לא עסקים כרגיל

בכל ארגון, בכל צוות, מבוטאות התנהגויות שונות בתגובה למה שקורה בארצנו בימים האחרונים. יש ארגונים שבהם העובדים מסתובבים כולם בחרדה טוטאלית מהבוקר ולא מצליחים לתפקד, והארגון סופג זאת. יש ארגונים שבהם ניכרת הידלדלות של עובדים שמגיעים לעבודה כרגיל, גם אם אינם באזור הסכנה כלל. יש ארגונים שבהם העובדים מחוברים בכל ערוץ אפשרי לחדשות לאורך היום, לא מפסיקים לדבר על המצב, לעדכן את כולם במתרחש, להעלות ספקולציות ואף להיגרר לוויכוחים פוליטיים.

ויש ארגונים שהעובדים בהם נראים רגועים לגמרי, מתמקדים בעבודה, מתנהגים כרגיל, ומתעלמים לחלוטין ממה שקורה מחוץ לכותלי הארגון. לכאורה, הכל בסדר.

מנהלים רבים חושבים שהתמזל מזלם שהצוות שלהם מתנהג כך, ומה טוב שהעבודה נעשית, ושהצוות חזק ומתפקד. תגובתם הטבעית היא להתעלם, בדיוק כמו עובדיהם, שכן לא נראה שיש במה לטפל.

הצוות מט לנפול

בפועל, אנשים שונים מגיבים באופן שונה למצבי חרדה, ובמקרים רבים אפאטיות היא דפוס התמודדות עם חרדה גדולה.

לכן, זו תהיה טעות להסיק מיד ובלי לבדוק שההתרחשויות "עוברות לידם". יש סיכוי גדול שזה לא כך, ולא מומלץ למנהל להשתמש בעצמו במנגנון ההגנה של עובדיו - "זה ייעלם אם תתעלם". לא רק משום שיצטייר בעיני עובדיו כבלתי רגיש ולא אנושי, אלא משום שזה עלול להתנקם בו מבחינת יעילות ותפוקה בצוות.

עובדים הנראים כמצויים בתוך בועה עשויים לחוש סערה ומתח גדול. מספיק שתצוץ בעיה מזערית או שולית בעבודה, כזו שהיו מתמודדים עמה מצוין בימים כתיקונם, כדי שתתפוצץ בועת האדישות שלהם. אז יהיה קשה פי כמה להשיב אותם לפעילות.

לגרום להם לדבר

הדבר החשוב ביותר שמנהלים צריכים לעשות בימים כאלה הוא להקשיב לעובדים שמדברים בפתיחות, ולעודד את העובדים העצורים להיפתח יותר (בלי לחטוא בפולשניות). חשוב להתייחס לכל אחד באופן אישי, לתת מענה לצורך שלו, לאפשר לו לפרוק את המתח ולחלוק את החוויה האישית שלו, ולעודדו לבטוח במערכת התמיכה שברשותו (תוך הדגשה כי הארגון הוא חלק ממנה).

התקשורת הקשובה והתומכת היא קריטית, למרות חוסר הנוחות שכרוכה בה - למשל, כשישיבת צוות הופכת לוויכוח פוליטי אחד גדול, שרצוי בדרך כלל להימנע ממנו. במקרים כאלה, על המנהל לחבוש כובע של מנחה קבוצות: לעודד דיון פתוח, אך לנתבו נכונה - לדאוג שיישאר תרבותי ולא ייגרר לאלימות, ולעצור להפסקה בעת הצורך.

לשמור על השגרה

אף על פי שחשוב ביותר לתת לעובדים הזדמנות לפרוק את המתח, ולמרות ההכרח בהעברת המסר שיש מי שמתעניין בתחושותיהם ומקשיב להם, אי אפשר פרקטית - וגם לא מומלץ - לעצור את השגרה ולאפשר להם לעסוק רק במצב המלחמה.

ראשית, משום שתמיד יהיו עובדים שיתפסו על כך טרמפ וישבתו כליל, מה שירפה אף יותר את היעילות בצוות, יגביר את האבטלה הסמויה - והמוצדקת זמנית - ויסכן את הפריון בעבודה.

שנית, מפני שמנהל שעוצר הכל מפסיק לנהוג כמנהל ומתחיל להתנהג כפסיכולוג הצוותי, והדבר עלול לגרום למבוכה בקרב עובדיו. על אחת כמה וכמה כשאינו יודע לעשות זאת כראוי, או כשמדובר במנהל קשוח ומרוחק בשגרה. הוא מסתכן בתדמית חלשה וחרדה, ולא כמקור לכוח וביטחון.

כמנהיג, עליו לדעת לרקוד את המחול המסובך הזה שבין נקודת הרגישות המקסימלית, לנקודת המשמעת והסדר השגרתיים. לאפשר הפסקות מרובות לעדכונים ולפורקן, אך להמשיך לדרוש שהמשימות יבוצעו כרגיל.

לתת להם כוח

כדי להעצים צוות חרד ומפוחד, חשוב לתת לו כוח. דווקא עכשיו, זו הזדמנות מצוינת להאצלת סמכויות ועצמאות, תוך הדגשת יכולותיו וכוחו של העובד: "ברור לי שאתה מסוגל לעשות את זה מצוין", "אני סומך על שיקול דעתך".

המשימות החדשות לעובד לא חייבות להיות מקצועיות, אלא קשורות למצב הלחימה. למשל, אם המנהל עצמו לא מסוגל לתפקד כמנחה קבוצות במהלך ישיבה שנגררת לדיונים פוליטיים, הוא יכול לתת את האחריות לכך לעובד אחר שנראה כבעל כישורים מתאימים (זה יכול להיות דווקא העובד שנראה רגוע יחסית. מבחינתו זה יהיה ערוץ יעיל להתבטא דרכו).

כדאי גם לתעל את עיסוק העובדים במצב לערוצים חיוביים, פעילים ויצרניים, במקום מפוחדים וחסרי מעש: אפשר לבקש מעובדים שאחראים על קשר עם לקוחות להתקשר עמם, ולשאול לשלומם על רקע המצב, ואפשר ליזום פעילות חברתית של עזרה לקהילה המתאימה לתקופת לחימה.

לספק מידע מהימן

לבסוף, מנהלים שרוצים להפחית את החיבור התמידי של עובדיהם לאמצעי התקשורת, על חשבון משימות מקצועיות, יכולים ליצור מערכת מידע מהימן ועדכני.

מייל אחת לשעתיים, שיישלח על ידי עובד שימונה לכך, יכול לגרום לעובדים לחוש שאינם צריכים להיות מחוברים כל הזמן כדי לא להחמיץ את המתרחש. הם מבינים שיש להם על מי לסמוך, ושיש מי שרואה כלגיטימיים לחלוטין את הפחד, העניין והסקרנות שלהם. מומלץ לכלול במייל המעדכן כל מידע חשוב שמקנה תחושת שליטה: דרכי פינוי ומרחבים מוגנים, בתי החולים באזור, כתובות של אנשי מקצוע ספציפיים שאליהם אפשר לפנות במקרה של חרדה, ועוד.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.