בשל להיות מנהל?

רוב האנשים שואפים לקידום בעבודה. קידום משמעו "אני טוב, ומי שמעליי רואה זאת, ומעריך אותי". אז למה לא כולם שמחים כשמתבשרים שקודמו לתפקיד ניהולי?

כי זו החלטה גורלית. ברגע האמת, במקום לשמוח, רבים לא בטוחים שהם רוצים בכך, ומתמודדים עם דילמה רצינית. הם פונים אליי, בתקווה שאפתור להם את הקונפליקט ואשיב להם על השאלה שכל כך קשה להם לענות עליה בעצמם: האם נועדתי להיות מנהל? האם אלה סתם רגליים קרות?

הנה כמה מהסימנים לבשלות לתפקיד ניהולי:

"מומחה בבני אדם"

להלן דיסוננס מערכתי: ברוב המקרים אדם מקודם לתפקיד ניהולי כפידבק חיובי על תפקודו המקצועי, אולם התוצאה של מהלך זה היא שמעתה, כמנהל, דווקא יעסוק פחות ופחות בהיבט המקצועי. מעתה יהיה פחות "בשטח", ויטפל יותר בהיבטים בין-אישיים, פסיכולוגיים, חברתיים. כמנהל, בראש מעייניו יהיו שיתוף הפעולה עם אנשיו, התקשורת עמם, הדרכתם, הנעתם קדימה לצמיחה ולהצלחה (שבתורה, תוביל להצלחתו).

לכן, הדבר הראשון שצריך להיות מנת חלקו של מנהל הוא אהבה בסיסית לבני אדם, יכולת לקרוא אותם, להתחבב או להשפיע (או שניהם). אדם שמתקשה לתקשר עם אנשים, או שלא מוצא בכך עניין או הנאה, יתקשה להתמודד עם כך שהדבר ימלא כמעט את כל זמנו. יתקשה לנהל.

אולם הדיסוננס הולך ומתעצם כשלאהבת האדם הבסיסית מתווספת גם יכולת שיש רק למעטים: להעביר ביקורת קשה, בישירוּת, לעתים כלפי אנשים מבוגרים, חכמים ומנוסים ממנו. לנזוף, להזהיר, לבאס, להחליט החלטות שישפיעו על חייהם (כפיטורים) - ולדאוג לכך שהנמען לא רק יישאר בחיים, אלא ירצה להמשיך להתאמץ כדי לשפר ולשנות, למרות התסכול והאכזבה.

כהמשך ישיר לאהבת האדם הבסיסית ולכישורי התקשורת, כדי להיות מנהל אדם צריך להיות גם אחד שאינו נבהל מסכסוכים סביבו (או מאלה שהוא עצמו לוקח בהם חלק), ושיודע לשחות בביצות עמוקות של פוליטיקה ארגונית ולצאת מהן בלא פגע; לא צייתן או כנוע מדי, ויודע לעמוד על שלו בחוכמה - באופן שסוחף אחרים להשתכנע מטיעוניו, להישבות בקסמיו, להירתם בשיא הכוח גם כשהספינה כמעט טובעת. במילים אחרות: מנהיג.

החלטי ועומד בלחצים

הכישור השני שחייב להיות מנת חלקו של מנהל הוא החלטיות ועמידה בלחצים. יהיה עליו להיות המכריע האחרון בתהליכי קבלת החלטות משותפים בצוות, לעתים תוך לקיחת סיכונים שהכרעתו תביא עמה.

יהיה עליו להגדיר מטרות ולוחות זמנים, לגרום לכך שהצוות יעמוד בהם, ולסרב לקבל כל מה שעתיד להפריע להשגת היעדים הללו. במסגרת זו, יצטרך להחליט גם מה לא: אילו מטרות לא לקדם, אילו פרויקטים יש לעצור בחיתוליהם, ובאילו מקרים יש לשנות את שיטת העבודה. יהיה עליו לומר לא - או כן - לפרויקטים, לרעיונות ולהצעות לשיתופים פעולה, ותמיד להיות שלם עם החלטתו ולשדר ביטחון לצוות.

כך סיפר לי אדם שקוּדם לתפקיד ניהולי, וכעבור שנה החליט שזה לא מתאים לו: "אני מאוד פרפקציוניסט, והבנתי את זה עוד יותר כמנהל. מאוד חשובים לי הפרטים הקטנים, ובדיעבד, אני מבין שזה בא לפעמים על חשבון התמונה הכוללת. קשה לי לקבל החלטות בלי שיש לפניי את התמונה המושלמת ואת הוודאות המלאה בכך שזו החלטה נכונה. בשלב מסוים הקולגות שלי אמרו לי שאני תוקע תהליכים, ושאני צריך לדעת לחתוך, לעגל פינות, לעשות 'קאט' כשצריך, אבל לא הייתי מסוגל לקחת סיכונים. לא הייתי מסוגל להסתפק ב'להקשיב לבטן וללכת על זה'. אני פשוט לא כזה".

מערכתי, באש ובמים

לבסוף, אחד הקשיים הגדולים ביותר העומדים בפני מנהל הוא ההכרח להיות יותר מערכתי מכפי שהיה קודם לכן. כעובד מן המניין, הוא יכל להתלונן, להתרעם, להיות מתוסכל, ולפרוק זאת בקרב חבריו לעבודה ואף מנהליו. אולם כמנהל, גם אם ייקרע לחתיכות כשיהיה עליו להנהיג דרך שאינו מסכים עמה - יצטרך לשמור על קור רוח, כדי לא להשפיע לרעה על העובדים או לשבור את רוחם.

כך סיפר לי מנהל בכיר מרשת מלונות ידועה: "לאחר חילופי מנכ"לים, הגיעה החלטה מלמעלה להיפרד מכל הספקים לטובת ספקים זולים יותר, ולקצץ בכמות עובדים במשמרת, כדי להפחית עלויות. אני הייתי צריך להיות זה שמסביר לספקים, שחלקם עבדו איתי עשר שנים, למה דרכינו נפרדות. הייתי צריך לתקשר את זה לצוות, שהיה רגיל לעבוד עם הספקים האלה. הייתי צריך לטשטש את העובדה שהספקים החלופיים, הזולים יותר, הם לא בהכרח טובים יותר. והגרוע מכל, הייתי צריך לקצץ בכוח אדם במשמרת, ולהישמע כאילו כל כולי מאמין בצדקת המהלך הזה. אלה היו ימים קשים מנשוא. התפרקתי מבפנים, לא ישנתי בלילה, ואני לא חושב שמישהו מהם ידע על כך. מבחינתם הייתי הצלע החזקה. מבחינתי, מכרתי להם סיפור. לשמחתי, עברנו את המשבר הזה".

אז מי לא בשל לניהול?

1. מי שלא לא אוהב לעבוד עם אנשים, חושש לתת פידבק ביקורתי, חש צורך לרצות את כולם כדי שיאהבו אותו. אחד שלא מסוגל, למשל, לפטר, ויעדיף לספוג הכל ורק לא לומר את האמת הכואבת בפנים.

2. מי שכל כך אוהב את עיסוקו המקצועי, שיתקשה מאוד לוותר משמעותית על העשייה בו בפועל.

3. אדם שנבהל מפוליטיקה ומקונפליקטים בינאישיים.

4. מי שאין לו ביטחון עצמי גבוה מספיק בשביל להיות ב"פרונט", להוביל ישיבות ומפגשים, ולייצג את הצוות כלפי מעלה או מחוץ לארגון.

5. מי שסומך רק על עצמו, ויתקשה מאוד בהאצלת סמכויות.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.