ישפר את קבלת ההחלטות? חקר המוח מגיע למקום העבודה

כשמנכ"ל של חברה גדולה צריך לקבל החלטה אם לבצע רכישה אסטרטגית, הכלי שבעזרתו הוא אמור לבצע את ההחלטה הוא המוח שלו, אבל כל מי שמכיר מעט את תחום חקר המוח יודע שמדובר בכלי הפכפך למדי. הזיכרון לא תמיד אמין, כושר החישוב של יתרונות וחסרונות בחלופות שונות נמוך מזה של מחשב פשוט, והוא לא נוטה לחשוף את המניעים האמיתיים שמפעילים את בעליו. האם חקר המוח יעזור לאותו מנכ"ל לקבל את ההחלטה הנכונה או יפחית עוד יותר את ביטחונו ביכולת שלו לקבל החלטות?

מאז התפתחו מכשירי ההדמיה המאפשרים להביט לעומק המוח, הם עברו בהדרגה מעולם הרפואה לעולמות הפסיכולוגיה והשיווק, וכעת חוקרי "נוירו-אסטרטגיה" מבקשים להביא אותם גם אל מקום העבודה. "מטרת הנוירו-אסטרטגיה היא לעזור למנהלים להבין את העסקים שלהם טוב יותר וכך לקבל החלטות מיטביות", אומר פרופ' תומס פאואל מביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטת אוקספורד, שהגיע לאחרונה לישראל כדי לעניין סטודנטים בתוכנית הלימודים במינהל עסקים של המוסד הנחשב. "אנחנו עושים זאת באמצעות מדידה של פרמטרים חדשים לגמרי לתחום, כמו הדמיות מוח, הורמונים, מוליכות חשמלית של העור וכדומה".

"מחקרים העוסקים בהתנהגות במקום העבודה מבוססים בדרך כלל על שאלונים או על צפייה בהתנהגות, אבל הם בעייתיים כי בני אדם לא תמיד יודעים או לעתים קרובות יותר לא יודעים מאשר יודעים, מה באמת מניע אותם, ממה הם חוששים ומה הם מעדיפים", מוסיף ד"ר דיוויד רוק, מנהל המכון לנוירו-מנהיגות בניו יורק. "חקר המוח מאפשר להגיע למנגנונים בבסיס ההתנהגות, אבל באופן בלתי אמצעי. לכן המחקרים הללו מספקים המון הפתעות. אפשר לראות בעזרתם מה באמת מטריד אנשים, מה באמת נוטע בהם מוטיבציה, מה קורה במוח כשנוצר קשר אמיתי בין אנשים, מה קורה כשיש שכנוע אמיתי לעומת רק שינוי התנהגותי כלפי חוץ".

מעבר לזה, טוען ד"ר רוק, ככל שיש לך שפה עשירה ומדויקת יותר לתיאור מה שקורה לך במוח, כך גובר הסיכוי שתוכל לכוון אותו. "אנחנו ממליצים למנהלים שיידעו לדבר על המוח, שלהם ושל עובדיהם, בדיוק כפי שהם לומדים את השפה הנכונה לעולם המשפטי, השיווקי והפיננסי. למשל, אנחנו יכולים ללמד אותם שלמוח יש אזור שמהווה 'ברקס' והוא עוצר התנהגות אימפולסיבית, ושהוא נשחק כאשר אדם חווה סטרס רב או רגשות עזים. אנחנו יכולים ללמד אנשים להגיד לעצמם, 'אני רוצה להפעיל את הברקס' או 'הברקס שלי שחוק'. אנחנו יכולים לספר להם שכשאתה נכנס לחדר שנמצא בו מתחרה שלך, אתה עלול להיכנס למצב לא נוח שיתבע משאבים ממנגנון הברקס ולכן כדאי להקפיד יותר שלא לומר דברים שתצטער עליהם אחר כך".

ההורמון שיגרום לנו לשתף פעולה

כדי להבין איך פועל המוח, לא חייבים מכשיר MRI. ניסוי שערך ד"ר פאואל בדק מה ידרבן יזם להחזיר הלוואה שלקח מהבנק ומה יגרום לו להימנע מכך. המשתתפים בניסוי חולקו ל"יזמים" ול"בנקאים". היזמים בניסוי קיבלו תרופה: מחציתם קיבלו תרופת דמה ומחציתם קיבלו תרופה המכילה סרוטונין, חומר המשמש מוליך עצבי במוח ונמצא בחלק מהתרופות המויבלות לטיפול בדיכאון, וגם במזונות מסוימים, למשל שוקולד.

"שיערנו, ואיששנו זאת במחקר, שאנשים שחסר להם סרוטונין משתפים פעולה פחות, כלומר יש סיכוי שלא יחזירו את ההלוואה אפילו אם יגיעו לדיפולט מלא. מצאנו גם שלמין יש השפעה. בקרב נשים ההבדל בהתנהגות עם סרוטונין או בלעדיו הוא גדול יותר. עם זאת, הפער אינו ענק ובנק לא יכול לאבחן היום את הלווים המסוכנים שלו לפי רמות הסרוטונין שלהם, שממילא משתנה לעתים תדירות, אבל בעולם שבו רבים יותר ויותר נוטלים תרופות, חשוב שלפחות הלווים עצמם יידעו את ההשפעה של התרופה עליהם. יש לכך גם השלכות מוסריות. האם תגייס עובד כי יש או אין לו רמות גבוהות של סרוטונין, רק משום שזו השפעתו הממוצעת?"

השאלה הזאת רלוונטית למחקר נוסף שד"ר פאואל מצטט, שבחן אם קיימים הבדלים במוח בין מנהיגים בעלי חזון והשפעה רבה לבין אנשים רגילים. המנהלים בעלי החזון נבדקו במערכת EEG, ונמצא כי אכן יש הבדל: חלקי המוח של המנהל בעל החזון פועלים בשיתוף פעולה רב יותר, ואילו אצל אנשים רגילים, הפעילות מפוזרת יותר ומתואמת פחות. ככל הנראה, הפעילות המשותפת של חלקי המוח היא חלק ממה שנחווה אצלנו כ"קשב". לכולנו יש רגעים שבהם המוח מתואם יותר ורגעים שבהם הוא מתואם פחות, אך מנהיגים משפיעים ובעלי חזון כנראה נמצאים זמן רב יותר במצב שבו חלקי המוח מתואמים.

- אולי ניתן לאמן את המוח להשתמש ביכולות המתאימות למשימה מסוימת? טכניקות של ביופידבק ומיינדפולנס כבר משמשות להפחתת לחץ ולשיפור הקשב אצל ילדים עם הפרעות קשב, אז מדוע לא ליישם אותן על מנהלים?

"אנחנו כבר יודעים איך נראה מוח כשהוא אימפולסיבי יותר לעומת מוח רציונלי וסבלני יותר, אולי אנחנו יכולים לשים מנהלים במכשיר MRI ולאמן אותם באמצעות ביופידבק להביא את עצמם למצב המנטלי הפחות אימפולסיבי. יכול להיות שעם פיתוח היכולות הללו, ניהול אנשים יהיה שונה לגמרי מכפי שהיה עד היום. במקום תמריצים, משובים, היררכיות ופגישות עבודה, שמטרתם לשכנע את העובדים להתכוונן לדבר מסוים, נוכל לעזור להם ברגעים שבהם הם מתנהגים באימפולסיביות בניגוד לרצונם, נוכל לתת להם כלים טובים לניהול כעסים".

האם אנחנו כבר ערוכים להכניס את עצמנו למכשירי MRI כדי שהארגון שבו אנחנו עובדים יוכל לקרוא את מוחנו? ולמי יהיה שייך המידע הזה והפענוח שלו - לעובד או לארגון? כמובן, על השאלות אין לד"ר פאואל תשובות עדיין, אבל את זאת הוא יודע: "מנהלים יקפצו על כל יתרון שיש להם, בין אם מדובר בשיפור עצמם ובין אם בשיפור העובדים שלהם. אני מאמין שבקרוב מאוד נראה הרבה מאוד דרישה למחקרים כאלה מהשוק".

ד"ר פאואל מודה שיש גם הרבה ספקנות ביחס לנוירו-אסטרטגיה, והוא עצמו לא נטש לגמרי את הגישה הסקפטית. "הגישה הסקפטית אומרת שהרזולוציה של חקר המוח היא ספציפית מדי לחקר קבלת החלטות בארגונים", הוא מסביר, "לדברי הסקפטים יש כל כך הרבה גורמים נגישים יותר לצפייה המשפיעים על התנהגות המנהלים - פוליטיים, תרבותיים, חברתיים וכדומה - וחקר המוח אינו מוסיף נדבך משמעותי מעבר לחקר ההתנהגות עצמה. טענת הנגד היא שאם זה רלוונטי להתנהגות בשיווק, מדוע זה לא רלוונטי להתנהגות של קבלת החלטות בדרגים גבוהים בארגון? אני חושב שהמאמרים שפורסמו עד כה נותנים קונטרה לא רעה לסקפטים, אולם הדיון עדיין בעיצומו ואני סקרן לראות לאן הנוירו-אסטרטגיה עוד יכולה להגיע".

שיחת משוב? קחו אקמול

ד"ר דיוויד רוק הפך את הנוירו-אסטרטגיה למקצוע של ממש. בין השאר הוא חיבר את הספרים Your Brain at Work, Quiet Leadershipו-Coaching with the Brain in Mind, המתרגמים ידע קיים מחקר המוח לתובנות הרלוונטיות לעולם העבודה. את הדוקטורט שלו קיבל מאונ' מידלסקס בלונדון, במסלול מיוחד, בעקבות עבודה שכתב על בסיס מחקריו העצמאיים וספריו. רוק, בניגוד לפאואל, אינו מייחס משמעות מיוחדת לחקר מנהלים בכירים דווקא, אלא מכוון לכל אדם המקבל החלטות שקשורות בהנעת אנשים ויצירת שינוי. אחד התחומים שבהם עסק הוא משוב במקום העבודה.

"חקר המוח גילה לנו שאנשים מגיבים למשוב שלילי באופן הרבה יותר אינטנסיבי מכפי שחשבנו. הביקורת יוצרת המון רעש במוח, והתגובה דומה למצב שבו חשים סיכון ממשי לחיים. גם אזור הכאב במוח פעיל במצב כזה. ידוע שכשלוקחים אקמול לפני משוב, התגובה של האזור הזה חזקה פחות, וכך גם החוויה הרגשית השלילית. נראה שעלבונות קטנים אינם קטנים כל כך עבור המוח, אבל לא תמיד תראה זאת רק מצפייה בהתנהגות".

איך מעבירים משוב מוצלח בלי לעורר את הכאב? כאן כבר נכנסים לפעולה כלים פסיכולוגיים, שגם הם תוקפו במחקרי מוח. למשל, אם לפני הכול נותנים לאדם תחושה שהוא יכול להשתפר, ורק אז אומרים לו במה הוא טעה, המוח יעבד את המידע באופן קצת יותר מעודן (אם כי עדיין יופעלו אזורי הכאב), ויופעלו גם אזורים הקשורים ללימוד וזיכרון. "אפשר לכוון אנשים לחשוב על שינוי באמצעות הערה קטנה של המנהל", אומר ד"ר רוק. הדבר נכון, אגב, גם למשוב חיובי שמעורר את מערכת התגמול החיובי במוח, אבל לא תמיד מעורר את אזורי הלמידה והזיכרון.

"יצירת שינוי היא נושא שקשה מאוד ללמוד במעבדה, כי הוא מורכב ומתרחש לאורך זמן, אבל אנחנו יכולים לראות איך מוח מתחיל להשתנות. למשל, אנחנו רואים שהדבר שהכי משנה את החיבורים במוח הוא תובנה - חוויה או למידה של משהו חדש לגמרי. לכן אנחנו מאמינים שפרויקט שינוי מוצלח בארגון הוא כזה שיוצר תובנות בכל רמות הארגון, כשהעובדים רואים דברים שלא ראו בעבר. איך יוצרים תובנות? לא באמצעות אי-מייל מלמד או מספר סיפור, אלא באמצעות שיחות בין העובדים לבין עצמם, שמנותבות למקום הנכון על ידי מנהלים. אם העובדים בשיחותיהם לא יגיעו בעצמם לתובנות שמנסים ללמד אותם, כדאי למנהלים לבדוק אם אכן אלה תובנות נכונות, שבאמת מתאימות להניע שינוי בארגון הזה.

"יש גישה בניהול שינויים שלפיה רק כאשר עובדים ירגישו שהאדמה בוערת מתחת לרגליהם תהיה להם מוטיבציה לעשות שינוי, אבל מחקרי המוח מציבים את הגישה הזאת בסימן שאלה משום שהם מראים שלחץ נפשי מדכא הגעה לתובנות. נכון, השינוי דורש גם קשב, וכשאנשים שאננים מדי קשה לתפוס את תשומת לבם, אבל אם אנשים ממילא קצת חוששים מהשינוי, הדבר האחרון שצריך לעשות הוא להלחיץ אותם יותר".

שינוי ארגוני דורש לעתים קרובות קשר בין אנשים, וגם על כך יש למחקרים מה להגיד, טוען ד"ר רוק. "אם תשאלו אנשים, הם יגידו שהם מקשיבים לכל אדם באותו אופן, אבל המוח מספר סיפור אחר. כשאנחנו עם חברים, אנחנו מקשיבים להם, אבל כשאנחנו עם אנשים שאנחנו מגדירים זרים או חלק מ'המעגל החיצוני' לנו, אנחנו כמעט שלא מקשיבים להם. אנחנו כנראה עסוקים בדברים אחרים כמו לאפיין את הזר, להבין מה הוא חושב עלינו, להיזהר ממנו וכדומה. אנחנו מעבדים את דבריו במעגלי מוח אחרים לגמרי מאשר את דברי החבר. כמו כן, כשאנחנו מדברים עם מישהו שאנחנו מגדירים חבר, אנחנו מעבירים לו כמעט בדיוק את מה שאומר הקול הפנימי שלנו, ואילו בשיחה עם מי שמוגדר זר, הפילטר הרבה יותר עבה". ד"ר רוק מציע למנהלים שרוצים ליצור הקשבה אמיתית בין עובדים לנסות תחילה לקרב ביניהם ולתת להם תחושה שהם מאותו "מעגל פנימי".

ומה לגבי הסקפטים הטוענים שמחקרי המוח אינם נחוצים וניתן ללמוד את כל זאת מהמחקר ההתנהגותי? "מעבר לעובדה שמחקרי המוח באמת נותנים לנו מידע שלא היה לנו, אני חושב שיש להם ערך גם כשהם מחזקים מידע שכבר מוכר ממדעי ההתנהגות", אומר ד"ר רוק. "אנשים מעבדים רעיונות קומקרטיים בבירור יותר מרעיונות מופשטים. ככל שאתה מראה להם באופן ברור יותר את הבסיס הקונקרטי להתנהגות שלהם ושל סביבתם, במקום פשוט להגיד שכך אנשים מתנהגים, כך קל להם יותר להפנים את זה".

מה גורם לנו להקשיח עמדות במו"מ?

אחד המחקרים שביצע ד"ר פאואל בדק את ההבדלים בהתנהגות בעת משא ומתן בין אנשים המנהלים אותו למען עצמם לבין אנשים המנהלים אותו בשביל אחרים. "ניסויים אחרים שנעשו בתחום הזה מראים את התוצאה ההתנהגותית: לרוב, כאשר מייצגים מישהו אחר, המו"מ הוא אגרסיבי יותר ונוטים פחות להגיע להכרעה מיטבית לשני הצדדים (מצב של win win), אבל מדוע זה כך? יש הסברים התנהגותיים שונים, אבל אנחנו ביצענו הדמיות מוח כדי לרדת לשורש העניין. ראינו שכאשר אנשים מנהלים מו"מ עבור עצמם, מופעל במוחם אזור האחראי על Theory of mind, כלומר, על האזור במוח שמאפשר לאדם לדמות בעיני רוחו מה אדם אחר חושב. האזור הזה במוח קשור לאפשרות של אדם לשים את עצמו בנעליו של אדם אחר ולכן הוא קשור באמפתיה, אבל גם למחשבה אסטרטגית - מה אפשר וכדאי להציע לצד השני ומה כנראה תהיה תגובתו.

"לעומת זאת, אצל מי שמייצגים אנשים אחרים, האזור הזה במוח פחות פעיל בעת ניהול מו"מ. נראה שהם מתרכזים פחות בהשפעה של הצעתם על הצד השני ויותר בשאלה אם מה שהם מציעים או מוצע להם עומד בדרישות של מי ששלח אותם. הם לא זזים מעמדתם, ולכן הם קשוחים ולפעמים זה מועיל, אבל הם גם אינם מזהים פתרונות של win win, ולכן הנטייה שלהם לפוצץ את המו"מ גדולה יותר.

לדברי ד"ר פאואל, "המצב הזה נכון לא רק למו"מ אלא גם לישיבת הנהלה תמימה. "אם כל אחד מהמנהלים מרגיש שהוא מייצג את המחלקה שלו - מנהל השיווק את צורכי השיווק, מנהל הכספים את צורכי הכספים וכדומה, הם כנראה לא מפעילים את מנגנוני ה-Theory of mind ולא מגיעים לפתרונות משותפים. כדי להגיע לפתרונות, יש להביא אותם למצב של הזדהות עם הארגון כולו ועם המנהלים האחרים שיושבים איתו, ולא עם המחלקות ששלחו אותם".

- הדברים הללו לא נחקרו קודם לכן, בכלים הקלאסיים של פסיכולוגיה חברתית?

"במידה מסוימת, אבל רק חקר המוח חשף את המנגנון, ואפשר להציע את הפתרונות הללו".