"הפסטיבל הישראלי סביב השוואת מחירים לא קיים בקנדה"

כאשר שי אלטמן השתחרר מצה"ל, הוא התחיל לעבוד בחברת "דג קפוא" שסיפקה מוצרים קפואים לשוק המוסדי. "יצאתי מהקיבוץ (כפר עציון) והתחלתי לעבוד כדי להחזיק את עצמי. בעל הבית מימן לי רישיון ג', והועסקתי כנהג משאית בחברה. כשהכרתי את נעמה אשתי, היא הייתה מגיעה מהמרכז והייתי אוסף אותה עם המשאית עם כל הריח של הדגים. אחרי שנתיים הגעתי למסקנה שאני צריך לעשות יותר", הוא מספר.

אלטמן, בן 42, משמש בחמש שנים וחצי האחרונות כמנכ"ל חברת הממתקים ריגלי בקנדה, ומנהל 200 עובדים ומחזור מכירות של 270 מיליון דולר קנדי (220 מיליון דולר אמריקאי) - בערך פי עשרה ממחזור המכירות שניהל כמנכ"ל ריגלי ישראל.

לחברת ריגלי בישראל הוא הגיע דרך מודעה קטנה בעיתון שסיפרה על חברה בינלאומית שמחפשת אנשי מכירות. "נסעתי לריאיון בהרצליה עם חיפושית שנת 73' מקרטעת, ונתקעתי בדרך בצומת גלילות בלי דלק. רצתי לתחנת הדלק לקנות דלק והגעתי לריאיון מיוזע עם ריח של אדי דלק. גויסתי כאיש מכירות, וכל השאר היסטוריה".

ממש אחרי החגים, ואחרי 18 שנה בריגלי, יעזוב אלטמן את החברה הבינלאומית לטובת תפקיד מנכ"ל קונצרן המזון Mccain Foods בקנדה. מדובר בקונצרן מזון פרטי בתחום הירקות הקפואים, המגלגל מחזור מכירות של כ-6.5 מיליארד דולר אמריקאי והמעסיק 18 אלף עובדים ברחבי העולם. אלטמן ינהל את פעילות הקונצרן בקנדה, שהיקפה הכספי כפול מהמחזור של ריגלי במדינה ועומד על כ-550 מיליון דולר אמריקאי, וינהל אלפי עובדים.

יתרון לחוצפה הישראלית

אלטמן מספר כי אחרי חמש שנים שבהן שימש בתפקיד מנכ"ל ריגלי ישראל, הוא רצה להתפתח והאפשרות היחידה הייתה בחו"ל או מחוץ לחברה. לדבריו, "סיקרן אותי לעבוד באווירה אחרת ובתרבות אחרת. ביום שישי אחד קיבלתי את ההזדמנות עם ריגלי הודו. חיפשו ממלא מקום למנכ"ל, עד שימצאו מנכ"ל מקומי ונסעתי להודו לשנה".

- מה בישראליות שלך הופך אותך לגורם שיכול להצליח בחו"ל?

"יש משהו ביזמות הישראלית, בחוצפה הישראלית. במדינה כמו קנדה צריך להיזהר כי זה יכול להיתפס כוולגרי, אבל מצד שני, בשוק שבו אנשים מאוד מנומסים ועל מי מנוחות, יש יתרון לרוח סערה שמגיעה עם רעיונות ויוזמות שאף אחד לא מעלה על דעתו, ומניעה אנשים לחשוב אחרת".

"אני יכול לתת כמה דוגמאות מקנדה. לפני שהגעתי, ריגלי לא הביאה אף פעם רעיונות מרחבי העולם אלא תמיד מארה"ב או פרי פיתוח מקומי. אני הבאתי מוצרים מהודו, מסין, פורמולות מאוסטרליה, מוצר מצ'כיה. חיפשנו בריגלי ברחבי העולם מוצרים שמתאימים לשוק שלנו, בלי צורך לפתח אותם מאפס - עם כל העלויות הכרוכות בכך. עד היום בריגלי ארה"ב, אין מוצר אחד או אפילו רעיונות שמייבאים לארה"ב. כל אחד רוצה להשאיר חותם ויש להם מספיק משאבים, אז הם מנצלים את זה. כשאתה פועל במדינה קטנה כמו ישראל, שהשוק בה קטן והתקציבים נמוכים, אתה מוכרח להיות יצירתי ולהפיק הרבה עם מעט משאבים. אבל כשאתה גדל בתוך 'סיר הבשר', אתה לא מסתכל על יעילות ועל 'סירים' אחרים שאתה יכול להביא מהם רעיונות ופתרונות זולים ויעילים יותר".

- אתה יכול לתת דוגמה ספציפית?

"בליל כל הקדושים, הילדים עוברים מחופשים בין הבתים, ובכל בית נותנים להם ממתקים. הבאנו מהודו מסטיקים במארזים גדולים, באיכות מצוינת אבל בעלות נמוכה, ושיווקנו אותם לחלוקה בחג. דרך זה הבאנו צרכנים חדשים לתוך הקטגוריה. אף אחד לא מתחיל ללעוס מסטיק בגיל 25. אם לא לעסת בגיל 7-8, לא תתחיל על-פי רוב בגיל 25. המחיר לצרכן היה מצוין והרווח לחברה היה נהדר".

"יש בארץ חוסר אמון בסיסי"

כשאלטמן נדרש להסביר את ההבדל בין הצרכן הקנדי לצרכן הישראלי, הוא אומר כי "כל הפסטיבל סביב המחירים הוא משהו שלא קיים בקנדה. לצרכן הישראלי יש חוסר אמון מוחלט שנגזר מהמחאות ומכתבות בתקשורת. הצרכן הקנדי, למרות שלא ניתן להכליל, בודק הרבה פחות את המחירים. הוא יודע שאם הוא הולך לוולמארט, הוא קונה בזול. נדיר שהוא יורד לרמת המוצר. אין כאן מחאת המלפפונים, למרות שמלפפון יכול לעלות דולר קנדי. אם לא מתאים לך, אתה לא קונה.

"מה יצא הכי הרבה מהמחאה בישראל? שנאה לכל מה שהוא עסקי או מסחרי. תחושה שכל העולם דופק אותי. יש בארץ חוסר אמון בסיסי ותמיד היה, אבל עכשיו אתה מרגיש זאת על כל דבר", הוא אומר וחושף עד כמה הוא מחובר למתרחש בישראל למרות המרחק הגיאוגרפי.

"ראיתי בפייסבוק אמירות בסגנון 'דפקנו את הלוזונים והאצטדיונים ריקים' בהקשר של מחירי הכרטיסים למשחקים של מכבי פתח-תקווה, לאחר שאוהדים של אחת הקבוצות החרימו את המשחק. אתה קורא את התגובות, יש התלהמות על כל דבר. יש דברים מוצדקים, אבל לא כולם באים לדפוק אותך כל היום ואף אחד לא מנסה לעשות קופות שלמות על הצרכן. אם יש תחרות, הדברים מסתדרים מעצמם. הבעיה היא שפעמים רבות אין תחרות מספקת".

- זו המציאות בישראל. לא?

"אין תחרות בתחומים מסוימים. חלק גדול מהבעיה זו הרגולציה ולא בהכרח הספקים. מאוד קל להפנות אצבע מאשימה לשטראוס או לתנובה, אבל הן פועלות בתוך מסגרת רגולטורית, אז אם למדינה חשובים מוצרים מסוימים, שתשים עליהם פיקוח. הדרך הטובה ביותר להתמודד זו תחרות. אם יורידו חסמים בירוקרטיים, זה יאפשר תחרות. כשהורידו את המכסים על הממתקים בארץ והתחילו להיכנס ספקים חיצוניים, איכות המוצרים השתפרה והתחרות גדלה. לדעתי, מחיר המסטיק בארץ היום הוא פחות או יותר כמו בקנדה".

"הבדל נוסף הוא הקניות באינטרנט, שמתחילות לתפוס תאוצה. הפחד הכי גדול של וולמארט זה אמזון. בתוך עשר שנים, אמזון תהפוך ללקוח הכי גדול של ריגלי בארה"ב. קצבי הגידול שלהם מטורפים. וולמארט נכנסו חזק לאונליין אבל הם מפגרים מבחינה טכנולוגית בצורה משמעותית אחרי אמזון".

בתחרות עם ריגלי ארה"ב

אלטמן מסיים בקרוב קדנציה מוצלחת בריגלי קנדה. "אני תמיד אומר לעובדים שאנחנו צריכים להשיג שלושה דברים: להגדיל את העסק, להגדיל את נתח השוק ולנצח את התחרות ולהיות טובים יותר מריגלי ארה"ב. הצלחנו לעשות זאת בכל השנים האחרונות. הגדלנו את נתח השוק שלנו במשך 6 שנים ברציפות. לראשונה בשנת 2009, עברנו להוביל את השוק ולא הסתכלנו מאז אחורה. מאז 2009 הכפלנו את מכירות הסקיטלס (סקיטלס הוא מותג של תאגיד מארס, שרכש בשנת 2008 את ריגלי העולמית תמורת 23 מיליארד דולר, א"ח). שנה אחרי שנה הגדלנו את הרווח הגולמי, את הרווח הנקי ואת תזרים המזומנים, ובמקביל שיעור ההוצאות התפעוליות שלנו ירד שנה אחרי שנה. בשנת 2011 זכינו במקום שני בביצועים הכספיים מבין מאות יחידות עסקיות שיש למארס".

ומה הלאה? בעוד חודש יתחיל אלטמן את תפקידו כמנכ"ל Mccain Foods בקנדה. "זו חברה מאוד גדולה. ההזדמנות נפלה בחלקי, שלא יכולתי לסרב לה. יש לי הרבה מה ללמוד על החברה ועל הקטגוריות שהן היא פעילה כי זה תחום אחר לגמרי עם ממשקים לחקלאות. אחרי 18 שנה בריגלי הגיע הזמן לעשות שינוי ולראות מה עוד אני יכול לעשות".

- מה השאיפה או החלום שלך?

"אין לי יותר מדי חלומות. אני חי את ההווה. זה מצחיק. בניגוד לכל ספרי הניהול העסקיים שאומרים שאתה צריך להציב יעדים, אני מעולם לא הצבתי לעצמי יעדים. ניסיתי לעשות כל תפקיד בצורה הכי טובה שאפשר. יותר התגלגלתי בקריירה מאשר תכננתי. גם לא ביקשתי לעצמי תפקידים אלא הוצעו לי תפקידים. יש ציטוט של ריצ'רד ברנסון שאומר: 'אם מישהו מציע לך הזדמנות מדהימה, ואתה לא בטוח שתוכל לעשות זאת, תגיד כן - ותלמד מאוחר יותר איך לעשות את זה'. אני מאוד מחובר לאמירה הזאת".

"הרשתות בקנדה דורסות ספקים קטנים ברגל גסה, כמו בישראל"

"כשמדובר בספקים בינוניים וקטנים, רשתות השיווק בקנדה דורסות אותם ברגל גסה בלי שום בעיה וגם בארץ זה דומה. לשופרסל קשה הרבה יותר להפעיל שריר על שטראוס, מאשר על ספק של חרדל מאיטליה או יצרן קטן של שמן זית", אומר אלטמן, המזהה מכנה משותף רחב בין המערכת הקמעונאית בארץ לזו של קנדה.

"זה נושא מאוד טעון, במיוחד עכשיו. בדומה מאוד לארץ ובניגוד לארה"ב, השוק הקמעונאי בקנדה מאוד ריכוזי. חמשת הקמעונאים הגדולים ביותר הם 50% מהביזנס שלי". בשנתיים האחרונות השוק הפך לריכוזי עוד יותר, בעקבות קונסולידציה. לובלאו, הרשת הכי גדולה בקנדה, רכשה לפני כשנה את 'שופרס דראג מארט', שנוסדה על-ידי משפחת קופלר והייתה רשת-האם של סופר-פארם. סוביז, הרשת השנייה בגודלה, רכשה את השלוחה הקנדית של הרשת האמריקאית Safeway.

"בגלל שהשוק מאוד ריכוזי, הרשתות מאוד אגרסיביות מול הספקים. יש להן כל מיני דרישות כאלה ואחרות. כיום מתנהלת חקירה של הממונה על ההגבלים העסקיים נגד לובלאו בחשד שהיא הפרה את התנאים המגבילים שהושתו עליה עם רכישת שופרס, ולא אפשרה לקמעונאים הקטנים לצמוח".

- אתה חושב שבקנדה ידם של הקמעונאים על העליונה במערכת היחסים עם הספקים?

"כן. אני לא יכול לבוא ולומר 'לא מתאים לי לתת לך עוד הנחה', כי אז אהיה בחוץ. אם זה היה הביזנס הפרטי שלי, יכול להיות שהייתי נכנס למלחמות האלה. בדרך-כלל, לספקים אין אורך רוח של שנים שבהם סופגים ירידה במכירות. לובלאו במיוחד, מאוד אגרסיבית. בוולמארט אם אתה סוגר הסכם, זה סגור ונעול, ואתה יחד פועל איך להביא ערך מוסף לצרכנים של אותה רשת. לרשתות כמו לובלאו אנחנו שולחים את אנשי המו"מ הטובים ביותר שלנו. לרשתות כמו וולמארט אנחנו שולחים את אנשי שיתופי הפעולה הטובים ביותר שלנו".

- לובלאו טועה בגישה?

"הם משניאים את עצמם בצורה מאוד גדולה על כל הספקים וכמו שאומרים 'כול כאלב ביג'י יומו' ("כל כלב יבוא יומו", א"ח) וברגע שלספקים תהיה האפשרות, הם ימצאו את הדרך להחזיר להם. אתה לא יכול כל הזמן להרגיש דפוק. אתה חייב להגיע לתחושה שלא לגמרי דרכו עליך וסובבו את הרגל כמו על סיגריה. בשורה התחתונה, יכול להיות שלובלאו בשורת הרווח מרוויחה, אבל בשורה העליונה של המכירות הם מפסידים בגדול. עם עמלת הכנסת מוצרים חדשים בלובלאו, לא שווה לי להשיק אצלם מוצרים חדשים, במיוחד מוצרים עונתיים. אם אני רוצה להשיק מוצר חדש בחגיגה גדולה, אני אלך לוולמארט, ואשיק שם בגדול ולובלאו יקבלו את המוצר אחרי שבועיים-שלושה".