אמאל'ה, הגיע זמן משוב

עובדים רבים נלחצים לקראת המפגשים השנתיים להערכת העובדים עם ההנהלה, בגלל החוויה השלילית שרבים מהם חוו במפגשים אלה בעבר.

זו יכולה להיות פגישה נעימה, מקדמת, הדדית, שבה מחזקים נקודות לחיוב, מוצאים פתרונות לחולשות וקובעים יעדים להמשך. בפועל מנהלים רבים שוגים בתהליך הזה, ולא רק גורמים לו להיות אימת העובדים אלא גם בירוקרטיה ריקה ובלתי יעילה, שמחמיצה את מטרתם.

הנה כמה מהטעויות הנפוצות של מנהלים בתהליכי הערכת עובדים:

פרשנויות, סטריאוטיפים ורגשות שאינם רלוונטיים

קשה לא להיות מושפעים מסטריאוטיפים, מרגשות ומהעדפות אישיות, לדוגמה במקרה של העדפת מגדר, מוצא או עמדות פוליטיות מסוימים, אך אלה גורמים להטיות, שלעתים כמעט גלויות לעובדים. כך קרה למשל שמנהל נתן לעובדיו הגברים ציונים גבוהים יותר בכישורי מנהיגות, אף על פי שהנשים תפקדו באותה הרמה בדיוק.

הטיות סובייקטיביות דומות מתרחשות גם כשמנהל מסתמך על יחסיו עם העובד מחוץ לעבודה, מה שבעייתי בעיקר אם הוא רואה רק בחלק מהעובדים חברים, או כשברקע עבר של קונפליקטים עם עובדים - כאלה שאינם קשורים בהכרח לעבודה.

נוסף על כך, בחלק מהארגונים מנהלים מקבלים גם הם פידבק מעובדיהם. מנהלים רבים לא מצליחים לנתק את האגו ומדרגים את עובדיהם בהתבסס על הדירוג שקיבלו מהם - לטובה או לרעה.

לעתים מנהלים גם מסיקים מסקנות שגויות לגבי עובדיהם, על סמך פרשנות אישית ולא עובדות אובייקטיביות: "היא לא נאמנה כי היא עובדת במקביל בעבודה נוספת".

מישוב כמונולוג כמותי

הבעיה ביעילות הערכות העובדים נעוצה גם בשגיאות שיטתיות. אחת מהן היא התייחסות חד-צדדית במפגש, כאשר הבוס שופט את הישגי העובדים ולא מנהל את המפגש כדיון דיאלוגי, הדדי ופתוח שמיועד להפגנת קשב לביקורת ומתן דוגמה אישית (כזו שעליו גם ליישם לאחר מכן).

שגיאה אחרת בהקשר השיטתי היא דירוג העובדים כמותית בלבד, בציונים על סקאלות (שחקן צוות - 3, משקיע - 4) - שיטת מישוב טכנית הגורמת לעובדים להרגיש כחלק מסטטיסטיקה ותו לא, ומעודדת דירוג אמצע (נטייה טבעית לציוני 4-3). בשל כך היא לא מותירה מקום להבחנות דקות וחשובות בהערכת תפקוד העובד, ולא מספקת לו ביקורת אמיתית ומשמעותית שאפשר ללמוד ממנה באמת.

היצמדות לקיצוניוּת שלילית או חיובית

זו אולי השגיאה הנפוצה ביותר בהקשר השיטתי: יחס המנהל להיבטים השליליים.

יש שמתמקדים כמעט רק בפידבקים השליליים, במטרה להישמע חדים ומשמעותיים יותר (סטיב ג'ובס מתהפך בקברו). לעומתם, אחרים כל-כך חוששים לפגוע ברוח העובדים, עד כי אינם מתייחסים כמעט להיבטים השליליים בתפקודם.

במקרה הראשון העובד יוצא מתוסכל וחסר-תקווה, מה שבהכרח ישפיע לרעה על תפקודו בעבודה. במקרה השני לעובד לא ניתנת הזדמנות לתקן את מה שמצריך תיקון. בשני המקרים - המשוב מחמיץ את מטרתו ומיותר.

התייחסות שגויה לתמונה הכוללת

יש מנהלים שמתעלמים לגמרי מהתמונה הכוללת. למשל, כשהם ממשבים עובד על סמך ביצועיו, בלי להתייחס לעובדות ברמה הרחבה יותר, כמו העובדה שהוא מבצע עבודה של שני אנשים במקביל, או שחזר מאשפוז ממושך.

התעלמות מהתמונה הכוללת יכולה לבוא לידי ביטוי גם בצורת מישוב על סמך ההתרחשויות האחרונות בלבד. למשל, עובד יכול לצפות למשוב מפרגן על פרויקטים רבים ומוצלחים, ובמקום זאת הוא מגלה שמנהלו בוחר להתמקד בעיקר בפרויקט האחרון שלו, שלא צלח.

אין ספציפיות, אין למידה להמשך

מנהלים רבים מתעכבים בפגישת ההערכה על הביקורת החיובית או השלילית, וכלל לא מקדישים בה זמן לגזירת מסקנות ויעדים להמשך. אולם הדבר לא יכול להישאר פתוח. העובד צריך לצאת מהפגישה עם צידה לדרך: מטרות ברורות, והמידע לגבי מה שעליו לעשות כדי להשיגן.

הדבר נפוץ במיוחד אצל מנהלים שנותנים פידבק כללי ומעורפל, או כזה המתייחס לאישיות ולא לתפקוד, ואינם מגבים את דבריהם בדוגמאות ובהמחשות ספציפיות: "אתה משקיע", "אתה אמין", "אתה נעים הליכות", "אתה חלש בשיתוף פעולה". לעובד קשה מאוד להפיק מפידבקים כאלה לקחים מעמיקים ומעשיים, ולהבין מה עליו לעשות לטובת שיפור בהמשך.

מה העובדים יכולים לעשות?

בקשו את הפירוט שאתם זקוקים לו: אינכם חייבים להסתפק ב"אתה עובד מצוין" או "לאחרונה אני מרגיש שאתה לא איתנו". בקשו לדעת אילו דברים מוצאים חן בעיני המנהל, ואילו התנהגויות מפריעות לו. ואם המנהל מדרג אתכם על סקאלה מספרית, בקשו תוספת הסבר במילים. הסבירו שאתם רוצים להבין טוב יותר את הדברים, כדי ללמוד מהם.

הגיעו מצוידים: הביאו עמכם לפגישה תיעוד לפועלכם מן השנה האחרונה, כדי שתוכלו להעלות דברים שלא עלו ביוזמת המנהל, ולמקד את השיחה בהיבטים שרלוונטיים להערכה שלכם. הדבר יכול להועיל לכם, למשל, במקרה של מנהל שמתעלם מהתמונה הכוללת, מתייחס רק להתרחשויות מן הזמן האחרון, או נראה כמי שמונע מעניינים רגשיים שאינם רלוונטיים.

הציעו חלוקה של "לשיפור" ו"לשימור": אם המנהל שלכם מתמקד רק בהיבטים השליליים או רק בחיוביים, אתם יכולים, אם הדבר מפריע לכם, לבקשו להפריד בין השניים כדי לקבל מושג רחב יותר על תפקודכם בעיניו.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית ומומחית לקריירה ולניהול. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. מוזמנים לדבר עם יעל במייל yaelmehoudar@gmail.com או בפייסבוק .