"אני פוגש יזמים, והם עושים הכול נהדר, חוץ מייצור רווחים"

מיתולוגיה של חברות הייטק גדולות מתחילה פעמים רבות ביזמים שיושבים יחד בעיניים בורקות וחושבים איך ישנו את העולם; ואם הם מצליחים להדביק מישהו בחלום הזה, הם מגייסים הון ראשוני ומתחילים לפתח את המוצר פורץ הדרך שלהם. הסיפור של איירון סורס, חברת האינטרנט הגדולה בישראל, ששוויה מעל מיליארד דולר, בכלל לא כזה.

הסיפור של איירון סורס מתחיל בזה שתומר בר זאב, כיום מנכ"ל החברה, מצא את עצמו לפני כשש שנים מרושש, חוזר לגור בבית הוריו כי אין לו כסף לשלם שכר דירה. עם אישה ועם ילדה ועם עוד ילדה בדרך, כל מה שהוא רצה לדבריו זה "להרוויח קצת כסף ולהתקיים". הוא פנה לחברי הילדות שלו, שלושת האחים איתי, רועי ואייל מילרד, וביחד החליטו לייצר כמה דברים לא הכי מרגשים ובטח לא חדשניים, שיכניסו לכל אחד מהם כמה אלפי דולרים. "ככה זה התחיל. לא היה רעיון, לא מטרה, בטח לא חשבנו שנקים חברה גדולה, אבל איכשהו, זה התגלגל".

"זה התגלגל" כי הם גילו לפתע שבעוד המוצרים שלהם, תוכנות למיניהן, אולי שגרתיים, דווקא כלי העזר שפיתחו כדי להפיץ אותם הוא הלהיט האמיתי, שמשנה את כללי המשחק. וזה הפך מהתגלגלות לכוונה אמיתית כאשר קיבלו, כעבור חצי שנה בלבד, את הצעת הרכישה הראשונה שלהם, 18 מיליון דולר, ולמרות המצב הכלכלי הלא מזהיר והמגורים אצל ההורים, סירבו לה. "במבט לאחור", צוחק בר זאב, "הסירוב הזה נראה כמו טירוף רגעי".

מאז הם ממשיכים לסרב להצעות רכישה, ומצד שני מרבים ברכישות ובמיזוגים. האחרון שבהם, לפני כשבועיים, היה רכישת החברה הישראלית סטרים רייל שמתמחה בטכנולוגיית וידיאו על גבי הענן, ולפני פחות משנה עשתה את אחד המיזוגים הפנים-ישראליים הגדולים ביותר, עם סופרסוניק, יצרנית טכנולוגיית וידיאו לטלפונים ניידים, בסכום שהוערך במעל 150 מיליון דולר.

עם כל מיזוג הוסיפה איירון סורס מייסדים לשורותיה, עד שכיום הם עשרה, והמייסדים האלה עדיין מחזיקים במרבית המניות (65%-70%), לצד משקיעים כמו שלמה דוברת, לן בלווטניק ובנק לאומי. בסך הכול עשתה איירון סורס עד היום שבע עסקות של מיזוג, כולן עם חברות ישראליות, ולפני כשנה וחצי גייסה כ-110 מיליון דולר ממשקיעים כדוגמת כלל-טק של בלווטניק, משקיעים מוסדיים מסין ומארצות הברית, לאומי פרטנרס וקרן דיסרפטיב של טל ברנוח. כל זאת, כאשר החברה רווחית לאורך כל הדרך, ועדיין חלק הארי של המניות בידי המייסדים. ועכשיו, בניגוד לימים הראשונים, הרבה מחשבה מושקעת בביסוס מעמדה של החברה מרחוב לילינבלום כאחד מ"חדי הקרן" של עולם האינטרנט.

"אנחנו נדירים בכך שמההתחלה היינו ממוקדים בכך שאיירון סורס היא עסק, חברה למטרות רווח", אומר בר זאב בראיון בלעדי ל-G. "הרבה פעמים אני פוגש יזמים, והם עושים הכול נהדר - חוץ מאשר לייצר רווחים. אני לא מעביר ביקורת, יש יזמים שאני לפעמים מקנא בהם: הם כל-כך מאוהבים במוצר שלהם, מה שאני לא מרשה לעצמי - אבל הם משחקים משחק בינארי. הם בונים חלום, ובחלומות, מגיעה הנקודה שאו שהם מתנפצים או שצריך למכור אותם למישהו, כי החברה לא יכולה לגייס כספים לנצח".

כלומר, מזה לא יכולה לצמוח חברה גדולה, מקסימום אקזיט.

"נכון, חברה גדולה צריכה יסודות בריאים. היא צריכה להיות צומחת, מחדשת, אבל בראש ובראשונה, היא צריכה לחתור לרווח".

וזה מסביר את מיעוט החברות הגדולות שצומחות כאן?

"לא רק. אחת הבעיות שיש ליזמים היא שהם חושבים שהם יכולים לעשות הכול לבד. זה די מדהים כמה טכנולוגיה וכמה סטארט-אפים יש פה, וכמה מעט מיזוגים קורים ביניהם. הרבה נופל על אגו: מי ינהל, מי יוביל, באילו אחוזים ובאיזה מבנה. וזה די חארטה, כי הם לא מסתכלים על המציאות ולומדים להיות תכליתיים. אנחנו מתוך מקום של כוח, כשכבר היינו חברה רווחית והחזקנו 100% ממנה, הבנו שצריך שילוב נכון של גידול אורגני ואנאורגני. אני לא מכיר אפילו חברה גדולה אחת שהגיעה למה שהגיעה רק בכוחות עצמה, ללא מיזוגים ורכישות ו'קיצורי דרך' עסקיים.

"בהקשר הזה, אני חייב לתת קרדיט לשלמה (דוברת). הוא עזר לנו להבין את האסטרטגיה שהוא קורא לה ריבוי מוצרים, ריבוי שווקים. חברות גדולות צריכות כמה מוצרים בכמה שווקים, עם קשר ביניהם, אבל שלא תהיה תלות שגורמת לכך שאם שוק 'נגמר' או מוצר פתאום לא עובד - אתה קורס. עכשיו ריבוי המוצרים בריבוי שווקים הוא חלק מפילוסופיית החיים שלנו, כאשר חלק אנחנו מפתחים 'בבית' וחלק משיגים דרך רכישות ומיזוגים".

"התגלגלתי להיי-טק"

כמו איירון סורס, גם הביוגרפיה של בר זאב לא מזכירה את המסלולים השגרתיים של יזמי הייטק. לדבריו, היה "ילד שלא ידע מאיזה צד מדליקים את המחשב". הוא נולד בעפולה לאב שהגיע מפרו ולאם שהגיעה מארגנטינה. כשהיה בן שש נסעה המשפחה לשליחות בלימה בירת פרו, שהייתה אמורה להימשך שלוש שנים והתארכה לתשע. "מאוד מרחיב אופקים לחיות בארץ אחרת, בתרבות אחרת", הוא אומר, "זה תרם לי מאוד". כשהיה בן 14 חזרו לארץ, לרעננה.

בצבא היה קצין תכנון בחיל האוויר. "זה אולי נשמע כמו מחשבים, אבל זה לא", צוחק בר זאב. "זה תכנון מערכי כוח אדם, שתרם לי מאוד כשהחברה גדלה והיינו צריכים לתכנן דברים בקנה מידה מאוד גדול". לאחר שהשתחרר מהצבא החליט לעבוד במלצרות, חיפש איפה משלמים את הטיפים הכי טובים, והתכונן להתחיל לעבוד במסעדת קולומבוס בהרצליה, כשבדרך למשמרת הראשונה שם קיבל טלפון ממי שהיה מפקדו בצבא שאמר משהו כמו, שמעתי שהשתחררת, אולי תיסע לעבוד במייקרוסופט בסיאטל?".

הרי היית "ילד שלא ידע להדליק את המחשב".

"הוא שלח אותי לשם כי סמך על הכישורים הבין-אישיים שלי. היה מדובר על לעבוד עם צוות שייצר חלונות 98 ואת דפדפן אקספלורר, ועשה התאמות בין שפות שנכתבות משמאל לימין לכאלה שנכתבות מימין לשמאל - מה שאמר שהצוות היה מורכב מישראלים, ערבים ותאילנדים. לך תסתדר עם קבוצה כזאת. וככה התגלגלתי להייטק".

אחרי מייקרוסופט והחזרה לארץ, עבד בכמה סטארט-אפים, שהאחרון בהם היה פיוניר, וכשעזב את פיוניר, "הייתה תקופה שחיפשתי את עצמי, והיו ימים קשים, וככה איירון סורס התחילה". יחד עם האחים מילרד החלו לפתח תוספים לדפדפנים כגון תוכנות מולטימדיה, תוכנות להמרת קבצים או כאלה ההופכות את הדפדפן לתלת ממד וכדומה. "לא המצאנו משהו חדש", אומר בר זאב, "אבל למוצרים שלנו היה קצב צמיחה מפתיע".

למה?

"לפתח תוכנה או אפליקציה זה אמנם אתגר, אבל לא אתגר מאוד קשה. לא קשה לפתח משחק, למשל, בתוך כמה ימים. מה שקשה הוא להפוך את זה לעסק, כלומר להגיע למיליוני משתמשים, לוודא שהוא מותקן כמו שצריך, שהוא מתאים למשתמש ולטעמו, ולייצר מזה הכנסות.

"אנחנו, לצד המוצרים שלנו, פיתחנו סט כלים שמאוד עזר לנו לקדם אותם, ושהיה מיועד לשימוש פנימי, להפצת המוצרים שלנו. הנחת העבודה שלנו הייתה שאת הקשיים שאנחנו חווים כמפתחי תוכנה להפוך אותה לעסק, חווים גם כל המפתחים שם בחוץ, ולכן מן הסתם גם הם, כמונו, פיתחו פתרונות משל עצמם. אבל גילינו שהנחת העבודה הזאת הייתה שגויה. הכלים שפיתחנו היו מאוד נחוצים לאחרים, ואנחנו לא ידענו זאת".

ואיך זה נודע לכם?

"התחלנו לגדול, ואנשים שאלו אותנו, איך זה עובד? איך אתם מצליחים? ואז זיהינו את חוסר היעילות של השוק, שאנשים עושים את כל ההפצה באופן ידני כי לא היו כלים אוטומטיים שעשו מה שאנחנו עושים".

בשלב הזה, הבינו באיירון סורס שאולי התוכנות נמכרות יפה, אבל עורק הזהב האמיתי נמצא בפלטפורמה שפיתחו לצרכים פנימיים, והכלים שפיתחו לעצמם הם המוצרים שיכולים להריץ את החברה. אז הפכו את החברה מחברה המוכרת לצרכנים, B2C, לחברה המוכרת לחברות או למפתחים אחרים, "ושם החברה התפוצצה. גרף הצמיחה היה מאוד משמעותי. זו הייתה אחת מאבני הדרך החשובות של החברה".

ומה הייתה אבן הדרך הבאה?

"ההצעה שקיבלנו, למכור את החברה ב-18 מיליון דולר. היינו אז ארבעה שותפים, לא גייסנו עד אז כסף, ובכל זאת החלטנו לא למכור".

מאוד נועז.

"נכון. כולנו חשבנו שכדאי למכור, כי זה אירוע שמשנה את מהלך החיים, בטח למי שלא בא עם רקע של כסף. המזל הוא שלאחד השותפים (איתי מילרד) היה קצת יותר כסף והוא הצליח, תוך חמש דקות, לשכנע אותנו לא למכור. וברגע שאמרנו לא להצעה הזאת, ידענו שאנחנו הולכים עם החברה את כל הדרך. החלטנו שאמנם החברה לא התחילה עם ארבעה יזמים שנפגשו במרתף במטרה לשנות את העולם, אלא התחילה מצרכים קיומיים, אבל באותו רגע אנחנו מחליטים לייצר את הדבר הכי גדול שאנחנו יכולים, את החברה הכי גדולה שיש. ומבחינתי, באותו רגע ולא לפני, איירון סורס התחילה".

"זרם הזדמנויות מטורף"

אז גם התחילה החברה במיזוג הראשון, עם וולונט, חברה שבין השאר הייתה אחראית לפייסמודס (פרצופי מצב רוח שבעזרת סרגל הכלים אפשר היה לשלבם בצ'טים ובסטטוסים) ולפעילויות נוספות. בעת המיזוג, באיירון סורס היו כשבעה עובדים בעוד שבוולונט היו 25-30 איש. "הם היו לקוח שלנו", משחזר בר זאב, "ומה שהדהים אותי זה שבעוד אנחנו הצלחנו כי הייתה לנו טכנולוגיה מאוד טובה - הם הצליחו נורא למרות שלא הייתה להם הטכנולוגיה שלנו הייתה. אבל הייתה להם מערכת ניהול ותפעול כל-כך טובה, ואני ידעתי שאין לנו את זה, וגם לא סביר שתהיה. לנו הייתה יזמות טכנולוגית, והם הביאו יזמות עסקית. כבר אז פיתחנו ד.נ.א שמאפשר מיזוגים ורכישות, שזה אומר קודם כול פתיחות לגבי עצמך, לראות מה אין לך וקרוב לוודאי שגם לא תשיג לבד. זה כמו שבפסיכולוגיה האישית - אתה לומד להשלים עם ה'פאקים' שלך, כך ברמה העסקית - צריך למצוא מה אין לך, ולחפש אותו".

כך נוספו לאיירון סורס שלושה מייסדים נוספים - יזמי וולונט: תמיר כרמי, נתנאל שדמי וארנון חריש. אבל בר זאב רואה במיזוג הזה מיזוג משולש, שכן יחד איתו נכנסה לאיירון סורס בעלת המניות הגדולה בוולונט, קרן כרמל ונצ'רס מבית ויולה של שלמה דוברת. "ללא כרמל, לא היינו מצליחים להגיע לגודל שהגענו אליו היום, ולא רק בגלל המשאבים שהביאו", הוא אומר.

ופתאום, היה לכם משקיע שמעורב בפעילות החברה. לא תמיד זה קל.

"רוב היזמים מסתכלים על משקיעים כאל צ'ק, כאילו אומרים, תן את הכסף ותשתדל להפריע כמה שפחות. אבל במקרה של כרמל ראיתי בהם שותף קריטי ואמרתי, אם אתם מביאים כסף, תנו גם מאמץ, וביקשתי גם משלמה וגם מרונן ניר (שותף בכרמל ונצ'רס) לשבת במועצת המנהלים שלנו".

כיום, כאמור, יש עשרה מייסדים באיירון סורס, מבנה מאוד לא שגרתי לחברת הייטק. ארבעת המקוריים, ולצידם שלושת יזמי וולונט - חריש, כרמי ושדמי; עומר קפלן מאפטר דאונלואד שמוזגה עם איירון סורס ב-2013, וגיל שהם ואריק צ'רניאק, יזמי סופרסוניק. אחוזי הבעלות כמובן אינם שווים, וארבעת מייסדי איירון סורס המקוריים מחזיקים בחלק גדול יותר.

"זה אתגר כשלא לכולם יש אחוזים שווים", מתייחס בר זאב, "אבל כולם רתומים. כל היזמים הם בעלי מניות גדולים, וכולם עשו הרבה מאוד כסף - אם ממכירת החברה שלהם ואם מסבבי הגיוס והדיבידנדים".

נשמע כמו ספינה עם הרבה רבי חובלים. לא קשה?

"דווקא התפקיד שלי פה הוא די קל. מתוך עשרת השותפים יש לי חמישה מנכ"לים. אלה אנשים שאני הכי אוהב בעולם, וחלק גדול מהמשימה שלי זה לוודא שכל האנשים האלה באים לידי ביטוי. אתה לא יכול לקחת מישהו שהוא יזם ומנכ"ל ולהפוך אותו לממלא הוראות. איירון סורס מחולקת לתתי-חברות ובראש כל חטיבה כזאת, שהיא גוף נפרד וכמעט עצמאי, עומד מנכ"ל".

ואיך מתאמים בין כל אלה?

"אנשים חושבים שתיאום זה פונקציה של ישיבות הנהלה ואקסלים, וזה גם כל הדברים האלה, אבל תיאום זה בעיקר התכוונות למטרות המשותפות שלנו, והרבה פעמים זו הבנה שאנחנו לא חייבים לדעת הכול, ופשוט צריכים לסמוך אחד על השני. להפנים שכל אחד מאיתנו עושה את התפקיד של עצמו ולא של השני. יש לנו יעדים, יש תקציב לחברה ולכל חטיבה, וכל עוד אין בעיות, מובילי החטיבות יכולים לעשות כמעט כל מה שהם רוצים".

נשמע אידילי, ואפילו יותר מדי אידילי. זה באמת הולך כל-כך חלק?

"ברור שיש ויכוחים ומריבות, אבל בסוף כל דבר הוא פרשנות אישית ואני אוהב להסתכל על עובדות, והעובדות הן שכולנו פה, אז זה עובד. אני לא מחפש אידיליה ולא מפחד מוויכוחים, מאבקים ומשברים, אבל החברה גדלה וצומחת".

אתם קונים רק חברות ישראליות במהותן?

"עד עכשיו כן, אבל היום אנחנו רואים זרם הזדמנויות מטורף, ולא רק של חברות ישראליות. יש לנו פעילות גדולה בסין ובארצות הברית, ואנחנו מסתכלים על חברות בשני המקומות האלה".

"יש המון בורות"

בספטמבר 2015 הושלמה עסקת הרכישה של סופרסוניק, שעל-פי ההערכות נאמדה במעל 150 מיליון דולר, מהם כ-40 מיליון דולר במזומן והשאר במניות איירון סורס. הרכישה של סופרסוניק העמיקה את האחיזה של איירון סורס בתחום המובייל, ואיירון סורס הכריזה כי המהלך יהפוך את החברה הממוזגת לחברת הפרסום והמלצות המובייל העצמאית הגדולה בעולם.

"הם משלימים אותנו", אומר בר זאב, "יש להם טכנולוגיית המובייל-וידיאו הכי טובה שאנחנו מכירים. חיפשנו דבר כזה במשך הרבה זמן, והסתכלנו על הרבה חברות בתחום, ולמזלנו זה היה סופרסוניק".

למה למזלכם?

"אני מת על היזמים ועל החברה. גיל ואריק (שהם וצ'רניאק בהתאמה) שניהם טייסים, וגם ארנון ותמיר (חריש וכרמי בהתאמה, שניים מהשותפים-המייסדים) הם טייסים והם בכלל מכירים מחיל האוויר. גיל ותמיר טסים באותה טייסת ומכירים 20 שנה. כשאתה מכיר מישהו 20 שנה, אתה יודע עליו הכול - איך אתה מסתדר איתו, אילו אמוציות הוא מייצר אצלך. אז היה לנו מזל שהחברה שהכי רצינו, הייתה גם החברה הכי קרובה אלינו ברמה האישית".

הם היו חברה מצליחה. למה הם רצו להירכש?

"זו לא רכישה, זה לגמרי מיזוג. יש לי הגדרה - לא חשבונאית או משפטית, אלא לגמרי אישית - מתי משהו הוא מיזוג ומתי הוא רכישה. מבחינתי, מיזוג הוא משהו שבהכרח משנה מבנה ארגוני, ועם סופרסוניק זה מיזוג במובן הזה שפעילות המובייל של איירון סורס ושל סופרסוניק התמזגה לגמרי ונוצרה חטיבה חדשה תחת ניהולו של גיל, למרות שאיירון סורס הייתה החברה היותר גדולה במיזוג. אנחנו לא עושים מיזוגים ורכישות שנראות טוב באקסל, מיזוגים לוקחים לנו יותר זמן מהנורמה. עם סופרסוניק זה לקח תשעה חודשים, כמו היריון, ויצא ילד מקסים".

וסטרים רייל שרכשתם לאחרונה?

"זו רכישה טכנולוגית שאחד השותפים, תמיר, הוביל אותה. לסטרים רייל יש טכנולוגיה מעולה (נגן מאוד מתקדם לווידיאו הפועל דרך הענן), עם שוק פוטנציאלי מאוד גדול, אבל היה לוקח להם יותר זמן להגיע אליו לבד, וחשבנו שיחד עם היקף הביזנס שלנו, המוצר הזה יכול מאוד להצליח פה ולהעצים את היכולת שלנו לגדול".

אגב האפשרויות לגדול, יש ניתוח שאומר שאתם תלויים מדי באד-טק (טכנולוגיות פרסום המאפשרות בין השאר פנייה לקהלי יעד מפולחים).

"לא חושב שזה נכון. אד-טק זו מילה גדולה. כשמסתכלים על האינטרנט, הוא במובנים מסוימים אד-טק אחד גדול. אנחנו, כצרכני גוגל, פייסבוק וכדומה, לא משלמים על מה שאנחנו צורכים, והיכולת שלנו ליהנות משירותים ומוצרים ממומנת בידי פרסום. אז בהקשר הזה, אם העסק שלנו הוא לתת כלים למפתחים, חלק מהכלים הללו מאפשרים לתרגם לכסף את הנכס שלהם, ולא תמיד, אבל לפעמים, התרגום הזה נעשה דרך פרסום, וזה בסדר.

"אבל הבעיה עם מודלים עסקיים טובים, שהם הופכים לפעמים לטובים מאוד או טובים מדי. ראיתי הרבה עסקים שלרגע, המודל העסקי שלהם היה כל-כך טוב, שהחברה איבדה כיוון והפכה להיות פרת מזומנים. ואז, מה קורה כאשר המודל העסקי הזה מפסיק לעבוד?".

אז המודל העסקי שלך הוא בעצם, שבכל רגע נתון יהיה לך יותר ממודל עסקי אחד?

"כן, ובזה צריך להשקיע. איירון סורס השקיעה השנה למעלה מ-20 מיליון דולר בקו עסקי חדש: פתרון ליצרני טלפונים סלולריים ומפעילים סלולריים, איך לטפל בכל הטענת האפליקציות. כרגע, אם את ואני הולכים וקונים מכשיר, נגיד של LG, כל אחד מאיתנו מקבל בדיוק אותה חוויית משתמש עם אותו סט של אפליקציות שהוטענו מראש למכשיר, למרות שאנחנו שני משתמשים שונים עם טעם שונה. זה מטורף שבמאה ה-21, כולם מקבלים אותו הדבר במקום שסט האפליקציות יהיה מותאם אישית ונגזר מדאטה, שיהיה מי שיידע ללמוד את הפרופיל שלך ולתת לך את התוכנות שאת צריכה. בנינו פתרון כזה".

איך זה עובד?

"במקום שהמכשיר יהיה מוטען מראש, הוא יתאים את עצמו למשתמש בעת תהליך הקונפיגורציה הראשוני שהוא יעשה לו על הרשת - או דרך דאטה שיש לנו עליו, ויש לנו 800 מיליון משתמשים כל חודש עם הרבה מידע עליהם, או שהוא יישאל כמה שאלות בסיסיות על תחומי העניין שלו והפתרון שלנו יבנה לו חנות אפליקציות מותאמת אישית.

"זה מוצר שהשקענו בו השנה 20 מיליון דולר והוא יתחיל לייצר רווחים רק בשנה הבאה. זה אומר שלקחנו הרבה מאוד כסף והשקענו בעוד קו מוצרים שצריך לעבוד בו מאוד קשה כדי שייתן תוצאות, בשעה שיכולנו להישאר עם קווי המוצרים שלנו ולעשות עוד 20 מיליון רווח עוד השנה, אבל השקענו בעתיד".

איך אתה תופס את אתגרי העתיד שלכם?

"יש כמה אתגרים גדולים, אחד החשובים שבהם הוא הגודל של העסק. יש פה היום 800 אנשים, וזה כשלעצמו אתגר מאוד גדול, כי לחברה יש כמה שלבים בהתפתחות. בשלב הראשון, של כמה יזמים, הדבר היחיד שצריך זה כישרון אישי. אבל יש נקודה שכישרון אישי לא מספיק, וצריך כישרון קבוצתי, והדברים אז נהיים יותר מורכבים, כי אינטליגנציה קבוצתית יכולה להיות יותר או פחות מהאוסף הטורי של האינטליגנציות של חברי הקבוצה, ולרוב היא פחות, כי מעורבים בעניין אגו וגורמים נוספים. החברות המוצלחות הן אלה שמצליחות לייצר סכום שהוא יותר מסך האינטליגנציות הפרטיות.

"אבל בגודל מסוים, גם זה לא מספיק, וצריך התנהלות נכונה, צריך שיטה וצריך לדעת לנהל גם תהליכים שאתה לא רואה, ולנהל אותם על-פי מידע. כמו כניסה לשוק חדש, או הערכת צמיחה והעדר צמיחה של חלק מהפעילויות. יש פתגם שאומר שאם אתה מוצא את עצמך בבור עמוק, הדבר הראשון שאתה צריך לעשות זה להפסיק לחפור. הרבה פעמים אנחנו האחרונים לראות שאנחנו חופרים את הבור, ובחברות של 800 אנשים צריך להיזהר כי יש המון בורות, ועבור כל האנשים שנמצאים פה, וגם עבורי, זו הפעם הראשונה שאנחנו עושים דבר כל-כך גדול. וצריך להיות צנועים ולהתייעץ, אז אני פשוט משגע את חברי הדירקטוריון שלי, מדבר איתם כל הזמן".

למה נועד הגיוס שעשיתם לפני כשנה וחצי? הרי אתם רווחיים ויש כסף. למה להידלל?

"יש הרבה סיבות, אבל המרכזיות שבהן הן הרצון להגדיל את יכולתנו לגדול, גם אורגנית וגם אנאורגנית, כלומר יותר כסף למיזוגים ולהשקעה בפעילות; ושנית, רצינו קביעת ערך חיצונית לשווי החברה. הרי חלק מהעסקות שאנחנו עושים הן בשילוב מזומן ואקוויטי (מניות), ומניות הן כמו מטבע שכדאי לתת לו שווי".

זה אומר שגם הנפקה נמצאת על הפרק?

"זה בהחלט נמצא בתוכניות של החברה, אבל בשנה וחצי האחרונות וול סטריט למעשה בהדממה, בעיקר בתחום ההנפקות הטכנולוגיות. אז למה לי לרוץ? יש חברות שהיו צריכות את ההנפקה כמו אוויר לנשימה כי היו צריכות את הכסף. עבורנו, הנפקה זה כלי מתוך ארסנל הכלים לבניית חברה, ולא משהו שאנחנו חייבים לעשות, אז נחכה להזדמנות הנכונה".

צריך גם מזל

בר זאב תמך במיזוג עם בבילון. למזלו, זה לא קרה, "כי אז זו הייתה בעיה שלי"

ההיסטוריה של איירון סורס כוללת גם מיזוג ענק שלא קרה, וזה היה מזל גדול לחברה. ב-2013 הייתה החברה במגעים מתקדמים למיזוג עם חברת השיווק באינטרנט הישראלית בבילון. בעוד המגעים מתקדמים, בוטל הסכם ענק בין בבילון ליאהו, וגם עם גוגל התקררו יחסיה של בבילון, והמיזוג בוטל. בבילון כזכור התכווצה מאוד מאז ואף מכרה בשלב מסוים את כל נכסי האינטרנט שלה.

"היו אצלנו חילוקי דעות בעניין המיזוג", חושף בר זאב. "היו כאלה באיירון סורס שחשבו אז שזה טוב להתמזג עם בבילון, היו כאלה שחשבו שזה לא טוב, והיו כאלה שחשבו שזה מאוד לא טוב. אני באופן אישי תמכתי בו, כי אני מסתכל על הטווח הארוך ולא היו חשובים בעיניי כל-כך הפרטים. הייתה לי תזה איך, אם יהיה לנו מספיק זמן, תהיה לנו הזדמנות לבנות ביחד משהו מאוד גדול. אבל תוך כדי המהלכים, בבילון התפרקה לנו מול העיניים, והמיזוג כבר לא היה הגיוני. ובאמת היה לנו מזל שהעסקה לא קרתה לפני כן, כי אז זו הייתה בעיה שלי. אבל מה שקרה לבבילון מאוד מצער. הכרתי אותה, זו הייתה חברה טובה, ואני חושב שהאנשים שהובילו אותה היו בעלי כוונות מאוד טובות. יש להם פינה מאוד חמה אצלי ואצלנו בלב".

ומה אפשר ללמוד ממה שקרה להם?

"זה קשור לתלות גדולה מדי בדבר אחד, ששלמה מזהיר מפניה. צריך לדעת שלפעמים קורים דברים רעים, כמו הבעיה שהייתה להם עם גוגל ויאהו. אולי חלק מהדברים אפשר היה לפתור אחרת, אבל היה להם ביש מזל. חברה תמיד צריכה שיהיו לה אלטרנטיבות אחרות".