה של מיטרוניקס שונה לגמרי ומספר כי גם לקוחות וספקים הנקלעים למקום מרגישים בשוני.
ואכן, בפינת הקפה סנדוויצ'ים מלחם אחיד וירקות חתוכים - תכין לך את הסנדוויץ' שלך - ובקבלה יושבת חברת קיבוץ חייכנית. אין לטעות בתחושת הבעלות שלה כאשר היא אומרת בגאווה, "יהיה לך מעניין אצלנו", ואחר כך נפנית לדסקס עם חברה אחרת נסיעה משותפת לתל אביב, לראות את תערוכת ואן גוך. "נמלא מכונית", הן מחליטות. "חבל לצאת באוטו לא מלא עד תל אביב".
רק 40 מחברי הקיבוץ עובדים במיטרוניקס. זה תמיד היה המספר, אבל בינתיים הייצור גדל למאות אלפי רובוטים בשנה, ומספר העובדים לכ-250. על כל עובד קבוע יש שני זמניים, בגלל טיבה העונתי של העבודה.
העובדים מגיעים מהערים ומהיישובים בסביבה, הזמניים רובם המכריע צעירים אחרי צבא שהתעשייה נחשבת להם "עבודה מועדפת". ערבים אי אפשר להעסיק כאן, מפני שסחורה לייצוא שנארזה בידי ערבים מעוכבת לתהליכי בדיקה נוספים וכך אפשר "לפספס" מכולה ולהגיע באיחור לשוק. מי שכן מועסק כאן, מלבד הפנסיונרים, הם יוצאי כפר הגמילה מלכישוע הנמצא לא הרחוק, שהמפעל מאמץ אותו כבר שנים רבות.
"מה שיפה במיטרוניקס", אומר בארי, "זה שאנחנו לא אמדוקס ולא מלאנוקס, לא היי-טק אלא מיד-טק, מוצר שהוא אומנם מתוחכם וחדשני, אבל בסך הכול מדובר בהזרקות פלסטיקה. חברה שצמחה והתפתחה בחצר אחורית של קיבוץ והפכה למובילת שוק הרבה מאוד שנים, על אף שהיא כמעט בין היחידות בתעשייה הזאת שלא שייכת ל'פיל', כלומר לענק בתחום".
"אלה לא קפיצות של היי-טק"
עם הפיתוחים שמציגים במיטרוניקס יש רובוטים עם בטרייה נטענת ורובוטים המקבלים את כוחם מצינור מים פשוט, כך שהמגע המטריד בין חשמל ומים נמנע, רובוטים לבריכות ביולוגיות שבהן חלוקי נחל והעדר הכלור מוביל לגידול אצות ועוד כהנה וכהנה. בארי מודע ליתרון שלכאורה לפחות נותנת חברה שמספקת הכול, ממשאבה ומפילטר ועד רובוט לניקוי. השאלה הזאת הרי עלתה בעוצמה כאשר הצעת הרכישה הייתה על השולחן. אבל לפי הניתוח שעשה, בתחום בריכות השחייה דווקא קיימת נאמנות למותגים ומפיצים והקונסולידציה אינה מעניקה את היתרון שציפו לה, ובאירופה שם של תאגיד ענק אמריקאי "לא עושה שום רושם על אף אחד", ודווקא מותגים ותיקים ומוכרים כן.
- לאחר דחיית העסקה הייתה תקופה שהמניה עוד יותר ירדה. היו כאלה שאמרו "אולי טעינו"?
"מיד אחרי, כמו מיד לפני, עדיין היו סימני שאלה באוויר. היום יש הרבה פחות. וגם זה בעיניי מוקדם מדי. שנה בלבד זו לא פרספקטיבה ראויה. כרגע זה נראה בסדר גמור. מהאירוע שבו עזב אותנו הלקוח הגדול, יצא מתוק מעז. כי אנחנו תמיד החשבנו את זה כסיכון מספר אחת שצריך להיערך לקראתו. אסטרל הפיצה אותנו בארבע מדינות באירופה - גרמניה, ספרד, איטליה וצרפת - ושם 76% מהביזנס הלך".
- איך מתאוששים מזה?
"החיתוך מולם היה החלטה שלנו. הם התחננו לא לשבור את היחסים לאחר שרכשו את החברה המתחרה לנו. החלטנו לחתוך, כי המפיצים האחרים שדיברנו איתם הסבירו לנו שאם נמשיך לעבוד עם אסטרל הם ינצלו את הזמן שניתן להם כדי לבנות בינתיים מותג אחר, ועדיף שניפרד מהם, גם אם נפסיד כך שנה. לקחנו סיכון, ויצא טוב. ב-2012 גדלנו בנתח שוק הרבה מעבר לכולם, וגם נפרדנו מהסיכון מספר אחת של החברה. היום החברה יותר יציבה ובטוחה ואין גורם יחיד שיכול לזעזע אותה".
- הצהרת שבתוך חמש שנים תכפיל את המכירות ואת הרווחים. איך אתה מתכוון לעשות את זה?
"החברה שמה לעצמה שני מנופי צמיחה מרכזיים. האחד הוא מנוף טריטוריאלי. אנחנו נכנסים מאוד באגרסיביות לטריטוריות שאין בהן רובוטים, בעיקר חצי הכדור הדרומי. לאוסטרליה, לדוגמה, נכנסנו ב-2011 והמכירות כבר עלו מ-4.8 מיליון דולרים בשנה הראשונה ל-10.3 מיליון דולרים. לדרום אפריקה הוצאנו ממש החודש את המכולה הראשונה, כלומר כרגע אנחנו באפס מכירות, ואנחנו מצפים לראות שם צמיחה בשלוש השנים הקרובות כי אין אף מתחרה. התחנה הבאה תהיה ברזיל. בכל חצי הכדור הדרומי, ב-5 מיליון בריכות (מתוך 21 מיליון בריכות בסך הכול בעולם) אין מנקים אלקטרוניים בכלל. אז יש לאן לצמוח.
"שנית, אנחנו רוצים לצמוח בשווקים שאנחנו נמצאים בהם כבר, בארצות הברית ובאירופה. מתוך 5 מיליון בריכות רק כ-700 אלף מנוקות אלקטרונית. מנוע צמיחה נוסף הוא כיסויי בריכה אוטומטיים עם מנוע הידראולי, תחום האזעקות שכבר יש לנו 500 אלף מערכות מותקנות כאלה בעולם, וכניסה חזקה יותר לשוק הבריכות הציבוריות, שבו נתח השוק שלנו הוא 20%-15%. אלה לא קפיצות של היי-טק, זו לא חברה שתכפיל מכירות בשנתיים, אבל בחמש שנים, מהחישובים השמרניים שלנו, זה אפשרי".
הכתבה המלאה - במגזין G
כתבות
ני"ע
