מאתגר, אך אפשרי

ריאיון פאנל הוא ריאיון שונה וייחודי, שמצריך מהמועמד התנהלות אחרת מזו שבריאיון העבודה הרגיל. מועמדים רבים פונים אליי בנושא, לחוצים ומוטרדים מהעניין - ובצדק: אם ריאיון עבודה יחידני הוא סיטואציה מלחיצה ומאתגרת, אז ריאיון מול שלושה מראיינים ביחד מלחיץ ומאתגר פי כמה.

זה יכול להיות ריאיון מול שניים, שלושה ואפילו שישה מראיינים, ומרואיינים רבים מתארים את החוויה כחקירה בחדר מלחמה. מה שמלחיץ אף יותר הוא שאף אחד לא מבטיח למועמד שידע מראש שהוא אמור להתראיין מול כמה אנשים. מראיינים רבים לא חושבים שעליו לדעת זאת, ויש שאף משתמשים באפקט ההפתעה הזה כבעוד אחד מהטריקים הנפוצים שלהם.

רגע של חיוביות

לפני שהשיער מתחיל לסמור, כדאי לחשוב על חצי הכוס המלאה של ראיון הפאנל. בראיון פאנל התהליך קצר יותר. לרוב הוא מתרחש על רקע אילוצי זמן: במקום שהמרואיין יפגוש את מראייניו השונים בהדרגה ובמועדים שונים, הוא פוגש אותם ביחד. אינו צריך לחכות בין ראיונות, וסביר שידע אם התקבל לאחר הריאיון הראשון - והיחיד.

לעומת זאת, במצב ה"רגיל" תהליכי מיון מתארכים. מועמדים יכולים לחכות חודשים ארוכים לסיום התהליך, באי-ודאות המורטת את עצביהם. הם מתראיינים מול אדם אחד, אך זו רק הפונקציה הראשונה בתהליך. האדם הזה פוגש כל מי שקורות חייו נרשמו כרלוונטיים - ואלה הם מועמדים רבים מאוד. רק אחד מהם ימשיך הלאה וכנראה יוזמן לראיונות נוספים עם בעלי סמכויות גבוהות יותר. לבסוף, אולי יתקבל. ואולי לא.

בנוסף לכך, זימון לראיון פאנל יכול להיות גם סימן חיובי. פעמים רבות הדבר מתרחש כשהמועמד נרשם כמוצלח ופוטנציאלי במיוחד בשלבים מוקדמים יותר: בקורות חייו, בהתכתבויותיו הקודמות עם הארגון, במופעיו ברשתות החברתיות, במפגשים עמו בכנסים ובשאר מוקדי נטוורקינג, בהמלצות מחברים, בריאיון הטלפוני שלו, ועוד. במקרים רבים בארגון כבר יודעים שיש אחוז התאמה גבוה לתפקיד, ושהמועמד לא זקוק לסינון דקדקני, ואז אפשר להאיץ את התהליך ולהפגישו עם כל בעלי הסמכות ביחד.

התכוננו לריאיון: מי ינכח בפאנל?

ראשית, כדאי לנסות לברר מי ינכחו בפאנל המראיינים, ומהי הפונקציה שלהם בארגון. הדבר יסייע למועמד להבין על מה כל אחד מהם ישים דגש.

למשל, בריאיון של איש פיתוח יכולים לנכוח שלושה מנהלים: הבעלים, סמנכ"ל גיוס, וסמנכ"ל פיתוח. סמנכ"ל הגיוס ינסה לאתר אצל המועמד את כל התכונות הדרושות כדי להתאים לתפקיד, לארגון ולמנהליו המיועדים; סמנכ"ל פיתוח ירצה לוודא שרמתו וניסיונו של המועמד מספקים כדי להצטרף לשורותיו; הבעלים ינסה להכיר את המועמד במישור האישי, יבחן אם יש ביניהם כימיה טובה וסימפתיה, יבדוק מה רמת מוסר העבודה שלו, וינסה לדלות ממנו מידע על מקום העבודה הקודם (מתוך רצון להרחיב ידיעותיו על המתרחש בשוק).

צרו תרחישים: מה ישאל כל "פאנליסט"?

לאחר שעומדים על הפונקציות השונות שעתידות להשתתף בפאנל המראיינים, כדאי לכתוב כמה תרחישים אפשריים לשאלות שאלה צפויים לשאול.

כך למשל, אותו איש פיתוח יכול לכתוב לעצמו שסמנכ"ל פיתוח ודאי יבקש ממנו לספר על הידע המקצועי שלו, על מה שעשה בתפקידו הקודם, על המוצר שלקח חלק בפיתוחו, וכד', ואילו הבעלים ישאל שאלות על תחביביו של המועמד, אולי על חייו האישיים, וכן על מקומות העבודה הקודמים - היכן מייצרים את המוצרים שלה, למי היה כפוף, מה הייתה הגדרת התפקיד של הבוס שלו, וכד'. כך יוכל להתכונן על ניסוח תשובותיו, ולהתאים אותן למה שאותה פונקציה בריאיון הייתה רוצה לשמוע ממנו.

תקשורת סינכרונית וקצב חדש

בראיון פאנל על המועמד לתקשר עם כמה אנשים במקביל: לברך לשלום כל אחד ואחד, לזכור את שמותיהם ותפקידיהם, ולהשיב לשאלותיהם באופן ישיר אך מבלי להזניח במבט אף אחד מיושבי הפאנל תוך כדי דיבור (הזנחה כזו של אחד המראיינים עלולה לגרום לו להסיק שהמועמד לא מכבדו, ולפגוע בסיכוי שירצה להמשיך עמו את התהליך).

בראיון פאנל גם הקצב שונה, ונחווה לעתים כמעין כיתת יורים, לעתים בתוספת אווירת תחרות סמויה בין המראיינים על חלקם בריאיון.

אולם העובדה שהשאלות נורות בזו אחר זו אין משמעה שהמועמד צריך להשיב באוטומטיות ובמהירות יתרה. עליו לשלוט בקצב, לא להילחץ ולהתבלבל, ולחשוב לפני כל מענה. כדי להתאים עצמו לקצב, עליו לספק בתגובותיו את מה שחשוב, ולהגיע לעיקר בקצרה.

בנוסף לכך, עליו להתכונן גם לקטיעת דבריו, באמצע מתן תשובה למראיין אחד, עם שאלה חדשה מפי מראיין אחר. גם אז עליו לחשוב מהו העיקר - מה חשוב ממה: לסיים את דבריו, או לעבור הלאה?

לבסוף, לעתים יתכן ששאלה שנשאלה על ידי מראיין אחד תישאל במילים אחרות על ידי מראיין אחר, שלא הסתפק בתשובת המועמד לחברו. כאן עליו להיזהר מחזרה חדגונית על דבריו, ולספק ערך נוסף לכל אחת מתשובותיו - גם אם הן מופנות לאותה השאלה. לשם כך, עליו להצטייד מראש בדוגמאות, בסיפורים ובהמחשות יצירתיות מניסיונו. במקרה כזה יש לו הזדמנות להפגין יכולת סינתזה, ולנסות לקשר בין חלקי השיחה השונים. למשל, לפתוח בתשובתו לאחד המראיינים כך: "בהמשך למה שסיפרתי קודם ל... (אחד המראיינים) על המוצר שפיתחנו, אני יכול לספר על כך מזווית נוספת...".

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.