עצמאות אינה תכונת אופי

מנהלים ומגייסים רבים מחפשים מועמדים עצמאיים באופיים. הם מתכוונים לאנשים יצירתיים ונועזים שמסוגלים לחשוב ולפעול לבד, אולם בניגוד למה שנהוג לחשוב, עצמאות היא לא תכונת אופי. עצמאות היא טנגו לשניים.

אין כזה דבר "אדם עצמאי". יש כזה דבר אדם שנמצא במצב שבו מתאפשרת לו עצמאות. מועמד יכול להיות עצמאי ברוחו, אך אם הועסק על ידי מיקרו מנהל, כלל לא ידע שהוא כזה, ולכן לא יעיד זאת על עצמו ולא יתקבל למשרה הדורשת חשיבה עצמאית. לחילופין, אדם יכול להיות אוטודידקט ואחראי ואף להעיד בריאיון על היותו יצירתי ועצמאי, אך בגבולות הצרים שמנהלו יכתיב לו בהמשך - לא יזדמן לו להוכיח זאת בשטח.

אפקט פיגמליון

יש מנהלים שמתקשים להאציל סמכויות. הם חשים הכרח להיות מעורבים בכל, חושבים שהם יודעים טוב מכולם, חוששים מבזבוז זמן בהסברים ובפיקוח, או פשוט לא מסוגלים לשאת טעויות. אחרים מצפים שהעובד יזום וייקח אחריות, אך בפועל לא "משחררים" אותו וכך גורמים לו להפסיק לנסות.

כך או אחרת, חוסר עצמאות הוא בעיה. כשמנהל לוקח מעובדיו אחריות ולא מאפשר יוזמה אישית, הוא משדר שציפיותיו נמוכות ושאין לו אמון בהם, ומונע מהם את פיתוח כישוריהם. כבמקרה קלאסי של נבואה שמגשימה את עצמה, אין מנוס מפיתוח תחושה של חוסר מסוגלות בקרבם, ובהתאם לכך היעדר הישגים ורווח לארגון.

המתכון להצלחה: עצמאות בשילוב תמיכה

מחקרים מראים כי ציפיות גבוהות של המנהל מעובדו, בשילוב ציפיות עצמיות גבוהות בקרב העובד, מובילות לתוצאות מעולות. אלה לא נאומי המוטיבציה והגדרת המטרות שמייצרים תוצאות מעולות, אלא הדרך הניהולית בפועל, ובפרט זו המשלבת מתן אתגר ותמיכה לעובדים.

אולם גם אתגר ותמיכה, שני המשאבים העיקריים שצריכים להשתלב זה בזה בשגרה הניהולית, צריכים להיות מותאמים לכל עובד מקצועית ואישיותית: לעובד נמוך מהממוצע, לעובד ממוצע, ולעובד מצטיין.

עובד נמוך מהממוצע: "התייעץ לפני הביצוע"

עובדים שיכולותיהם המקצועיות לא מן הגבוהות מצויים בכל ארגון. אלה יכולים להיות גם עובדים מצוינים בפוטנציה, אך חסרי ניסיון או חסרי ביטחון מכדי לקחת על עצמם אחריות ולפעול לבדם.

ברוב המקרים מנהלים יטו לא לסמוך על עובד כזה ולא להשקיע זמן רב בהסברים ובפיקוח, ויבחרו לא לתת לו עצמאות. במקום זאת, יבחרו בדרך הקלה - לעשות בעצמם, או יעבירו את האחריות לעובד אחר שעליו הם סומכים.

אולם בפועל זו הדרך הקלה רק כביכול. זו בחירה שגורמת להם לעבוד קשה יותר ולעסוק במשימות לא להם, ולחילופין להעמסת יתר על עובדים אחרים.

כשמנהל משתכנע שעליו להאציל סמכויות גם לעובד שאינו העיפרון המחודד ביותר בקופסה, עליו לעשות זאת תחת תנאי אחד ברור: חשוֹב ופעל לבד, אך התייעץ עמי לפני הביצוע. במילים אחרות: "אני רוצה להתחיל לסמוך עליך יותר, שתף אתי פעולה בכך". במקרים רבים זה בדיוק מה שיסייע לעובד למצוא את מקומו המקצועי ולהוכיח את עצמו.

עובד ממוצע" "דווח לי אחרי הביצוע"

לעובדים הממוצעים יכולת מקצועית מתונה או רמת ביטחון ממוצעת בקשר לנטילת אחריות ועצמאות. מאחר שאלה הם רוב העובדים, התנהלות המנהל מולם משקפת בדרך כלל את נטייתם כמנהלים באופן כללי: אם הם נוטים בגישתם להאציל סמכויות ככלל, סביר שיאפשרו לעובדים הממוצעים עצמאות. לחילופין, אם הם מתקשים בכך באופן גורף, כנראה לא יעניקו סמכויות לעובדים הממוצעים, ויבחרו בפינצטה את הטובים ביותר.

האמת היא, כתמיד, אי שם באמצע: לא להאציל סמכויות באופן עיוור לכלל העובדים הממוצעים, ומנגד - לא למנוע זאת מהם.

בהנחה שהמנהל השתכנע בנחיצותה של עצמאות לעובדיו, עליו לפעול עם העובד הממוצע בגישה כזאת: חשוב ופעל לבד, אך דווח לי מיד לאחר מכן. במילים אחרות: "אולי תופתע לגלות, אבל אני סומך עליך".

עובד גבוה מהממוצע: "עדכן אותי לפי הצורך"

לבסוף ישנם יוצאי הדופן לטובה, העובדים שכבר הוכיחו את עצמם בעבר, שלא צריך להסביר להם דבר, ושהם עצמם יכולים ללמד את מנהליהם את העבודה.

מנהל שלא מנצל את יכולותיהם של עובדים כאלה מפסיד רווח פוטנציאלי אדיר. יחד עם זאת, לעתים יש נטייה להגזים ולהעמיס עליהם יותר מדי, מה שגורם למצטיינים לשחיקה הרסנית ולתחושה שהם מובנים מאליהם.

עם המצטיינים הגישה המומלצת היא: חשוב ופעל לבד, ועדכן אותי מעת לעת או בשעת הצורך. במילים אחרות: "אני סומך עליך ואתה יודע זאת".

תנו לו מצופים, וזרקו אותו למים

כשמנהלים נמנעים מהאצלה, הם יוצרים צווארי בקבוק מעכבים, מתייגים ומקבעים את העובדים כחסרי תועלת, מונעים מהם התפתחות אישית, ומשדרים להם שאינם סומכים עליהם.

האצלת סמכויות היא הכרח בכל ארגון. גם אם זו משימה שנראית בלתי אפשרית, יש לה נוסחה די פשוטה, ומה שחשוב מכל הוא לא לזרוק אף עובד למים בלי לוודא שהמשימה ברורה לו, שהדרך היעילה לבצעה נהירה לו, ושברשותו המשאבים והכלים לעשות זאת. ואם הוא טועה - האצלת סמכויות משמע לאפשר לו ללמוד מכך, וכדי שלא תצא לו הרוח מהמפרשים, יש לעודד ולגבות אותו.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.