הנהלת בנק דיסקונט עמלה בימים אלה על התוכנית האסטרטגית לשנים הקרובות, שנדבך מרכזי בה יהיה תוכנית התייעלות. כל המערכת הבנקאית בישראל מתאפיינת ביחס יעילות נמוך, ואולם בדיסקונט המצב הקשה ביותר. בשנת 2013 עמד יחס היעילות בבנק על 77.5%, כלומר 80% בקירוב מההכנסות נעלמו בשורת ההוצאות התפעוליות.
לפי הערכות, אם בדיסקונט רוצים להציג שיפור, יהיה עליהם לקצץ 10% בהוצאות, קרי 400 מיליון שקל בקירוב. היקף ההוצאות של הבנק ב-2013 עמד על כמעט 3.8 מיליארד שקל, מתוכם הוצאות השכר עמדו על 2.41 מיליארד שקל, כלומר היוו יותר מ-60% מסך הוצאות הבנק (הנתונים מתייחסים לבנק עצמו, ללא החברות-בנות).
את תוכנית ההתייעלות מרכזים המנכ"לית לילך אשר טופילסקי - שנכנסה לתפקיד לפני 5 חודשים - ואורי לוין, ראש חטיבת תכנון ואסטרטגיה שהמנכ"לית הביאה לבנק. התוכנית עדיין לא גובשה סופית, דבר שיושג בשבועות הקרובים לאחר תיאום עם הדירקטוריון ועם ועד העובדים. "גלובס" מנתח מה צפויה לכלול התוכנית, ומה המכשולים בדרך:
1. פרישה מוקדמת: הואיל ובבנק דיסקונט רוצים להציג שיפור משמעותי בהוצאות, הם יהיו חייבים לטפל בעניין הוצאות השכר, המהוות כאמור יותר מ-60% מהוצאות הבנק. בבנק דיסקונט אין כוונה או יכולת לפטר עובדים, ולכן סביר שיבחרו לטפל בסוגיה באמצעות פרישה מוקדמת של עובדים.
בבנק אמורה להיות פרישה מאסיבית של עובדים ותיקים המשתכרים שכר גבוה, החל בשנת 2018, אז צפויים לפרוש כ-100-150 עובדים בשנה. בעבר חשבו בבנק כי ניתן יהיה להסתפק בפרישה הטבעית; אלא שמאז המצב השתנה - הריבית הנמוכה במשק ומגבלות הרגולציה שוחקות את ההכנסות, ומעיבות עוד יותר על יחס ההוצאות להכנסות. לכן, קשה לראות את הבנק ממתין עד שנת 2018, ובינתיים ממשיך לסבול משחיקה של יחס היעילות.
מנגד, יש לזכור כי תוכנית פרישה מוקדמת מצריכה מהבנק להקצות לכך הון, ולבצע הפרשה, כאשר לרוב עלות פרישה של עובד עומדת בממוצע על מיליון שקל בקירוב. כלומר אם הבנק יוציא לפועל תוכנית פרישה מוקדמת בדומה לתוכניות שעשו בנקים אחרים, הרי שסביר שתכלול פרישה של מאות עובדים, ותעלה לבנק כמה מאות מיליוני שקלים.
אמנם תוכנית כזו תגרום לירידה חדה ברווחי הבנק ב-2014, אך זו שנתה הראשונה של אשר טופילסקי בתפקיד, ולכן יהיה קל יותר להציג תוצאות חלשות בשנה הראשונה, אשר רק יעצימו את הישגיה בשנים הבאות.
דיסקונט סבל במשך השנים ממצוקת הון, ולכן בניגוד לבנקים אחרים אין זה טריוויאלי בעבורו לבצע הפרשה שכזו. עם זאת, זה עדיין נמצא ביכולתו. ראשית, דיסקונט כבר הגיע לדרישות הלימות ההון של בנק ישראל, הדורשות יחס של 9% בין ההון העצמי לנכסי הסיכון, כך שהלחץ בנושא זה ירד לעומת המצב לפני כמה שנים. אמנם בבנק ישראל ירצו לראות את דיסקונט עם כרית ביטחון גדולה יותר מ-9%, אך לא פחות חשוב - המפקח על הבנקים דודו זקן רוצה מאוד לראות שיפור במבנה ההוצאות של הבנק.
נוסף על כך, גם אם הבנק יציג תוצאות חלשות השנה, הוא עדיין מסוגל לייצר רווח של כ-600 מיליון שקל בשנה, כך שיוכל לעמוד בהפרשה של מאות מיליוני שקלים לתוכנית (מתוכה, חלק לא מבוטל ישמש מגן מס). זה אמנם יהיה לא נעים להציג חיתוך כה חד ברווח, אבל את הפירות של תוכנית פרישה מוקדמת רואים מהר יחסית, ולכן יש לצעד כזה לא מעט יתרונות.
זאת ועוד, הבנק יכול לפנות גם לגיוס הון בבורסה. אמנם דיסקונט נסחר במכפיל רווח נמוך, מה שיביא לדילול של בעלי המניות. עם זאת, לא מדובר בגיוס הון דרמטי לצורך יישום התוכנית, אלא בגיוס של כמה מאות מיליוני שקלים לבנק, קרי כ-5% בלבד מהון המניות.
חשוב לציין כי בדיסקונט עדיין לא הוחלט רשמית אם להוציא לפועל פרישה מוקדמת ובאיזה היקף. החלטה שכזו תצטרך להיעשות בשיתוף עם ועד העובדים בראשות מני גרינשטיין, שהחליף את יו"ר הוועד המיתולוגי והמיליטנטי ריקי בכר. הצלחה של תוכנית שכזו תלויה גם בשיתוף הפעולה עם הוועד. נזכיר כי תוכנית הפרישה המוקדמת של הבנק לפני כ-3 שנים לא הייתה מוצלחת למדי - בבנק ביקשו להיפרד אז מ-400 עובדים לפחות, אך בפועל הצליחו להוציא לפרישה מוקדמת 370 עובדים בלבד.
חשוב לזכור כי בשנה הבאה אמור להתקיים מו"מ עם הוועד לגיבוש הסכם שכר, כשפרמטר מרכזי בו יהיה מן הסתם מנגנון הטייס האוטומטי הקובע את שיעור העלייה בשכר. ככל שתוכנית הפרישה המוקדמת תהיה מוצלחת יותר, ותכלול יותר עובדים, יהיה להנהלת הבנק יותר מרווח נשימה ויכולת התגמשות במנגנון הטייס האוטומטי, כך שמבחינת הוועד יש כאן מוטיבציה לא מבוטלת לסייע ביישום תוכנית פרישה מוקדמת.
2. עוד במוקד - הסניפים: אמנם הוצאות השכר הן המשקולת הכבדה על הבנק, אך היא אינה היחידה. בדיסקונט יש בהחלט מקום לקצץ בתחומים נוספים, כגון בתחום הנדל"ן, על ידי מיזוג סניפים או צמצום שטחיהם. אשר טופילסקי מגיעה מבנק הפועלים, שם שימשה בתפקידה האחרון ראש החטיבה הקמעונאית. בבנק הפועלים הובילה תהליך של "לין" בסניפים, שמטרתו הוצאת הפעילות שאינה קשורה במגע ישיר מול הלקוחות אל מחוץ לסניף למרכז תפעולי, מה שמוביל לירידה בעלויות. גם בדיסקונט נעשה תהליך לין, והוא למעשה היה הבנק הראשון שביצע זאת, אלא שהתהליך לא בוצע בצורה מיטבית ויעילה, ואשר טופילסקי יכולה עדיין לשפר ולשנות את המצב, ובכך להביא לחיסכון נוסף בעלויות.
תחום נוסף שבו ניתן להתייעל בדיסקונט הוא הרכש, שככל הידוע לא מתנהל כיום בצורה יעילה במיוחד. עוד נציין כי בבנקים אחרים שביצעו תוכנית התייעלות, בוצעה גם התייעלות מאסיבית בתחום ה-IT. בדיסקונט ככל הנראה אין יותר מדי שומנים בתחום זה, שכן כבר בוצעה התייעלות משמעותית שם בשנים האחרונות.
3. מנועי צמיחה: התוכנית האסטרטגית של דיסקונט תכלול גם מנועי צמיחה חדשים. דיסקונט צפוי להתמקד בבנקאות הקמעונאית, שהוא גם תחום התמחותה של אשר טופילסקי. ההתמקדות תהיה בעיקר בלקוחות הקיימים ופחות בגיוס לקוחות חדשים. הסיבה לכך היא שיש בדיסקונט לקוחות רבים שהבנק אינו נחשב הבנק הראשי שלהם, שבו הם עושים את רוב הפעולות. לכן קיים פוטנציאל לצמיחה, באמצעות הגדלת ההכנסות מלקוחות הקיימים.
בשורה התחתונה, לדיסקונט יש כידוע לא מעט אתגרים, ולא מעט שומנים לטפל בהם. האם אשר טופילסקי תצליח יותר מקודמיה בתפקיד, ותשנה גם את התרבות הארגונית בבנק? זה המבחן המרכזי שלה; אם תצליח בו, תבסס את מעמדה כאחת המנהלות הבכירות במשק.
החל ב2018 תחל פרישה מאסיבית
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
