כולם צריכים שעיר לעזאזל

מאז ומתמיד, ובמיוחד לאחרונה, פוליטיקאים נוהגים למצוא להם שעיר לעזאזל כדי להתחמק מאשמה. נראה שכל מנהל או ארגון צריכים אחד כזה. האמנם?

שעיר לעזאזל: פרופיל

שעירים לעזאזל הם עובדים שמועדים יותר מאחרים להיות מושאי ההאשמה של הסובבים אותם.

אלה הם עובדים שנוח להוציא עליהם קיטור, וקל לשכנע את האחרים בנכונות היותם אשמים. לרוב התנהגותם של השעירים לעזאזל כנועה, צייתנית, שקטה, וחסרת גאווה או כל אלמנט של שיווק עצמי, ורבים מהם נוטים להשתמש בהומור עצמי בתקשורת עם האחרים, ואף בהכשלה עצמית.

לא מפתיע גם כי נמצא שמי שמרבה לפעול כך הן נשים. ביחס לגברים, הן נוטות פחות לקחת לעצמן קרדיט המגיע להן, ונוטות יותר לקחת על עצמן אשמה שלא מגיעה להן.

לא רק הקורבן סובל

כשהתופעה הופכת לכרונית, מבחינת הארגון זו צרה צרורה, משום ששעירים לעזאזל הם עובדים שהופכים לממוצעים בלבד, גם אם במקור הם מבריקים ובעלי פוטנציאל גבוה אף יותר מחבריהם המאשימים.

הם לעולם לא ממצים את הפוטנציאל הזה, משום שהם מתנהלים בעבודה בחשש ובזהירות יתרה, בלי לרצות להתבלט ובלי לקחת סיכונים. הם מפנימים שמה שיעשו - או לא יעשו - יובילם לאותה תוצאה, ולפיכך בוחרים לעשות כמה שפחות.

אחרים, בעיקר כאלה שמתקשים להתמודד עם חוויית ההאשמה, פועלים בקיצוניות ההפוכה: הם משקיעים בעבודה הרבה יותר ממה שנחשב להגיוני ובריא, ועושים זאת בכפייתיות - תוך בדיקה עצמית חוזרת ונשנית כדי לוודא ששום פשלה אינה מנת חלקם. בפועל, הדבר מעכב אותם בעבודה, פוגע בתפוקתם ובתרומתם לצוות, ורק מקבע את הנטייה להיטפל אליהם.

ברמת העובד אלה שתי תמונות עצובות למדי. ברמה המקצועית, אף אחד משני השחקנים האלה - הזהירים או הכפייתיים -אינו מביא תועלת רבה לארגון. בנוסף לכך, גם הנטפלים עצמם מרשים לעצמם לעגל פינות בעבודתם, בידיעה ש"תמיד יש את מי להאשים", וכך, בסופו של דבר, כולם צולעים מקצועית.

מדיניות נוגדת קורבנוּת

כשהיטפלות הופכת לתופעה כרונית בארגון, צריך למגר אותה. במקרה כזה על המנהלים להתערב ולקבוע מדיניות נוגדת קורבנות - נקודתית ומערכתית.

נקודתית, מדיניות זו משמעה הפסקת כל מצב נתון של היטפלות באופן מידי, ומניעת הישנותה בעתיד. כחלק מהמדיניות, כל מנהל מחויב לקחת על עצמו אחריות ולפעול ברגע שהוא מזהה היטפלות לשעיר לעזאזל.

ראשית, המנהל מודרך לנסות לעמוד על טיב יחסיהם של המאשים והמואשם, ולברר מה הנטפל מנסה להשיג במעשיו. בשלב הבא עליו להבהיר לנטפל כי הבחין בהתנהגותו, ולהודיע לו שיטפל בכך באופן גלוי ומידי עד שהדבר ייפסק.

שנית, המנהלים מקבלים כלים כיצד לפעול כדי להתעמת עם הנטפל באופן שיגרום לו:

1. לקחת אחריות על האשמת העובד שלא בצדק.

2. להפסיק לעשות זאת.

3. להתחייב שלא לעשות זאת שוב בעתיד כלפיו או כלפי עובד אחר בארגון.

מערכתית, חשוב לגרום להנהלה להבין שלתופעה יש מחיר: ארגון שבו כולם מאשימים את כולם בבעיות ועסוקים בהטלת אשמה זה על זה, לעולם לא עוסקים בתיקון ובשיפור המערכת. בארגון כזה, דבר אינו נפתר מן השורש, ואותן בעיות חוזרות ונשנות.

לכן, על המנהלים להטמיע תרבות של זיהוי שורשי התקלות, במקום חיפוש אחר אשמים; לקיחת אחריות, במקום הטלת אשמה; פתרון בעיות בכלים המכבדים את כל הנוגעים בדבר, במקום השלכת הבעיה על החוליה החלשה.

קורבני האשמת-שווא? עליכם לדעת ולעשות:

1. הודאה באשמת-שווא הופכת אתכם לקדושים מעונים: שעירים לעזאזל מקריבים את עצמם ומודים באשמה מתוך ניסיון ליצור איזון למצב שהתערער. חלקם אף גאים בהתנהגותם ההרואית, וחשים שבהודאה באשמה הם מצליחים לשמח את הסובבים ולהסתדר עמם. אולם זוהי התנהלות של קדוש מעונה המצטייר כתבוסתן, ומעניק לסובבים לגיטימציה להמשיך ולהאשימו בעתיד על לא עוול בכפו.

2. הודאה באשמת-שווא פוגעת באמינותכם: אם המאשים יודע שהקורבן אינו אשם, הודאתו המידית באשמה גורמת להעלאת גבה, ומחשידה אותו במניעים פוליטיים לא ברורים - מצב הפוגע באמון כלפיו, וגם כאן, מקבע אותו כשעיר לעזאזל של הצוות.

3. מגננה ומתקפה מבליטות את הבלתי רלוונטי: זה אך טבעי לרצות להתגונן ולתקוף חזרה בכל הכוח כשמואשמים בפשלה נוראית ללא שום ביסוס או הצדקה. אולם גם תגובה זו אינה יעילה. היא ממקדת את הדיון בסוגיית האשמה, ונותנת לנוגעים בדבר לגיטימציה להמשיך ולבחוש בה עד כי כבר קשה לאתר מהו באמת המקור לבעיה.

4. לפעול נקודתית: להתיק את העיסוק בסוגיה לפסים פרקטיים - לפתרונות. אפשר לומר, למשל, "אני מבין את הבעיה. אני לא רואה את עצמי אחראי להיווצרותה, כמוך, אבל- בוא נעזוב את זה. בוא נתמקד במה שחשוב". לאחר מכן, כדאי להוסיף ולהציע פתרונות ישימים, תוך הפניית תשומת הלב של המאשים לתוצאה הרצויה: "אני מציע לעשות..", "נוכל לשתף גם את... מצוות...", "בזמן קצר יחסית, נוכל להגיע לתוצאות שאלינן כיוונו".

5. לפעול גם רוחבית: מומלץ לשתף את המנהל -או מנהל אחר, במקרה שבו המנהל עצמו הוא זה שמאשים -ולהיעזר בו כדי לעצור את התופעה, במיוחד אם נהוגה מדיניות נוגדת קורבנות בארגון. אם לא נהוגה מדיניות כזו, כדאי לנצל את ההזדמנות בשביל לעורר את ההנהלה לקחת אחריות. לשם כך, יש להדאיג אותה, ולהציג בפניה את השלכותיו השליליות של המצב תוך הבאת דוגמאות למתרחש בשטח.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.