תמריץ לעובדי שכר מינימום

מקובל לחשוב שמוטיבציה גבוהה היא תוצאה של תנאים ושכר. אז מה עם כל עובדי שכר המינימום? האם אפשר בכלל לגרום להם למוטיבציה גבוהה?

התשובה היא כן. בפועל, מחקרים מראים שלא השכר הוא הגורם העיקרי להשקעת עובדים, ואינו זה שמשאיר אותם בארגון שנה ומעלה, אלא גורמים אחרים כהכרה, כבוד, אוטונומיה, חיבור הדדי, תחושת נחיצות, ועוד.

בעלי תפקידים רבים בארגונים שונים, כאדמיניסטרציה או שירות לקוחות, מרוויחים שכר מינימום ובכל זאת מאירי פנים ועושים את עבודתם בצורה הטובה ביותר (ולעתים אף משקיעים בה יותר מחבריהם המנהלים המדושנים).

זה מזכיר לי את פניה המאירות של זו שמכרה לי קפה בביקורי האחרון בחנות "נספרסו". רגועה, מחויכת, נעימה, לא לוחצת, ברקע כימיה טובה בינה לבין הקולגות שלה. יתכן שאינה מרוצה מהעבודה במאה אחוזים - אך מי כן? יתכן שהיא מתכננת להתקדם בקריירה וודאי תעזוב בבוא הזמן - אך מי לא? בפועל, היא שם כבר שנתיים, וכל זמן שהיא שם, היא עושה את מה שהיא עושה מצוין.

זאת מפני שאחד הדברים החשובים והבסיסיים ביותר הוא לגרום לעובדים להרגיש מיוחדים. הן כקהילה, והן כל אחד ואחד בפני עצמו. עובדי נספרסו לא סתם מוכרים קפה. הם חובבי קפה מלכתחילה, וכשהם מתקבלים לעבודה הם נכנסים לעולם תוכן שלם שמוגש להם וללקוחות החברה בצורה סוחפת, רב-חושית, מרתקת. הם הופכים לחלק מתרבות שלמה בעלת קצב, ניחוחות, שפה וידע ייחודיים.

הדגישו בפניהם את משמעות העשייה שלהם

כשביקרתי בדיסני-וורלד, שוחחתי ארוכות עם אחד הסדרנים. כששאלתי אותו מה מניע אותו, אמר שהוא נהנה לראות כיצד איך מה שהוא עושה מסב אושר ושמחה פשוטה לאחרים.

נכון, יכול להיות שציטט לי מהחזון המוצהר של וולט דיסני, "מטרתנו להסב אושר להמונים", ויכול להיות שציניקנים לא יאמינו לזה, אבל העובדות דיברו בעד עצמן: הוא היה רגוע, שמח ומרוצה, והוא עבד שם כבר ארבע שנים.

זה קורה בארגונים שבהם הערכים מוטמעים היטב בחיי היומיום, ובאים לידי ביטוי בתקשורת השוטפת, ביחס ההנהלה לעובדים, בטקסים הארגוניים. בלי להתפשר, בלי לאפשר לעובדים לשכוח למה הם כאן, מה מטרתם, ועל מה חרתה החברה את דגלה - אך גם במידת הטעם הטוב וללא שטיפת מוח מאוסה.

אל תתפשרו על גיוס מדויק

ההבטחה למוטיבציה מתחילה כבר ברמת גיוס העובד, בין אם בארגון גדול, כחברה סלולרית, שמפעיל גופים מקצועיים לסינון מועמדים, ובין אם בחברה קטנה, כסוכנות נסיעות בקיבוץ.

זה לא מדע מדויק, אך הוא כמעט-מדויק: גיוס מקצועי, שבו נבחנת התאמת העובד לארגון הן ברמה המקצועית והן ברמה האישית, מוביל לשביעות רצון רבה יותר בקרב העובדים, ובהתאם לכך למוטיבציה גבוהה ולשיעור עזיבה נמוך.

אין תחליף לאהבה אמיתית של מועמד לתחום שבו עוסק הארגון. אין תחליף לכימיה הטובה, שניכרת כבר בריאיון, בין המועמד למנהלו. אלה הפרטים הקטנים שמרמזים על תחילתה של ידידות מופלאה, למרות השכר, ואסור להזניח אותם.

מאמינים בתגמול? התמקדו גם ב"איך"

מחקר שנערך לא מזמן בהרווארד בדק אם עובדים משקיעים יותר תמורת תגמול גבוה יותר. הנבדקים התבקשו לבצע עבודה של הזנת נתונים למשך ארבע שעות. בקבוצה אחת ניתן שכר של 3 דולר לשעה, ובשנייה - 4 דולר לשעה. (חברי שתי הקבוצות רגילים להשתכר 3 דולר לשעה). התוצאות לא הראו שום פערים בפרודוקטיביות ובמאמץ בין שתי הקבוצות, על אף שחברי הקבוצה השנייה השתכרו יותר מאשר בחייהם.

אולם החלק המעניין במחקר היה הקבוצה השלישית - בה ניתן שכר של 3 דולר לשעה - אך במהלך העבודה התקבלה העלאה מפתיעה ל-4 דולר לשעה. הקבוצה השלישית הזו הפגינה פרודוקטיביות שיא במחקר: לאחר שחבריה התבשרו על ההעלאה, המאמצים, הקצב והתפוקה שלהם השתפרו משמעותית, על אף שנאמר להם מפורשות שההעלאה אינה קשורה לביצועיהם, אלא להגדלת תקציב פתאומית.

המסקנה: גם אם לא ניתן לשלם יותר כסף, חשובה הדרך שבה ניתן התגמול.

הכל יחסים

כשהארגון שמעביר לעובדיו מסרים עקביים של אכפתיות: אתה חשוב לנו, אנחנו רואים אותך, מקשיבים לך - הוא צפוי לזכות לאותם מסרים בחזרה מעובדיו: אני כאן כדי להישאר. כשהארגון מצליח לשמור על מערכות יחסים חיוביות בין מנהליו לעובדיו, שבמסגרתן יודע כל עובד באופן שוטף ושקוף במה הוא מועיל לארגון והיכן עליו להשתפר - העובד חש נחוץ. הוא יודע שעוקבים אחרי פועלו בכוונה להשקיע בו, כדי שיישאר, וכדי להשיג שביעות רצון הדדית.

זה נכון גם בפן האישי: כשהמנהל יודע מה עובר על עובדיו, מתעניין בשלומם, עוזר להם גם בחייהם האישיים, הוא הופך לדמות משמעותית בחייהם. כזאת שיחשבו פעמיים לפני שיחליטו להיפרד ממנה.

לבסוף, מהפן האישי אפשר להקיש לגבי הפן המקצועי, ולהתאים פידבק ניהולי נכון, שכן כשמנהל מכיר את עובדו, הוא יודע מה מניע אותו. למשל, כשעובד מוּנע מתחושה אישית של הצלחה, המנהל יכול לציין את הצלחותיו, לפרגן, ולעודדו להמשיך להשיגן, וכך העובד חש שהוא מגשים מטרה שחשובה לו. באופן דומה, כשעובד מוּנע מאהבת הסביבה, המנהל יכול לשקף בפניו פידבקים אוהדים מהסביבה: "ראיתי שהלקוח ממש התיידד איתך. שוחחתי אתו והוא אמר שהיה לו חיבור טוב איתך".

• יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.