כשל תקשורתי

עובד קבלן, מנקה בהולמס פלייס, פוטר כי "דיבר הרבה ושאל יותר מדי שאלות". בתביעתו את החברה זוכה ב-50 אלף שקל, וזה אולי השיעור של הולמס פלייס בתקשורת עם עובדיה. חוץ ממנהלים שלא אוהבים שאלות מרובות, הנה עוד שלושה דפוסי תקשורת של מנהלים, שהופכים אותם למנהלים בינוניים ופוגעים במוטיבציית העובדים:

1. אין-תקשורת

ישנם מנהלים שמאמינים שעובדיהם זקוקים למינימום הכוונה לביצוע משימותיהם ומעדיפים ש"ישחו" לבד, ולכן לא מנדבים כל מידע. "למה אני צריך להחזיק להם את הידיים? שיהיו עצמאיים ויתנו לי לעסוק בענייניי", הסביר לי מנהל כזה. "הדרך פחות מעניינת אותי, העיקר התוצאות".

זה נכון. לפעמים, העיקר התוצאות, רק שבמקרה הזה הן היו ירודות הבעיה שלשמה הגעתי, שנפוצה בצוותים שבהם המנהל משחרר יותר מדי.

מנהל כזה, בניגוד גמור ל"מיקרו-מנהל" שמתערב בכל, לא מתקשר עם עובדיו. הוא עוטה תדמית של בּוּר בנוגע לעיסוק העובדים. הוא מאציל סמכויות באופן מוגזם, ונחווה על ידי עובדיו כטומן ראשו בחול.

אין לו כוונות רעות. להיפך, הוא חושב שהוא מעצים את עובדיו באומרו "אתה יודע טוב ממני", "אני לא מבין בזה כלום". אבל כדי להעצים עובדים לא מספיק לזרוק אותם למים, ללכת, ולפגוש אותם בפעם הבאה רק כשיהיה להם משהו קונקרטי ביד.

בפועל, עובדים שמקבלים אחריות ישקיעו פי כמה כשמנהלם בסביבה, מתוודע להשקעתם. נוכחותו המפקחת לא תשקיט רק את דאגותיו עצמו, אלא תעניק גם להם ביטחון. נכון, הם זקוקים למרחב פעולה, אך גם לדמות הסמכותית שתראה אותם ואת השקעתם, ולא תמדוד אותם רק על סמך התוצאות (במיוחד כשהדרך המאומצת, מסיבות שונות, לא מניבה פירות בסופה).

יתרה מזו, מנהל שמפגין בורות במשימות העובדים משדר שעיסוקם לא מעניין אותו, ואם כך למה שיעניין אותם? אם אינו מוצא במשימותיהם משמעות, למה שישקיעו בהן? אם לא אכפת לו איך ומה עושים העיקר התוצאות למה שיבחלו בקיצורי דרך? ואיך בעצם יכיר את עובדיו, על ייחודם וכישרונותיהם, בלי כל קרבה? איך יפגינו את חיוניותם כשאינו מעוניין לראות, לשמוע, לתקשר? ובמצב כזה, מה הפלא שהתוצאות ירודות?

2. תקשורת שלילית

ישנם המנהלים שכן מתקשרים, אך רק לשם ביקורת. הם מתמקדים בטעויות, בכישלונות ובאשמים.

בתחום ההורות, ידוע שקשה לצמוח כילד להורים שליליים. ילדים רבים שגדלים בסביבה כזאת הופכים לביקורתיים מדי בעצמם, ומתקשים לאהוב ולהעריך את עצמם. בדומה לכך, מנהל ביקורתי שמתקשה לסלוח לעובדיו על כישלונות גורם להם להרגיש שאינם מוצלחים. כשאינו רואה את יתרונותיהם, גם להם קשה להכיר בהם. כשהוא נוכח רק כדי להצביע על בעיות ולא מפרגן על הישגים, הם נותרים מתוסכלים, ללא ביטחון ואמביציה.

כך הסביר לי מנהל כזה: "למה אני כאן, אם לא כדי לזהות מתי הצוות שלי סוטה מהדרך, ולדאוג שזה יקרה כמה שפחות? אני פרקטי, חושב יעיל". מאוחר יותר התאמצתי להמחיש לו כמה דרכו ממש לא יעילה.

לא יעילה, משום שהאווירה בצוות שלו מתוחה וחרדתית, ומשום שעובדיו, שמבינים שאין מקום לטעויות, למדים שלא כדאי לקחת סיכונים אלא רק לבצע את המצופה מהם. וכל עוד אינם טועים הם גם לא לומדים דברים חדשים. כך, כצפוי, הארגון שורד, אך לא נוסק.

3. תקשורת סטטוס-קוו

וישנם המנהלים שקשובים עד לנקודה שבה מגיעים רעיונות חדשים. הם מאצילים סמכויות ומאפשרים לעובדיהם לקבל החלטות אך רק לגבי תהליכים ישנים ומוכרים. בדומה לעובדים שמתקשים להתמודד עם שינויים, גם המנהלים הללו חוששים מתזוזות יתרות.

מנהל הסביר לי כך: "לעובדים שקופצים עם הצעות ייעול אני קורא 'הפרעת הקשב שלי'. הרי כולם בטוחים שהם יודעים איך אפשר לשפר, אבל אם הכל בסדר, זה רק מעכב. אני מעדיף לשמור על מיקוד".

דבריו נשמעים הגיוניים מנהל צריך לדעת למקד את עובדיו, ולא כל רעיון טוב וישים. אך מנהל שסוגר את דלתו לכל רעיון חדש פשוט סותם לעובדיו את הפה, ואלה מבינים במהרה שאין להם קול. הם מחוץ למשחק, לא לוקחים חלק בתהליכי קבלת ההחלטות, וכאן רק כדי לבצע.

הם מתרגלים לעבוד בלא יצירתיות, ואז, ברגעי משבר, מתקשים להגיע לפתרונות (מה שכמובן מעורר את חמת המנהל, שלא מבין שהגורם לבעיה הוא התקשורת הקלוקלת שלו).

עובדים למנהל כזה מפנימים שאינם נדרשים למעורבות, ולכן לעולם לא חשים שייכות לארגון. הם לא זוכים להרגיש מוערכים, ולרוב נשארים עם רגל אחת בחוץ.

אל"ף בי"ת בתקשורת

• אל תימנעו: העובדים זקוקים לקשר כלשהו עם מנהלם. אל תשאירו אותם באוויר, חרדים ופסיביים. פדבקו, בדקו שמסריכם הובנו, הישארו בסביבה.

• הקשיבו: כדי שלא יחושו מושתקים, פתחו את הדלת לרעיונות העובדים. שוחחו על הצעתם, שקלו יחד יתרונות וחסרונות, ורק אז תחליטו אם לקבלה. תהליך החשיבה המשותף יקנה להם תחושת משמעות, ואם בסופו הצעתם תתקבל, יהיה זה מנוף אדיר למוטיבציה.

• היו חיוביים אך אותנטיים: למרות חשיבות התקשורת החיובית, נסו לא לזייף ולהגזים, שכן קל להבחין בהתלהבות מעושה. נסו להתחבר לסיפורו של העובד, התקרבו (במידה), והיו כנים גם לגבי המסרים שלכם, שהרי אי עמידה בהבטחות אחד ממחסלי המוטיבציה והאמון הגדולים ביותר.

* יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם.

פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק