האתגר של אדלר-חומסקי במעבר לעולם החדש

כבר מספר שבועות שקברניטי משרד הפרסום אדלר-חומסקי מסתובבים בין הלקוחות שלהם ומנסים לקדם אג'נדה חדשה-ישנה - מעבר לשיטת תגמול אחרת מזו הנהוגה כיום בשוק. הכוונה היא לתשלום המבוסס על ריטיינר חודשי שישולם למשרד. לקוח אחר לקוח עוברים בעלי המשרד, איל חומסקי, אמיר גיא ואורי עיני, ומנסים להסביר: השיטה הישנה לא יכולה להתקיים יותר בצורה שתאפשר למשרד לשמור על שירות ברמה גבוהה, וצריך לאמץ מודל חדש שייתן למשרד יכולת תכנון.

אדלר-חומסקי הם לא הראשונים שמנסים להוביל את השוק לשיטת תגמול אחרת. מיכל המאירי, בתקופת כהונתה כמנכ"לית גיתם, והבעלים מודי כידון הפכו את הנושא לאג'נדה מרכזית, אך לא הצליחו לסחוב את רוב הלקוחות לשם והדבר ירד בהדרגה מסדר היום.

הצפת העניין מחדש על-ידי אנשי אדלר-חומסקי, היא לכאורה מפתיעה. אחרי הכול, מדובר במשרד מהשלישייה המובילה המצויד בחברת מדיה גדולה ואיתנה, שאמורה לספק למשרד את תשתית הרווח בצורה טובה מאשר במשרדים הסובלים מנחיתות במדיה. מנגד, אין זה סוד שמבחינת היקפי תקציבי הקריאייטיב סבל המשרד ירידה בהיקפיו באופן חריף יותר מכלל השוק - בעיקר בגלל לקוחות עוגן, שפשוט לחצו על דוושת הברקס והפסיקו כמעט לחלוטין לפרסם.

בתגובה לכך בוצע במשרד תהליך התייעלות, ששלח עשרות עובדים הביתה. האם המשבר כלכלי הוא המניע את אנשי אדלר-חומסקי לנסות לייצר שינוי, או שהם מסתכלים קדימה ומבינים שבשיטת התגמול הקיימת היכולת לשמר או לגייס כוח-אדם איכותי, שייתן מענה לעולם הפרסום שהשתנה, עלולה להיות בסכנה? אם שואלים את אמיר גיא, מנכ"ל משותף באדלר-חומסקי, התשובה היא גם וגם. הוא סבור שהמעבר לשיטת תגמול אחרת הכרחית, כמו אוויר לנשימה למשרדי הפרסום - אבל גם ללקוחות, לפחות ללקוחות המשרד שלו.

הענף לא שקוף

"אנחנו רוצים לשנות את שיטת התגמול, כדי שנוכל לשמור על הטאלנטים שלנו, ולא לאבד אותם לכל מיני עולמות אחרים. הצטמצמנו מאוד בשנה-שנתיים האחרונות בהכנסה ובמחזורים, וכמו כל עסק כלכלי אנחנו מגיבים לזה עכשיו, כדי לא למצוא את עצמנו במצב שכבר מאוחר מדי - לא לצבור הפסדים. אנחנו צריכים לצמצם בכוח-אדם, ומשמעות הדבר היא גם אובדן של טאלנטים", מסביר גיא, המשמש גם כיו"ר איגוד חברות הפרסום.

לדבריו, "הרבה לקוחות נמצאים במצב של אי-ודאות, ולא יכולים להתחייב לתקציב כמו בשנים קודמות. הם מתחילים שנה עם תחזית וצפי פעילות מסוים, ולפי הצפי הזה אני מחזיק כוח-אדם. פתאום אנחנו מוצאים עצמנו עם היקף פעילות קטן בחצי, אבל עם משכורות ששילמנו כל החודשים האלה".

אז מה אתם מציעים ללקוחות?

בעיקרון, זו קומבינציה בין ריטיינר לבין מודל העמלות שקיים היום. זה נתון לתוכנית הספציפית של הלקוח. נניח שללקוח יש מחזור פרסום של 10 מיליון שקל. השיטה הישנה אומרת 'מזנון חופשי' - המשרד מקבל עמלה מהמדיה, והלקוח מקבל מהמשרד את כל שירותי השכל שהוא צריך. זאת שיטה פשוטה שעבדה מצוין.

"אבל בעידן של אי-ודאות, אני אומר 'בוא נראה מה היקף העבודה שלך לשנה הקרובה. אתה מעריך אותו ב-10 מיליון שקל? בוא נעשה ריטיינר שמייצג 5 מיליון שקל'. כך אני יכול להחזיק אנשים ברמת ודאות מסוימת. אם עברנו את ה-5 מיליון שקל, אפשר לחזור למודל הישן או להחליט על בונוסים או כל שיטת תגמול אחרת שקיימת. עד 5 מיליון שקל אני מחזיר את כל העמלות ומחייב רק בריטיינר, שמשקף את המשכורות של האנשים פלוס רווחיות מינימלית מוסכמת מראש".

מה העלות שלך?

"אם אני לא מצליח להביא לפחות 16%-17% מהמחזור כהכנסה גולמית לעסק - אני מפסיד. אז לקוח צריך לרשום אפילו 20%, כי אני רוצה גם להרוויח. אז יהיה מו"מ וייסגר על 18%-19%? בסדר. אבל צריך להתחיל לדבר על זה. הענף הזה לא שקוף הרבה שנים, אבל בגלל הלחץ הכלכלי יש היום אינטרס גדול יותר למשרדים להפוך לשקופים, על מנת שהלקוח יבין מה וכמה זה עולה, כדי לשרת מו"מ של ריטיינרים".

קשה לא לחוש אי-נוחות מכך שכל זמן שהרווחתם המון, לא ניסיתם לשנות, ועכשיו אתם רוצים לשנות כדי להרוויח יותר.

"זה גם אינטרס של הלקוח. מודל העמלות מהמדיה היה נוח לכל השחקנים בשוק - ללקוחות, למשרדי הפרסום ולמדיה. שנים הייתה פה חגיגה גדולה, כי לכולם היה נוח. אבל היום, אם לא תשתנה השיטה - בסוף יצטרכו לסגור משרדים. הבעיה העיקרית שמניעה את הגלגל הזה, היא השוק שלא צומח.

"ההוצאה לפרסום יורדת, לערוצי המדיה קשה והם לוחצים עמלות למטה. יש שינוי מהותי טכנולוגי - נולדו ערוצים שלא יודעים לעבוד במודל הישן, כמו גוגל ופייסבוק, ופתאום כמשרד אתה מוצא עצמך במצב שבו 20% מהעבודה לא מתוגמלים במודל הישן. זה למעשה אובדן הכנסה על 20% מהעבודה - והלקוח רוצה את העבודה הזאת".

אז תספוג אותה.

"זה מה שעושים - סופגים וסופגים, עד שבסוף צריך לסגור את הדלת".

זה לא סביר, שאדלר-חומסקי או מי מהמשרדים הגדולים יצטרכו לסגור.

"נכון, אבל הענף הוא לא רק המשרדים הגדולים. מקאן ואדלר-חומסקי יודעים לחיות במודל של היום ומרוויחים כסף, אבל יש את פוגל והבאים בתור אחריו שיסגרו את הדלת. מה שקורה עכשיו זה שאני מפטר אנשים, כי סף הרווחיות שלי ירד. היום כבר לא קמים בבוקר לקנות וילות ומכוניות. קמים בבוקר לעבודה קשה ומאומצת, עתירת כוח-אדם ומשאבים, וייתכן שזה כבר לא שווה כל העסק הזה".

למה זה קשור ללקוח?

"כדי לעשות את העבודה בערוצים החדשים, אני צריך להביא מתכנת אפליקציות, ולדעת לעשות פרסום בפייסבוק, בגוגל ובערוצים ויראליים אחרים, וזה מצריך משאבים נוספים מעבר למשאבי הרעיון הקריאייטיבי. במצב שבו אני מפטר עובדים טובים ויקרים, אני לא אגייס מחלקת טכנולוגיה - אם אני יודע שזה מביא אותי להפסד. הערוצים הקלאסיים הם עדיין אלה בעלי האימפקט הגדול, ואלו שירותים שאני יודע לתת היטב והלקוחות מרוצים. קשה לי לעשות את המעבר לעולם החדש בלי מקורות מימון לזה. אם יש ערוצים שבצד השני שלהם רווחיות מהמדיה, אני לא יודע לעבוד בהם, כי אני מפסיד".

אז תוציא את הדברים האלה לאאוטסורסינג.

"זה מה שאנחנו עושים, אבל זה לא מספק את הלקוחות - ובצדק. האינטראקציה בערוצים האחרים בעולם של 'allways on' היא משמעותית מאוד ללקוח. הספקים החיצוניים שמטפלים בזה הם בדרך-כלל לא ברמת האסטרטגיה וההבנה השיווקית של משרדי הפרסום. לקוח מוצא עצמו עובד מול 10-15 ספקים שונים - והרבה לקוחות מלינים על כך. צריך לעשות את כל הקואורדינציה, כדי להיות מותג שמדבר בשפה אחת קוהרנטית, והלקוח מעדיף שמשרד הפרסום יעשה את זה".

ואם תוציא את העבודה החוצה, ואתה תהיה אחראי על הפיקוח.

"זה לא עובד ככה. לעשות אינטגרציה קבועה עם הצרכנים בפייסבוק או בגוגל, זה לא משהו שיכול לעבוד בפורמט של שגר ושכח. הכל דינמי ודורש תגובה. יצירת תוכן בסנכרון עם האסטרטגיה, זה לא משהו שאפשר לפקח עליו. צריך לעבוד בזה כל היום, ובהיקפי העבודה גדולים. וזה כוח-אדם שצריך לממן. זו לא עוד תוספת קטנה, אלא עוד הרבה מאוד אנשים שמכניסים למעגל".

בגלל שיטת התגמול לקוחות מקבלים מוצר פחות טוב?

"חד-משמעית כן. אם כוח-האדם היקר והטוב לא נמצא בדברים האלה, העבודה נחותה באיכות שלה. למה גוגל ופייסבוק מגייסים מנהלי קריאייטיב מוכשרים, שמאמנים את משרדי הפרסום לעשות קריאייטיב טוב ברשתות? כי הם לא רוצים שהפלטפורמות שלהם יתמלאו בערימות של 'שיט'. וזה מה שקורה, כי הולכים לזה שמנהל את העמוד פייסבוק ב-5,000 שקל, והוא עושה את הקמפיין; אבל זה לא טאלנט בענף, כי אם הוא היה טאלנט - הוא לא היה מסתפק ב-5,000 שקל. טאלנט מבריק שעושה עבודה טובה, רוצה להרוויח כסף. בגלל שיטת התגמול הקיימת, להרוויח כסף היום אפשר רק במקומות שבהם יש מחזורי מדיה גדולים".

קשה לשנות הרגלים

"אנחנו יכולים לעשות עבודה טובה יותר בערוצים האחרים, אם נראה אופק שלא כולל הפסד", אומר גיא, "טאלנט לרעיון הוא טאלנט לרעיון. אין הבדל גדול בין לכתוב תסריט טלוויזיה ותסריט ויראלי. בקמפיין המצוין לסכיני הגילוח של לייף שהכין באומן, הרעיון לא שונה במהותו ממה שעושים בערוץ 2. מה שעובד שם זה הוויראליות.

"בשביל לעשות את זה באופן קבוע, אני צריך משאבים רבים שאין היום. אנחנו עושים את זה, ובגלל זה יש לנו מצוקה כלכלית, אבל אנחנו יכולים לעשות הרבה יותר והרבה יותר טוב. הלקוחות לא מרוצים מהסיטואציה ומבינים שאפשר לקבל יותר. הם דורשים ממשרדים לעבוד בתוכן, ויש פה כל יום רעיונות חדשים, אבל חלק מהעניין הוא יכולת ביצוע - ואת זה אין לי היום".

אז תהיה קורלציה בין גודל משרד לאיכות עבודה?

"בסופו של דבר המשרדים הגדולים יעשו את כל העבודה, כי הם אלה שיוכלו להחזיק את כל האנשים".

מה המניעה למעבר לשיטה אחרת?

"מחסום ההרגל הוא קשה לפיצוח. לקוח לא יודע לרשום צ'ק עבור שירות קריאייטיב. הוא יודע לרשום על מדיה, למרות שהוא יודע שמאחור יש התחשבנות. 10 מיליון שקל בריטיינר מינימלי של 15% זה צ'ק גדול של 1.5 מיליון שקל. יש פחד פסיכולוגי של מפרסם לחתום על צ'ק גדול. זה מפחיד גם אותי, כי אני יודע שבעת קיצוץ, קל לרוץ לחפש את הצ'ק הגדול ולקצץ בו - להגיד 'תורידו שם 30 אלף שקל'".

למה לך לנסות לשנות, כשיש לך חברת מדיה חזקה?

"כביכול זה לא האינטרס שלנו, כי עדיין 80% מהיכולת שלי מבוססת על מדיה קום, שהיא חברה גדולה וחזקה. אבל בעתיד כל שיטת הקנייה תשתנה, ולא יהיה פשוט לקבל עמלות. בעידן של קנייה דיגיטלית, הערך של שיחת הטלפון וההתמקחות ילך וירד. אנחנו חייבים לעבור למודלים חדשים, כי הקיימים לא יחזיקו את משרד הפרסום".

איך אתה מציע לבצע את השינוי?

"אפשר להתקדם באבולוציה של השוק. לא חייבים ללכת על 'סגור מודל עמלות, פתח מודל ריטיינר', אפשר ללכת על קומבינציות. בצעדים מדודים כמו ריטיינר מינימום. זה נותן סוג של ודאות ויכולת תכנון. אני רוצה להיות מסוגל להעריך לפחות ב-80% איפה אני מסיים את השנה".

מהן התגובות מצד הלקוחות?

"יש היענות. יש לנו לקוחות כמו שטראוס, שהם עצמם הכתיבו את המעבר לשיטה אחרת. הלקוחות שמולם אני יוזם, נמצאים במקום שבו הייתי. לכן הפתרון יהיה באמצע. צריך לעשות צעדים בוני אמון. צעד אחר צעד".

"עשינו קיצוץ דרמטי - ירדנו בשנה מ-180 עובדים ל-100"

שנה לא פשוטה עברה על משרד הפרסום אדלר-חומסקי. "הצלחנו לשמור על הכנסה ורווח, כי ידענו להגיב מהר", אומר גיא, "יש התייעלות וקיצוץ. עשינו קיצוץ דרמטי וירדנו בשנה מ-180 עובדים ל-100. מעבר לכך, שינינו את שיטת העבודה, בגלל שהמודל הרגיל של טור עבודה שבה לקוח נותן בריף ועובר לתקציבאות ולפלנינג וכדומה פחות עבד.

"היום כדי לעשות קריאייטיב לקמפיין, לקחת רעיון גרעיני ולהעביר אותו, יש הרבה יותר אנשים שצריכים לשבת סביב שולחן היצירה, ואי-אפשר להחזיק את זה לכל לקוח. יש שניים-שלושה מנהלים קבועים על לקוח, והם שואבים את כוח-האדם ממאגר לפי דרישה. ללקוח יש מנהל תקציב, שמכיר אותו לעומק, תקציבאי קבוע ומנהל קריאייטיב; ויש מאגרים של טכנולוגיה וקריאייטיב קלאסי של עורך/צלם/במאי, ואלו נקראים לפי דרישה.

"פעם עבדנו באשכולות של מיני משרדי פרסום על כל קבוצה של לקוחות. היום, בגלל שלא עובדים בפיקים, אלא כל הזמן ועל דברים שונים - הצוות הקבוע הוא מצומצם".

גיא מוסיף, כי "הבעיה של הפרסומאים היא שברובם הם לא אנשי ניהול ועסקים. התשוקה למקצוע היא הדרייב שלהם; אבל בעתות של תמורות, קשה להם לעשות התאמה לשיטות עבודה חדשות. כשמכוונים לאיפה ההכנסה, איפה ההוצאה ומה הלקוח צריך, יודעים לנהל את זה מהר יחסית, ולהשתנות".

אדלר-חומסקי

היקף פרסום ריאלי במחצית 2015: 162 מיליון שקל

בעלים: איל חומסקי, אורי עיני, אמיר גיא ועומר שמחוני

מנכ"לים: אמיר גיא ואורי עיני

לקוחות בולטים: יפאורה, שטראוס, חברת החשמל, בנק הפועלים, שופרסל וקב' בזק

 אדלר חומסקי