הבעיה במנטורים

זו בשורה משמחת ומחמיאה לקבל תפקיד של מנטור בארגון - לחנוך עובד זוטר יותר ולתפקד כמורה-דרך בעבודתו, אולם יש כמה טעויות שמנטורים נכשלים בתפקידם בגללן:

1. מתמקדים רק בחיובי

יש מנטורים שמתמקדים רק במשימת התמיכה בנחנך, כלומר, בהיבטים החיוביים בעבודתו, מתוך ניסיון ליצור מערכת יחסים נעימה ונינוחה עמו. הם יודעים שיש סבירות גבוהה שמערכת היחסים הלא שוויונית הזאת נכפתה על הנחנך, ויתכן שגרמה לו לתהות אם ההנהלה מעריכה אותו או רואה בו עובד לא מספיק מקצועי, ולכן זקוק למנטור.

לאור זאת, הם חוששים מפני התנגדויות שעלולות להיווצר בקרב הנחנך, ונמנעים לגמרי מהבעת ביקורת. הם נמצאים שם רק כדי להקשיב, לייעץ וללוות - בלי לשקף בפניו את המציאות, ובלי לנסות לגרום לשינוי בהתנהלות בלתי יעילה שלו.

בלי לספק משוב כן לנחנך שלהם, המנטורים לא מביאים לשיפור המקצועי שלשמו מונו למנטורים, ולא מבצעים את תפקידם כלל.

2. מתמקדים רק בשלילי

לעומת זאת, יש כאלה שבגלל החשש מרגישות מערכת היחסים והאנטגוניזם שהיא עלולה לייצר בקרב הנחנך, מתמקדים רק בהיבטים השליליים. לעתים, כדי להצדיק את מינויים כמנטורים בעיני ההנהלה והנחנך, הם מדגימים ככל יכולתם שיש הרבה מה לשפר בעבודתו.

בדרך זו המנטורים שוב לא משיגים את מבוקשם, משום ששליליות מוגזמת מצדם רק גורמת לנחנך לא לשתף עמם פעולה, והורסת גם את אמונו בהנהלה - במיוחד כשהארגון לא השכיל להסביר לו בשקיפות את פשר הזיווג ולהכינו כראוי:

"כרעם ביום בהיר נודע לי שיאיר יחנוך אותי. 'ממחר אתה עם יאיר'. זה היה סתום לגמרי. לא אמרו למה, מה קרה, מה המטרה. ואז הוא הגיע והתחיל לירות מטח של ביקורת. מיד חשבתי שזה ניסיון מכוער של ההנהלה למצוא סיבות לפטר אותי, או לגרום לי להיכנע ולהתפטר בעצמי".

3. חד-צדדיים

מנטורים רבים תופסים את תפקידם בצורה קרה וחד-צדדית: הם כאן כדי לראות מה מצריך טיפול בהתנהלות הנחנך, ובהתאם לצורך - להדריך, לשפר ולשנות. כמו מראיינים מול מועמדים, שרואים את תפקידם כבעלי שאלות הממתינים לתשובות בראיון, גם הם אינם מבינים שמדובר במערכת יחסים הדדית.

בפועל, כדי לתפקד בהצלחה כמנטורים, עליהם להיות מסוגלים לקבל ביקורת מהעובד, ואף ליזום ולבקשו להביע אותה, כדי לתת לו תחושה שקולו רצוי ונשמע.

בנוסף לכך, מנטורים רבים מתמנים לחניכה בשל כישוריהם המקצועיים יוצאי-הדופן, ולא על רקע יכולות ניהוליות והדרכתיות, כך שיועיל להם להיעזר בעובד ולקבל ממנו משוב ישיר על תפקודם כמנטורים.

המנטור יכול, למשל, להגיד לנחנך לאחר כמה ימים משותפים: "יש לנו אינטרס משותף להצליח ולהשתפר, וחשוב לי שגם אתה תיתן לי משוב על התפקוד שלי כמנטור: איך אתה מרגיש, מה עבד לך עד כה בעבודתנו, מה היית רוצה לשנות, מה נוח לך ומה פחות".

מנטור חד-הבחנה צריך גם לעמוד על נקודות החוזק של הנחנך, וללמוד ממנו למרות היותו זוטר ביחס אליו. הוא יכול גם לשקף זאת לנחנך: "אני מאוד מתרשם משיטת העבודה שלך ב..., וחושב שאתחיל לעשות זאת כך גם בעצמי".

4. שוכחים שהנחנך הוא לא רק נחנך

מנטורים רבים מתמקדים במשימתם כמנטורים, ומגיעים עם מוטיבציה לחולל מהפיכה לטובה. חלקם עושים זאת כי כך הם נהנים מהעשייה שלהם כמנטורים, ואחרים פשוט מנסים להרשים את ההנהלה ולספק הוכחות קונקרטיות לשיפור חד-משמעי. אולם במקביל לכך, הם שוכחים לכבד את עבודתו השוטפת של הנחנך.

פעמים רבות דווקא עובדים בעלי עומס עבודה רב - הם אלה שמצוותים אליהם מנטור, בניסיון לסייע להם בעבודתם על ידי איתור גורמים המעכבים אותם, בעיות, ולפיכך פתרונות ודרכי ייעול.

כשהמנטור עצמו מהווה גורם מעכב לנחנך - הוא חוטא למטרה, ונכשל בתפקידו.

דרך אפשרית לעקוף זאת היא תיאום ציפיות. המנטור, מצדו, צריך לפרוש בפני הנחנך כל מה שעומד על הפרק מבחינת עבודתם המשותפת, ומן הנחנך עליו לבקש לחשוף בפניו את לוח הזמנים שלו, את מידת הלחץ שהוא מצוי בה, את רמת השקט שהוא זקוק לה כדי לבצע משימה זו או אחרת, ואת המועד המתאים מבחינתו לחבור למנטור שלו.

5. נותנים דגים, לא חכות

לבסוף, אחת הבעיות המכשילות מנטורים היא תפקודם המוגזם כנוטלי אחריות ופותרי בעיות. הם רוצים לעזור, ולעתים מתרגשים מתפקיד ההדרכה, ולכן עושים מעבר למצופה מהם.

הם אומרים לנחנך מה לעשות בכל שלב, מספקים פתרונות לבעיות שביכולתו לפתור לבד אם רק ישקפו לו את קיומן, מתכננים בשבילו שיטות עבודה חדשות מבלי לשתפו, ומקלים עליו בכל דרך אפשרית כדי להגיע לתוצאות במהרה.

כך הם ממקדים את הפוקוס בעצמם, גורמים לנחנך תחושה שמבטלים אותו, ולא מאפשרים לו לחוות תהליך של התפכחות, שינוי ולמידה. הנחנך מבין שהוא יכול לסמוך על המנטור שלו, אך כשזה לא יהיה לצדו, הוא יישאר חסר כלים ומסקנות להמשך, יתקשה לבצע משימות קשות, וימשיך להזדקק לעזרה - ולמנטורים נוספים.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.