"המסע לשינוי מעולם עסקים מסורתי לעולם דיגיטלי הוא שינוי תוך כדי שינוי - זה המסע האישי שלי וגם של התאגיד", כך מגדיר גיורא בר-דעה, המשנה למנכ"ל קבוצת שטראוס, את האתגר לשמירת המובילות בשוק בעולם משתנה.
בר-דעה, שהשתתף אתמול (ד') בוועידת MAD של "גלובס" בשיתוף orange במושב שעסק באסטרטגיה ויצירתיות בעידן הדיגיטלי, חשף בפני באי הוועידה את האתגרים וההתמודדויות של חברה מובילה, בעידן שהדרישות והציפיות בו משתנות בקצב מסחרר.
"לפני כ-10 שנים החל המאבק על הסטת משאבים מערוצי השיווק המוכרים אל עבר ערוצים חדשים. הטרנזאקציה עברה למקומות אחרים, המדף הפך להיות מדף אחר והצרכן קיבל פתאום תפריט מדיה אחר. הבנו שצריך ללכת לעבר הביג דאטה, ולחפש את התשובות במידע המצטבר בעמדות הממשק השונות: אצל הספקים והקמעונאים והבנקים והמוכרים. "הבנו שהחיבור בין שלושת המעגלים - שיווק, מסחר, ביג דאטה - הוא חיבור קריטי שמייצר ערך. היכולת שלנו למצוא את הצרכן הנכון במקום הנכון, בשעה הנכונה, במדיה הנכונה, בעצם זו כל התורה. הקונקטיביות הפכה למשאב קריטי של החברות ביצירת ערך למותגים ולמוצרים שלהן".
בר-דעה שב לארץ לאחר מספר שנים בארצות-הברית, וסיפר כיצד שאב מניסיונו מעבר לים כדי לקדם את החברה בארץ: "למרות התובנות זה מסע מתעתע. מניסיוני אחרי שש שנים בארה"ב ובשנים האחרונות בארץ - חשבנו שזה ייגמר באמצעי נוחות. יהיה יותר קל למצוא מלון או לתפוס מונית ולמצוא מידע על מסעדה או אולי אפילו לקנות משהו. אבל זה לא נעצר שם. עם הזמן הבנו שהאתגר הבא הוא ניהולי. השינוי הוא לא רק בנגישות להזמנת מלון או קנייה ברשת, אלא האספקה של דבר אחר בכלל. במקום חדר מלון אני יכול היום למצוא דירה בניו יורק. האתגר הוא להסתכל על כל שרשרת הערך באופן שיותיר את מובילי השוק רלבנטיים. האם אנחנו חושבים שאנשים בעוד 10 שנים ימשיכו להיכנס לאוטו ולנסוע רבע שעה לקניות ברמי לוי או קוסקו? כמה שנים עוד נעמוד בערב במטבח הביתי ונחתוך סלט לארוחה? כמה זמן נעסיק בתעשיות שלנו או בקמעונאות מאות אלפי מ"ר של ריטייל? השאלה היא האם המוצר הוא מילקי, או נעליים שמגיעות עד הבית למדידה והחזרה לחנות או המיטה במלון, או שהמוצר הוא אורח החיים המוכר של המשפחה. המושגים משתנים".
שינוי תפיסתי
לדברי בר-דעה, כל שדרת ההנהלה בחברה צריכה להיות ערה לשינוי המתמיד שמתרחש במבנה השוק והרגלי הצריכה: "הבעלים יודעים להסתכל על יצירת ערך, הם מבינים שכדי לבנות את שטראוס, את אסם או את וולמארט, לקח עשרות שנים, והנה צומחים היום יזמים קטנים שמייצרים ערך אדיר באמצעים מועטים. הכרחי להסתכל אחרת על המעגל העסקי כולו. אנחנו בשטראוס מתמודדים עם האתגר הזה באסטרטגיה של עבודה במקביל. בתוך היחידות העסקיות יושבים צוותי קונקטיביות, שעוסקים בבחינת הממשקים בפלטפורמות המקבילות.
"התחלנו לבחון מודלים עסקיים חלופיים, הקמנו חממה וצוותי חשיבה ואנחנו בוחנים אפשרויות לשינוי עומק, עתיר משאבים, כדי שבסוף היום נהיה דרוכים וכשירים ביכולות וגם בבחינה מיהו היריב שמולנו, מי יהיה ה-uber הבא שיכה בי. אנחנו רואים שינויים במדינות שונות בקצב אחר ומטרתנו להיות בסוף היום במקום הנכון לפגוש את הצרכן באשר הוא".
"האתגר הוא לנסות להעריך מי ומאין יגיע האיום האסטרטגי עלינו כחברה עסקית. יכול להיות שהילדים או הנכדים שלנו יחיו אחרת ויאכלו אחרת, אבל אני צריך לא להסתכל במשקפת של חברת מזון אלא במשקפת אחרת. צוותי הקונקטיביות שלנו לא עוסקים בבעיה של היום, אם יש מחאה חברתית או בלגן בתחום החומוס, אלא לומדים את כל פינות השוק המתפתח".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
