תסמונת המנהל השאנן

אשליית השקט בזמן הפסקת האש הכניסה רבים מאתנו לאופוריה. שאננות היא מכה, גם בעבודה. כמעט תמיד ישנה התעוררות בסופה, ולרוב, כשמאוחר מדי. איך אפשר לזהות עובדים ומנהלים שאננים, ומה אפשר לעשות בנידון?

שִגרע

כולם מכירים את ההתלהבות הבתולית של עובד צעיר שרק יצא לדרכו בקריירה (במודעות הדרושים קוראים להם "רעבים"), או של עובד שקוּדם או שהתחיל לעבוד בחברה חדשה. עובדים חדשים מרבים לספר על עבודתם החדשה כאילו הייתה זוגיות חדשה ומרגשת: "האנשים מדהימים, המוצר אדיר, התפקיד ממש חשוב".

אולם למרבה הצער, כולם מכירים גם את ההתפכחות שמגיעה לאחר זמן של שגרה וחזרה אל הקרקע. כשהמשימות המרתקות עוברות למצב טייס אוטומטי, כשהמוצר כבר מוּכּר על בוריו והרבה פחות מלהיב, כשחסרונותיהם של האנשים סביב נחשפים. אז, אפילו הטייטל של התפקיד, שהיה חדש, נשמע פחות מרגש.

עובדים שנשחקים ונקלעים לשגרה מבטאים שאננות מסוג אחד, עם מינימום התלהבות, ומוטיבציה ירודה ביותר להשקיע ולהוכיח את עצמם. הם חשים שהכל מְתַקְתֵּק, בסדר, מספיק טוב, ואין טעם להתאמץ. כשמשעמם להם, הם מוצאים לעצמם ריגושים אחרים בחיים, ו"סוחבים".

"טאלנטיות יתר"

שאננות מסוג אחר מיוחסת לעובדים הטובים, שגם יודעים זאת היטב. חלקם טאלנטים שמגיעים לארגון בידיעה שחיכו להם זמן רב. קל להם להיכנס לאופוריה בקשר לקריירה שלהם, ואין פלא שהם מרגישים שההצלחה מצויה בכיסם, ושאין שום צורך או ציפייה שיתאמצו כדי לשמר ולהעצים את תרומתם לארגון.

הם חסרי הצורך הבסיסי חשוב - הצורך בתחרות. הם עובדים בעיקר עם עצמם, סגורים לביקורת, וחשים שאף אחד לא יגיד להם ללכת.

צרה צרורה

עובדים שאננים לא חשים צורך להוכיח את עצמם, לחדש, להמציא, לצמוח ולהתקדם עוד, לשנות ולהשפיע. לתת שירות אדיב, לסייע לאחרים (למנהל, לקולגות, ללקוחות). התוצאה של מצב זה ידועה מראש: הצלחה זמנית בלבד. כן, גם לטאלנטים, שלא תמיד עוזבים מיוזמתם. אני מכירה לא מעט טאלנטים שנחשבו לעילוי ולבסוף הועזבו בשל זחיחות, שמנעה מהם מלספק את הסחורה ולענות על הציפיות הגבוהות.

הבעיה החמורה ביותר בכך היא שהשאננות מדבקת. היא מנמיכה אנרגיות בקבוצה, ומשפיעה לרעה באופן הרסני למדי על התרבות הארגונית.

גם כשארגונים מנוהלים כך, תוך הישענות על סטטוס-קוו של הצלחה קיימת, בלא תמריץ להמציא את עצמם מחדש, ובלא ניסיון אמיתי להשפיע ללא הרף על חוויית החיים של לקוחותיהם - בנקודת המפגש שלהם עם שירותיהם ומוצריהם - התוצאה היא כישלון ודאי. אי אפשר למשוך שנים של נוכחות בשוק העסקי בלי לעבוד קשה כדי להישאר בתוכו באופן בולט, מחדש, דינאמי, מפתיע, מעורר רגשות כלשהם בצד השני.

איך מזהים עובדים שאננים?

עובדים שאננים מאופיינים בניתוק ובחוסר תשוקה. הם לא נראים מרוגשים משום דבר שקשור לעבודה, לא מתערבים עם קולגות ברמה המקצועית והאישית, עובדים פחות שעות, ומתנהלים במוד של "מספיק טוב".

הם לא מרבים להתעניין ולשאול שאלות בענייני עבודה, ולא נראים כמי שחושבים לעומק ומאתגרים את עצמם ואת הסובבים אותם. הם לא ששים לשתף פעולה עם שינויים, ומעדיפים לשמר את השגרה הקיימת. הם פחות ופחות מובילים ויוזמים, יותר מוּבלים ו"זורמים", וכאמור, נראה שבתוך הצוות יש להם השפעה שלילית.

עובדים שאננים הם גם כאלה שבעבר היו ידועים כמי שמטפחים את עצמם, מתפתחים ולומדים כל העת, ומזה זמן מה אינם עושים זאת עוד. כאילו חשים שלמדו מספיק בשביל להשיג את יעדיהם בקריירה. בתוך כך, הם גם מטפחים פחות ופחות את מערכות היחסים שלהם עם קולגות, ופעילים פחות באינטראקציות למטרת נטוורקינג.

מבחינת איכות עבודתם, נראה שהם מאפשרים לעצמם להתעצל ולנקוט בקיצורי דרך ובדחיינות, ללא יסודיות ופירוט כפי שהיה קודם לכן.

מנהל שאנן

ישנו המנהל השאנן - מנהל שלוקה באותם סימפטומים כמו של העובדים השאננים, אם כי אצלו ניכרת במיוחד אי-הנכונות לקחת סיכונים. עיניו נתונות לכאן ועכשיו ולא אל האופק, והוא לא נוטה להשקיע באסטרטגיות חדשות, לשכור עובדים חדשים, לקדם עובדים קיימים או לערוך שינויים בהגדרות התפקידים ובסדרי העבודה.

המנהל השאנן בוחר באזור הוודאי, ופועל בריאקטיביות, במקום בפרו-אקטיביות. כמעט בכל מצב הוא מעדיף ללכת על בטוח, גם כשמדובר בבעיות אמיתיות המצריכות שינוי ושיפור. נראה שהוא חי באשליה שהכל בסדר.

יתכן שהוא מוּנע מפחד, ושאבד לו הכוח להניע את הארגון או הצוות קדימה, לעבר שינוי שישדרג אותו ויגדיל את הצלחתו. לחילופין, יתכן שזהו כושר ההבחנה שלו שנפגע, ובשל השאננות הוא פחות ממוקד בפרטים הקטנים (והחשובים). נקודות העיוורון הניהוליות שלו רבות, והוא מחמיץ לא מעט הזדמנויות פוטנציאליות לקידום הארגון.

מנהל כזה מאבד מהנוכחות המנהיגותית שלו, ומשפיע לרעה על הסטנדרטים גם בעבודתם של עובדיו, שהופכים שאננים בעצמם. הוא גורם לצוות שלו לדרוך במקום, ועובדיו, מצדם, מאבדים את רחשי הכבוד והנאמנות כלפיו.

אז מה עושים? פשוט מפסיקים להיות שאננים.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.