למה צריך "עובדים מצטיינים"?

בארגונים רבים נהוג לתגמל עובדים על ידי הכתרת "העובד המצטיין", בתדירויות משתנות: "עובד החודש", "עובד הרבעון", "עובד השנה". למה זה רעיון גרוע?

מצטיינים ללא כתר

הרעיון, כסמל למצוינות לשאר העובדים, אמור לגרום להעלאת המוטיבציה שלהם. זה, כשלעצמו, לא רע, אך לשיטה יש כמה בעיות בשטח.

ראשית, התהליך מתנהל כאילו מדובר ב"ניצחון" של אחד על פני האחרים באיזושהי תחרות. אדם אחד שביצועיו מצוינים זוכה בפרס, הלא הוא התואר הנחשק, ומשמעות הדבר היא שיש מנצח-מצטיין אחד ויחיד. לשאר אין תואר או כתר. על פני השטח, הם סתם גרועים מספיק כדי לא "לנצח".

אולם בפועל, ביצועיהם של רבים מהמפסידים במשחק הזה לא רחוקים כלל מביצועיו של הזוכה המאושר. מנקודת מבט ניהולית וארגונית הם מצטיינים בעצמם, אבל הם לא ה-אחד, ה-מצטיין, ה-נבחר. ואז, גם במקרה הזה, למצטיינים שאינם זוכים אין שום תמריץ להמשיך להשקיע ולהגיע להישגים המעולים, שכן נראה שאיש לא מבחין בכך או מעריך זאת. במקום זאת הם מסתובבים בתחושת כעס, תחרותיות שלילית ואדישות, וחלקם אף נוטים לחבל בתהליך הדירוג או בהצלחת הקולגות שלהם.

מצטיינים מאחורי הקלעים

שנית, ישנם מקרים שבהם המצטיין נקבע על סמך דירוג שירות, שנעשה על ידי לקוחות. בחנויות ובבתי מלון, למשל, העובד המצטיין זוכה להתנוסס במלוא הדרו על גבי פוסטר מחמיא בכניסה, למען יראו כולם. גם בבסיס הרעיון הזה יש עיקרון שאינו רע מוחלט. זהו אמצעי של הארגון לשדר ללקוחות מסר מחניף: ראו כמה שליטה יש לכם! אתם דירגתם, אתם בחרתם, זה הכוכב הנולד שלכם.

אבל היכן קיים ארגון שכל עובדיו נותני שירות? מה עם מחלקות ודרגים אחרים, מאחורי הקלעים? אלה שעובדים לא פחות קשה, אך לא פוגשים בלקוחות ולכן לא מקבלים הזדמנות להצטרף לחגיגה?

הצטיינות על סמך סוציומטרי

שלישית, בארגונים רבים נהוג לאפשר לעובדים לדרג את חבריהם כבמבחן סוציומטרי, וכך להשפיע על הכתרת העובד המצטיין. הבעיה היא שפאנל מצביעים שכזה אינו מהימן ואובייקטיבי.

ברוב המקרים אין לעובדים מידע לגבי מה שעשה כל אחד מהקולגות שלהם, וכיצד הדבר משפיע על הארגון בראייה מערכתית רחבה. סביר יותר להניח שהדירוג נעשה על סמך חברויות, ונוצרות קליקות, שמעט מאוד טוב יכול לצמוח מהן.

אז, גם כשעובד זוכה, חבריו מניחים שזה לא משום שהוא מוכשר כל כך, אלא מפני שיש לו חברים מספיק טובים. וכשהנפשות הפועלות בעצמן מזלזלות בכל העניין, הוא מאבד מטעמו.

המצטיין התמידי

לבסוף, "העובד המצטיין" משמע - מי שהישגיו עולים על אלה של כל האחרים. בפועל, פעמים רבות הדבר עקבי, ואותו עובד מצטיין יותר מפעם אחת. במקרה כזה, הוא הופך אוטומטית למושא קנאה בקרב חבריו. הכרתי אדם כזה בדיוק, וכשחש שמתנכלים לו, החליט שאינו מוכן לזכות שוב בכתר העובד המצטיין, ופשוט חדל מלהצטיין. במקרה הזה הארגון החמיץ ובגדול.

במקרים אחרים אפשר למנוע את זכייתו החוזרת ונשנית של אותו עובד, אך אז הדבר הופך את כל העניין לבלתי מהימן. מבחינת העובדים, הוא נתפס כסאגה ילדותית, מיותרת ומטופשת שנקלעו אליה בעל כרחם, במסגרתה הם לא יותר מאשר קבוצה של אנשים שעומדים בתור לפרס קטן עד כדי משפיל, שלמרבה צערם, אם לא יזכו בו לעולם ייחשבו ל"לוזרים".

בכל זאת מתעקשים להכתיר מצטיינים? נסו זאת כך:

1. היו ברורים לגבי הקריטריונים לזכייה: פעמים רבות, רק לאחר שהעובד המצטיין מוכרז, הארגון מתאר על סמך מה הצטיין ("שמעון תמיד עוזר לזולת בחיוך וברוח טובה"). במקרה כזה, לעובדים אין תחושת שליטה במשחק ותמריץ להשקיע. הם חווים חוסר אונים נרכש, ואם הם זוכים, הם חשים שזה קרה במקרה. במקום זאת, חשוב שידעו כולם מה הקריטריונים לזכייה: אלוף המכירות החודשי, מי שהשלים את מספר הפגישות הרב ביותר עם לקוחות, וכד'.

2. פלחו את ההצטיינויות: כדי למנוע מצב שבו ישנם עובדים שהם "כמעט מצטיינים" שלעולם לא זוכים, ולתת שוויון הזדמנויות לכולם, אפשר להרחיק לעשות - לא רק להגדיר קריטריונים ברורים לזכייה, אלא לפלח את סוגי ההצטיינות השונים. למשל, מצטיין במכירות, מצטיין בשירות אדיב, מצטיין בפתרון בעיות, וכיו"ב. אין מניעה שיהיו שלושה מצטיינים בכל מערכת. להיפך, הדבר רק יתחיל להשיג את מטרתו - להמריץ עובדים.

3. הוסיפו פרס: העובדים השקיעו עד כדי זכייה בהצטיינות? השקיעו גם אתם. הכתירו אותם למצטיינים בדרך יצירתית שבאמת מכירה תודה. מייל לכל העובדים, שבו כל אות צבועה בצבע אחר - זה נחמד, אבל זה לא באמת פרס. עשו זאת בצורה חגיגית באמת, תנו להם פרס. אחרת זה יהיה בדיוק כמו קידום מדומה.

4. הגבירו תדירות: ישנם ארגונים שמכתירים עובד מצטיין אחת לשנה. בימינו, שנה בעבודה זה המון זמן. זמן שבו לעובדים רבים אין כמעט הזדמנות לזכות, במיוחד לאלה שחשים שאין להם סיכוי. תמריץ על התנהגות חיובית אינו תמריץ כשהוא מגיע זמן רב לאחר ההתנהגות. אם כבר עובד מצטיין - אז פעם בחודש, או לכל היותר ברבעון.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.