את מי כדאי לפטר?

אין מנהל שלא צריך להתמודד עם אתגר הפיטורים לפחות פעם אחת במהלך תפקידו, וההכרעה קשה מנשוא. הנה חמשת הטיפוסים שפרידה מהם עשויה להיטיב עם הארגון:

הדינוזאור

עובד ותיק הוא פעמים רבות נכס לחברה, אך כשעובד ותיק מסרב להתעדכן ולקבל על עצמו את השינויים שהארגון חווה עם הזמן, הוא דינוזאור. ודינוזאור מזיק לארגון.

הדינוזאור מתעקש לפעול בדרכיו הנושנות רק משום ש"כך הוא רגיל". גישתו המקובעת והשמרנית מנוגדת לרוח החדשנות הנדרשת בעסקים, ומקשה על המערכת בעתות של שינוי ארגוני, שבין כה וכה קשים לביצוע מבחינה ארגונית. הוא פוחד משינויים, תופס אותם כאקט שנעשה אישית כנגדו, ונאטם ומשתתק לשמע קיומם הצפוי.

הדינוזאור מכביד על המנהל, נותר תקוע בתפקידו למשך זמן רב, ומעכב תהליכים רצויים בארגון. כשהמנהל חש שהצוות יתקדם מהר וביעילות רבה יותר בלעדיו, זה סימן שהוא יכול ללכת. לחילופין, אם ישנם המשאבים הדרושים, אפשר להעבירו תכנית הסתגלות כשהוא יודע שאם לא ישתנה - יפוטר.

הדקדקן, שואב האנרגיה

דקדקנות זו תכונה מבורכת במקרים רבים, משום שהיא מתקשרת ליעילות. אולם כשהדקדקנות קיצונית היא הופכת לטרחנות מעיקה ואף מזיקה.

דקדקני-יתר הם עובדים שמתעכבים כל העת על איתור כשלים ובעיות, מתערבים בכל, ולעתים נדמה שהם נמצאים בכל מקום. תמיד יש להם משהו שלילי להגיד, אך לא בהכרח דבר מה חיובי לתרום במקביל. הם נטפלים לקטנות ומרבים לרכל, ולמעט מאוד אנשים בארגון יש סבלנות לנוכחותם.

גם דקדקני-היתר מעכבים ותוקעים תהליכים. לעתים, אפשר ממש להבחין כיצד ישיבה בהיעדרם (למשל, כשהם חולים) נערכת ביעילות, בחיוניות ובאווירה נעימה, להבדיל מישיבה שבה הם נמצאים. וכשניכר, פעם אחר פעם, שהם מחפשים בכוח בעיות שאפשר היה "להחליק" עליהן ולהתקדם ביעילות, אפשר בהחלט לתהות לגבי נחיצותם.

המרדן

גם המרדן פוחד משינויים, אך בשונה מהדינוזאור, הוא מחפש אחר השינויים, ההנחתות ואי-הסדרים - רק כדי שיוכל למרוד כנגדם.

הוא חש עצמו נחוץ ואהוד ביותר, משום שלתחושתו הוא מתפקד כשופר של העובדים, היחיד שאמיץ מספיק כדי לצעוק ש"המלך הוא עירום", ולמנוע מצבים שבהם הארגון מנצל אותו. אולם בפועל, ברוב המקרים מדובר בטיפוס בעל אגו גבוה שרק מחפש סיבות לנצח בקרב, שממהר להצטרף לסכסוכים שאינם קשורים אליו, ושקולו הרם נשמע בכל הזדמנות.

הוא עושה למנהליו חיים קשים, משום שלצוות קל מאוד להיסחף אחריו. הוא יודע לפרוט על מיתריהם הרגישים ביותר. אך אם ניתן לומר בבירור שרבים מן העימותים והמרידות שהוביל לא קידמו אף אחד מהצדדים ולא השיגו כל תוצאה מועילה לאיש - אפשר לסכם זאת כרוח וצלצולים מיותרים לארגון.

העובד הנוכח-נפקד

את הנוכח-נפקד בקושי שומעים. הוא שקט וביישן, מתקשה לנהל משא-ומתן או להביע דעה בפומבי, נמנע משיחות ישירות עם קולגות, מנהלים ולקוחות, וחסר כל השפעה.

כשפרויקט מורכב עומד על הפרק, הנוכח-נפקד הוא הראשון להיעלם מהנוף, משום שהוא חסר ביטחון וחרד בקשר לתפקודו. בשל כך הוא פוחד לשגות, ולכן בוחר להוריד פרופיל בכל הזדמנות. לאור הימנעותו, אנשים תופסים אותו כעצלן או כבלתי מוכשר, ותוהים מה גורם להנהלה לשמרו. לא רק שאינו מועיל לסביבה, אלא שגם פוטנציאל הקידום שלו מוגבל ביותר.

מתחת לפני השטח הנוכח-נפקד יכול להיות מקצועי, אך אם הדבר לא ניכר בתוצרי עבודתו, אין שום דרך להבחין בטיבו האמיתי. מנהל שאין באמתחתו משאבים עודפים כדי להשקיע בו ולסייע לו לצאת מקונכייתו - יכול להיפרד ממנו. על אחת כמה וכמה אם תפקידו מצריך חוש מנהיגות וכריזמה. את אלה, מן הסתם, אינו יכול לספק.

העובד המורם מן העם

העובד הגאוותן מגיע לעבודה מדי יום בתחושה שהוא טוב פי כמה מהאחרים, וטוב מדי בשביל תפקידו. הוא בטוח שהוא אגדה מהלכת על שתיים, אך הדבר לא מסב לו נחת אלא רק מביא לתסכולו על כך שאינו מממש את כישוריו האמיתיים.

הוא חש החמצה תמידית, ולכן חסר כל תשוקה לעבודה. מבחינתו זוהי "רק עבודה", שקר כלשהו. החיים האמיתיים - אי שם בדמיונו.

לא מן הנמנע שמצבו הקשה של העובד המנופח ניכר גם ביחסו לקולגות וללקוחות. בשל נימתו המזלזלת קשה מאוד לשתף עמו פעולה, וגאוותו לא מאפשרת לו להיעתר לעזרה במשימות קשות. לתחושתו הכל "קטן עליו", גם כשכלל לא, והגרוע מכל הוא כאשר מרירותו סוחפת עמה אחרים ויוצרת אווירה ירודה בצוות.

כשנראה שאין דבר שיכול לספקו ולשנות זאת, אפשר להחשיבו כמיותר לארגון.

מילה לסיום: את ההכרעה מי ילך ומי יישאר צריך לשקול בכובד ראש. חשוב לברור היטב את הטיפוסים שהם הראשונים ללכת, אך זאת לא לפני שהמנהל ישאל את עצמו: מהן הסיבות לכישלונו של העובד? האם לי, כמנהל, אין חלק בכך? אולי הוא נוכח-נפקד משום שאני מלחיץ וגורם לו לחרדה? אולי הוא מורם מן העם משום שמעולם לא נתתי לו פידבק מפורט ובהיר שבעזרתו יכול היה להסיק שישנם תחומים שבהם הוא מצוין, ושבמקביל אליהם יש כאלה שעליו להשתפר בהם?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם.

פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.