לפטר תוך שעה

מאוד מלחיץ לקבל הוראה מלמעלה לפטר מספר מסוים של אנשים בצוות או בארגון, ולכן מפטרים רבים ממהרים לזמן לחדרם קבוצת קולגות שיסייעו להם בתהליך קבלת ההחלטה הקשה. כך, כשההחלטה מתקבלת, ישנה תחושה שהדבר נעשה בצורה מסודרת, הוגנת וקולקטיבית, ולא שרירותית וללא ביסוס.

אולם מנהלים שאוספים סביבם את הקולגות שלהם כדי לצלוח את המכשול הגדול זוכים לשקט זמני בלבד. פעמים רבות הם מבינים רק בדיעבד שעשו טעות מרה. הסיבה היא - האשליה החברתית שמתלווה ל"שיטת" ההחלטה הקולקטיבית הזאת: קונצנזוס מדומה.

האנשים שהמפטר אוסף סביבו בדרך כלל נבחרים על ידיו מתוך שיקולים חברתיים ופוליטיים, ולא משום שיש להם מידע רלוונטי או היכרות מעמיקה מספיק עם העובדים המיועדים לפיטורים. כך יוצא שהם שם, נותנים למנהל ביטחון, מחזקים את ידו ואת נטיות לבו, וחורצים גורלות. לא בצורה מהימנה, אמינה ואובייקטיבית, כי אם על סמך רצונם להצטייר בעיני חברם כתומכים, ולאור תחושות הבטן שלהם בלבד. וזהו מתכון בדוק לטעויות יקרות.

חיפזון

בעוד שההחלטה לגבי גיוס מועמד אחד לארגון יכולה לארוך שעות, ימים ושבועות, ההחלטה לגבי פיטוריו של עובד אחד אורכת כשעה בממוצע!

מה הפלא? תקופת פיטורים היא תקופה קשה וסוערת ביותר בארגון. מתוך מטרה להציל את הארגון - לעתים מקריסה טוטאלית - מספר מוגדר של אנשים צריכים ללכת, כמה שיותר מהר. יתרה מכך, במקרים רבים זו אך טרדה שולית בין לחציו האדירים של המנהל באותם ימים, וככזאת, אין הצדקה להתעכב בגללה.

המנהל המשימתי חייב להישאר ענייני, קר וממוקד, ולהתנתק מכל מה שמעכב אותו בדרך, כדי להצליח במשימה הקשה: מהקושי הרגשי, מהלבטים, ופעמים רבות גם מהנתונים החשובים שאמורים להוביל אותו להחלטה הנכונה.

הוא יודע שהוא עושה עוול לתהליך, ולעובדים האומללים, אבל בגלל הלחץ הארגוני הרב שמופעל עליו, הוא חש חוסר בררה ואף לגיטימציה לפעול כך. את האשמה הוא מסיר מליבו ומפנה לארגון, שכן הוא רק המבצע, האומלל לא פחות.

זיכרון אנושי

ברוב המקרים מנהלים מחליטים את מי להשאיר ואת מי לפטר תוך הישענות על זיכרונם, אך כידוע, הוא מוגבל ביותר. הם משתמשים במידע שזמין להם בקלות, ושולפים את מה שקרה לאחרונה, או את מה שמספיק בולט כדי להיצרב בתודעתם.

כך למשל, הם זוכרים את התנהגותו התומכת של העובד הנאמן שלהם, ומשמיטים את קשייו החברתיים והאווירה הבעייתית שהוא משרה על הצוות. הם זוכרים את העובדת שהגיעה לאחרונה לתוצאות מרשימות בתחום אחד, ומשמיטים את כל כישלונותיה בתחומים אחרים. הם זוכרים היטב את הפאשלה הענקית של העובדת שאיבדה לקוח, אבל שוכחים כמה למידה עצמאית, יצירתיות, מאמצים אמיתיים וראש גדול היא מביאה עמה לעבודה. הם זוכרים את הקונפליקט שלהם עם עובדת שהיא אמא בקשר לשעות העבודה שלה ומסיקים שאיבדה את מחויבותה לארגון, ושוכחים שכבר פעמיים הוכיחה את נאמנותה כשנשארה לעבוד בארגון בימים קשים של צמצומים בשכר, מיעוט כוח אדם וריבוי משימות.

אובייקטיביות, אובייקטיביות, אובייקטיביות

1. תיעוד קודם: אסור לסמוך על הזיכרון האנושי המוגבל. המעט שיש לעשות הוא לאסוף את כל המידע הכתוב אודות המפוטרים המיועדים לאורך כל התקופות ובקטגוריות השונות, ולבחון אותו: פידבקים וביקורות ביצועים בתחומים שונים, חוזים, וכיו"ב. כאן חשוב לשים לב גם שנעשה שימוש רק במידע רלוונטי, שכן כל שימוש במידע לא רלוונטי עלול לשמש כעילה לתביעה מצד המפוטר.

2. זמן ראוי: אי אפשר להחליט בשעה מי נשאר ומי הולך. הדבר מוביל פעמים רבות להחלטה שגויה ולא הוגנת, מה שמתחוור כך מאוחר מדי. חשוב לתת כבוד לתהליך, אם צריך - להתעקש לקבל עוד זמן מלמעלה, ולקבוע זמן הכרעה מינימלי לכל עובד.

3. נורות אדומות: אם אי אפשר להסביר לעובד למה דווקא הוא נבחר להיות מבין המפוטרים, סימן שהדבר שנוי במחלוקת ולא חד-משמעי. כל עוד הכרעת המפוטר נעשית באמת על סמך נתונים מהימנים ואובייקטיביים (ולא לאור אינטואיציות או נתונים אחרונים בלבד), אפשר להכניסה לכדי משפט סביר, הגיוני ומובן: "לצערי, נכנסת לרשימת המפוטרים כי ביצועיך בשלושת התחומים שבהם אתה עוסק במסגרת תפקידך פחות טובים מביצועי חבריך העוסקים בתחומים אלה". כשאי אפשר לעשות זאת ("אתה מפוטר כי אתה לא ממש מתאים לרוח הארגון") - זו נורה אדומה.

4. רגע לפני סיום: לפני ההחלטה הסופית, כדי לבדוק אם אפשר להפוך את הלימון ללימונדה. עובד מסוים שמעמד לפיטורים בגלל קיצוצים (ולא בשל היותו עובד גרוע), יכול להועיל ולפרוח בנישה אחרת בארגון, שבה, במקרה, יש צורך בעובד חדש. כך יכול הארגון לחסוך בעלויות מיון עובדים לתחום המגייס, וליהנות מיתרונות גיוס עובד שכבר מכירו היטב, ולא פחות חשוב - העובד זוכה להינצל מפיטורים ולהשתבץ במקום שיותר מתאים לו.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.