איך התמודדו תאגידים עם משברים כמו של יוניליוור?

זה היה השבוע של חברת יוניליוור ומשבר דגני הבוקר המזוהמים. הפרטים ידועים: הסלמונלה, ההסתרה, משבר האמון, ההתרסקות במכירות. מי שלא שמע עד היום על המנכ"לית ענת גבריאל, זכה לראות את זיו פניה בכל כלי התקשורת כמעט בכל יום מהימים האחרונים.

גם כשתשומת הלב תעבור אל השערורייה הבאה, יוניליוור ישראל זכתה להצטרף לרשימה של חברות בארץ ובעולם שעברו משברים תדמיתיים וצרכניים קולוסליים. יש לא מעט כאלה, ובמסגרות המופיעות בכתבה הזו אספנו את המפורסמות שבהן. חלקן ניסו לטאטא את הבעיה מתחת לשטיח ונכשלו, אחרות התמודדו איתה באופן המתבקש, ויש כאלה שאפילו הצליחו להפוך את המשבר לסיפור הצלחה של ממש.

האם אפשר לגזור מהסיפורים האלה מסקנות כלשהן לניהול משברים? המומחים שעמם שוחחנו סבורים שכן, ומסכימים שבמרבית המכריעה של המקרים, אפשר גם לחזות את הבעיה ולפתור אותה.

"התמודדות עם כל משבר מתחילה הרבה לפני שהוא מתחולל", מסביר ד"ר אבי שניידר, יועץ ארגוני וראש התוכנית לייעוץ ארגוני בבית הספר למדעי ההתנהגות במסלול האקדמי במכללה למינהל.

"במשברים יש אלמנט אובייקטיבי וסובייקטיבי, והנתונים האובייקטיביים, במקרים רבים, מונחים לפתחה של ההנהלה. לפעמים היא מחליטה לא להתייחס אליהם, בגלל הערכה סובייקטיבית מוטעית, וזה ראשיתו של כל משבר".

מה צריכה הנהלת חברה לעשות עם הנתונים האובייקטיביים?

"להיות 'פרקליט השטן' שלוקח את הנתונים האלה וחושב על התסריט הגרוע ביותר שיכול לקרות; לא להיות זחוחים. גם טרום המחאה החברתית של 2011 הנתונים היו על השולחן, אבל אף אחד בממשלה לא חשב שאנשים יקימו אוהלים בשדרות רוטשילד, כמו שאף אחד ב-73' לא חשב שמדינות ערב יתקפו את ישראל, או שצרכנים יחרימו את יוניליוור".

פרופ' אבי כרמלי, חוקר ומרצה לאסטרטגיה וניהול בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל אביב, וחוקר במכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה, מסביר שרוב החברות לא מכינות עצמן לתסריטי בלהות שכאלה. "המחקרים מראים באופן די ברור שמעט מאוד ארגונים מעצבים מערכת שמוכנה למשבר", הוא אומר. "מחקר שנערך באוניברסיטת דרום קליפורניה בקרב 500 החברות הגדולות בארצות-הברית, הראה שלמעלה מ-90% אינן מוכנות למשבר, או שמנהליהן אינם סבורים כי נבנתה תוכנית להתמודדות עם משברים.

"אנחנו מסווגים ארגונים כנוטים-למשבר וכמוכנים-למשבר. ארגונים מוכני-משבר עסוקים באופן כמעט אובססיבי במציאת תקלות או שגיאות קטנות. היכולת שלהם לפתח הבנה 'אינטימית' של המערכת על תהליכיה והקשרים בין מרכיביה מאפשרת רמת מודעות גבוהה ביותר, שמסייעת בזיהוי התהוותו הפוטנציאלית של משבר. אף שלא תמיד מצליחים למנוע משבר, הרי שהיכולת לנהל אותו באופן אפקטיבי על-ידי הכלתו היא גבוהה יותר, הודות לאותה הבנה מעמיקה של תהליכי העבודה. אני חושב שאחד הדברים היפים בבנייה של ארגונים מסוג זה הוא בניית תרבות שמסוגלת לאמץ לחיקה ניגודים, כי אלו מושכים את הארגון לנתיבים שונים ומאלצים אותו ואת חבריו להקשיב לאותות שקטים, שמהווים את הטריגר למשבר.

"אחת הבעיות היא שיש לנו נטייה לאמץ ולעשות שימוש ברוטינות ובפתרונות שבהם השתמשנו כדי להתגבר על משוכות שאנו חווים מדי יום. במצבי משבר יש קושי מסוג אחר - הוא 'נוצץ' ו'מטלטל' - כלומר הזרקור על הבעיה כל-כך חזק, שגם הכתמים הקטנים ביותר יזכו להבלטה יתרה מהר מאוד, מה שמסית את רמת הקשב מהבעיה העיקרית. למדיה יש כאן תפקיד קריטי, כי היא מטילה את הזרקור ובמידה רבה מכתיבה את קצב התפתחות הדברים. מנהלים טועים באבחנה שלהם שהם יכולים לשלוט באירועים ולעצור אותם. המציאות טופחת על פניהם וכל שהם יכולים לעשות זה להשפיע על הסיפור".

"בישראל יש נטייה לא להגיד 'טעיתי'", מוסיף שניידר. "זה אם כל חטאת; המילה הזאת לא נמצאת בלקסיקון. בארץ גם אין תרבות של לקיחת אחריות. ארגונים מנוהלים על-ידי בני אדם, ואף אחד לא אוהב להכיר בטעויות ולא רגיל לזה. במשברים מעין אלה צריך להיות שקוף לגמרי, לבוא ולהגיד שנעשתה טעות; להכיר במשבר, להציג אותו, ולהבטיח לטפל בו. אחרת משבר האמון רק יגדל. יוניליוור עשתה טעות על טעות על טעות; לא רק שהיא לא הצליחה לייצר אמון, כל יום היה מהלך שרק הגביר את משבר האמון".

האם האמת היא הכלי האסטרטגי הטוב ביותר?

שניידר: "אין לנו במדעי החברה נוסחאות מתמטיות לניהול משברים; כל משבר, והאופי וההתנהלות שלו. הכלים האנליטיים שאני מנתח דרכם משבר הם נתונים אובייקטיביים וסובייקטיביים, והדרך להשפיע כמה שיותר מהר היא להוציא החוצה נתונים אובייקטיביים שאין עליהם עוררין ובכך להקטין את אזור הסובייקטיביות".

מי בחברה צריך להיות הפנים של המשבר? בהכרח המנכ"ל?

"אני חושב שזה צריך להיות המנהל בפועל. ככל שמנהל יותר בכיר יעמוד מול הציבור ויגיד 'הייתה פה טעות', כך אמון הציבור יהיה גדול יותר. לו אני היועץ של יוניליוור, הייתי מציע להציג כמה שיותר נתונים על-ידי אנשים שנתפסים כאובייקטיבים ולא על-ידי המנכ"לית. כשנתונים מוצגים על-ידי משרד הבריאות, שאמר שהמעשה לא קרה בזדון, זה משחק לידי החברה, כי הוא רגולטור ונתפס כגוף אוביקטיבי. מעבר לזה, הייתי מציע לחברה לא לנסות לקנות את הציבור באמצעות חלוקת מוצרים בחינם, כמו שעשו רשתות במשברים אחרים. מדובר במשבר אמון בסוגיות בריאות; אף אחד לא מוכר את הבריאות של ילדיו בשביל הנחה על חומוס. זה לא מספיק כדי ליישב את הדיסוננס".

"הייתי מציע להקים צוות שיפעל בשיטתיות לניהול המשבר ולא שמנהלים ירוצו לקבוע עמדה ויצאו מהר עם הודעות", מוסיף כרמלי. "אני מוצא שלא מעט מהאירועים, במקום להכילם, רק מחריפים כתוצאה מחיפזון או משיתוק. במקרה הראשון, יוצאים בהודעות שלא נבדקו עד הסוף, וגם אם הכוונה טובה, ברגע שנמצא אי דיוק מסוים, האירוע יעלה לרמה שלא רצינו בה. במקרה השני, מנהלים סבורים שלא כדאי להגיב כי הם מסתכנים בנשיאה באחריות משפטית או שהם מניחים שזה יזיק לדימוי הארגוני או האישי".

עד כמה התגובה של הציבור הישראלי שונה ממדינות אחרות?

שניידר: "בישראל, הפצת המידע מתרחשת במהירות עצומה, וגם עמדות הציבור משתנות במהירות. זה יכול להרוס חברה. באיטליה, בבחירות 2008, עשו סקרים ודעת הקהל זזה בעד חצי אחוז בשבוע, ואילו בישראל, באותו פרק זמן, התזוזה היא בין ארבעה לשמונה מנדטים. לישראל יש אלמנט מהיר של אימוץ טרנדים ומהבחינה הזאת, בעיתות משבר זה יותר מורכב ויותר מסוכן".

במה תלויה ההתאוששות של חברה ממשבר?

"כמעט תמיד זו פונקציה של זמן, וכמובן של גודל משבר האמון ועד כמה הקרע שנוצר עמוק. הציבור הישראלי מהיר מאוד בלכעוס, אבל כשהוא נרגע - הוא נרגע לגמרי".

המהפך של ג'ונסון אנד ג'ונסון

ב-1982 הוכיחה חברת התרופות ומוצרי הבריאות ג'ונסון אנד ג'ונסון, שאפשר להפוך טרגדיה איומה להתאוששות מרהיבה של תאגיד. זה קרה אחרי ששבעה אמריקאים מתו כתוצאה מהרעלה, אחרי שמישהו החדיר ציאניד לבקבוקי הטיילנול, כדורים נגד כאב ראש שהיוו את מוצר הדגל של החברה.

 טיילנול

מנהלי החברה לא ניסו לטייח את הבעיה, ולקחו אחריות מלאה: הם קראו להחזרה מיידית של כ-30 מיליון הבקבוקים שהיו על המדפים; הגו במהירות את הסייפטי קאפ (מדבקת ביטחון שאומצה לאחר מכן בעולם כולו); והחליפו לצרכנים את הבקבוקים, כולל כיסוי הוצאות דלק לבית המרקחת.

התוצאה: ג'ונסון אנד ג'ונסון הפכה למזוהה עם אחריות תאגידית ומוסריות, ולמי שהמציאה את המודל לניהול מותג במשבר.

יחד עם זאת, בשנים האחרונות היא סופגת ביקורת על כך שהיא עצמה נכשלה בו. ב-2010 היא הורידה מהמדפים תרופות - חלקן כמעט שנתיים לאחר שהתקבלו תלונות לגביהן; היא לא זיהתה במהירות את מקור הבעיה ולא הודיעה לרשויות בזמן, ובכך המשיכה לחשוף את הצרכנים למוצרים הפגומים. ב-2011 ספגה החברה ביקורת על התנהלותה האיטית והבלתי מידתית, כשהתברר שמפרקים מלאכותיים לירך ולברכיים, שפיתחה החברה הבת DePuy אורתופדיקס, פגומים. ג'ונסון אנד ג'ונסון לא העריכה נכונה את היקף הבעיה, אך עד מהרה התברר כי מדובר בכ-7,500 מטופלים, שנאלצו לעבור ניתוח להסרת השתל הפגום - והחברה הפרישה כ-4 מיליארד דולר לטובת פיצויים.

האסון המתגלגל של יוניון קרבייד

ב-1984 התרחש האסון התעשייתי הגדול בהיסטוריה: תקלה במפעל יוניון קרבייד, החברה האמריקאית לייצור כימיקלים, שהיה ממוקם בעיר בופאל שבהודו, גרמה לפליטת יותר מ-40 טונות של גזים רעילים לאוויר. התוצאה בלתי נתפסת: האסון גבה את חייהם של עשרות אלפי אנשים, ועוד מאות אלפי אנשים נפגעו. מנהלי המפעל הכחישו, התחמקו, לא נתנו מידע מלא לצוותים הרפואיים (ובכך גרמו לטיפול לא מתאים בנפגעים), הסתתרו וברחו.

 יוניון קרבייד, צילום: רויטרס

הפיצויים המגוחכים ששילמה החברה למשפחות הקורבנות עמדו על כ-2,000 דולר למשפחה - ובסך הכול על פחות מחצי מיליארד דולר. יוניון קרבייד ברחה מהודו וב-2001 נרכשה על-ידי דאו כימיקלים, יצרנית הכימיקלים הגדולה בעולם. עד היום היא מכחישה את ההאשמות נגדה וטוענת כי מדובר בחבלה מכוונת.

התוצאה: ב-2010 גזר בית המשפט בהודו עונשי מאסר על חלק מהמעורבים בפרשה.

תושבי בופאל ממשיכים לסבול מהשפעות הגז, לחלות ולמות מסיבוכיו. יוניון קרבייד מעולם לא טרחה לנקות את הרעלים שנותרו בעיר וחדרו למי התהום. מאות אלפי בני אדם עדיין סובלים מהשפעות האסון.

BP מנסה להסתיר דליפת ענק

דליפת הנפט המסיבית במפרץ מקסיקו, שהתרחשה ב-2010, נחשבת לאסון הסביבתי הגדול בהיסטוריה. התפרצות באר נפט תת-ימית, שאירעה בעקבות מחדל של נוהלי בטיחות רופפים והתעלמות מאזהרות, גרמה לפיצוץ קטלני על אסדת הקידוח, שבמהלכו נהרגו 11 קודחים ונפצעו עשרות.

אסדת הקידוח הוחכרה מבעלת האסדה, חברת טראנס-אושן, על-ידי תאגיד האנרגיה בריטיש פטרוליום (BP). רק לאחר חמישה חודשים נאטמה הבאר והיא גרמה לנזק הרסני לסביבה הימית, הביאה למותם של אלפי בעלי חיים וגרמה נזק חמור לפרנסת התושבים.

 BP צילום: רויטרס

BP ניסתה לגלגל את האחריות אל חברות המשנה שלה ולהבהיר כי היא אינה אשמה, כיוון שהאסדה הופעלה על-ידי אנשי טראנס-אושן, ללא הצלחה: בית המשפט פסק כי היא האחראית המרכזית והאשים אותה בהתנהלות פושעת. המנכ"ל אז, טוני הייוורד, הפך לדמות שנואה על האמריקאים והודח מתפקידו בעקבות הביקורת על התנהלותו (מערכון מצוין של "סטרדיי נייט לייב" הפך אותו גם לאחד הנלעגים בהיסטוריה).

התוצאה: עד היום שילמה BP סכום כ-45 מיליארד דולר על יישוב תביעות שהוגשו נגדה, כשליש מהסכום שולם לטובת שיקום המפרץ. BP הוא כיום תאגיד האנרגיה השלישי בגודלו בעולם.

כרמל יבולים בלעה את הצפרדע

כרמל יבולים, משק חקלאי משפחתי במושב היוגב שבעמק יזרעאל, הצליחה לעשות מהלימון לימונדה, ואפילו בצורה אותנטית וללא סוללת יועצים.

בסוף 2015 התקבלה תלונה של לקוחה על צפרדע שנמצאה בחסה שקנתה מתוצרת החברה. משפחת כרמל הגיבה באופן הבא: היא שיתפה בפייסבוק את התמונה ששלחה הלקוחה, הציפה בעצמה את הפרשה, לקחה אחריות ופיצתה את הלקוחה.

 כרמל יבולים, צילום: מפייסבוק

אבל זה לא נגמר שם: בפוסט שכתבה החברה המשפחתית נכתב שמדובר בחסה שגדלה בגידול הידרופוני, שמאפשר למשק להימנע מחומרי הדברה.

"בטבע, להבדיל ממה שקורה בתעשייה, החיות רוצות לחיות ומנסות לעשות הכול כדי להגיע ליבולים שאנו מגדלים", כתבה החברה וזכתה לאלפי לייקים ולמאות שיתופים. "הימצאותה של הצפרדע בחממה שלנו מעידה על סביבת גידול סטרילית שאינה מכילה חומרי הדברה ומיני מזיקין... בשבילנו זה עוד חיזוק, שאנחנו בדרך הנכונה עם החזון שלנו לייצר ולקדם תזונה בריאה ומאוזנת לתושבי הארץ".

למי שהיה מודאג, החברה ציינה כי הצפרדע (מסוג אילנית ירוקה) שרדה את האריזה וחזרה לטבע.

התוצאה: המהלך נבחר לאחד מעשרת מהלכי השיווק המפתיעים של 2015 של איגוד השיווק הישראלי ("הצפרדע שהפכה לנסיך"), והמשפחה זכתה לכתבות מפרגנות בעיתונות.

yes לוקחת אחריות

משבר הפרעות קליטת הלוויינים של yes ב-2007 הותיר חלק גדול ממנויי החברה ללא שידורים סדירים של תוכניות טלוויזיה במשך שבועות ארוכים. החברה טעתה בהערכתה כי מדובר בתקלה נקודתית - ודיווחים של לקוחות בודדים הפכו למבול של תלונות.

 רון אילון מנכ"ל yes / צילום: רפי דלויה

במשך שבועות ניסתה הנהלת yes לאתר את מקור התקלה, עד שהתברר שספינה הולנדית שיבשה את התדר של הלוויין, שלא בזדון. החברה פיצתה את הלקוחות ופתחה את כל הערוצים לשלושה חודשים ללא תשלום. yes, בראשות המנכ"ל דאז רון איילון, התנהלה בפתיחות ובכנות.

התוצאה: למעט כמה מאות לקוחות שנטשו באותם ימים, החברה סיימה את המשבר עם פחות 40 מיליון שקלים בקופה, אך עם נזק תדמיתי קטן יחסית.

המשבר הדיפלומטי של טויוטה

מסוף 2009 עד תחילת 2010 חוותה טויוטה, יצרנית הרכב הגדולה בעולם, משבר בטיחות חמור. במסגרת משבר ה"ריקול" נקראו לתיקון מעל תשעה מיליון כלי רכב מתוצרתה בעקבות שתי תקלות - שטיחי רצפה ודוושות גז שנלחצות מעצמן, שייתכן שקשורות לכמה מקרי מוות שהתרחשו בתאונות בארצות-הברית.

יועצים אסטרטגיים כינו את המשבר "הריקול שטופל בצורה הגרועה ביותר בהיסטוריה": זה כלל תגובה איטית (הדיווחים הראשונים הגיעו כבר ב-2007) שהחלה בטיוח; מוניטין של חברה יפנית - סמל לדיוק קיצוני ולקפדנות - שהתנפץ; והסתתרות מהציבור של נשיא החברה אקיו טויודה (הוא אף זומן לשימוע בסנאט האמריקאי ונדרש להסברים לגבי התנהלות החברה, מה שהפך את המשבר גם לבעיה דיפלומטית).

התוצאה: למרות משבר הבטיחות החמור, ב-2011 נותרה החברה מותג הרכב החזק בעולם.

המחדל של רמדיה

המשבר הקשה ביותר בהיסטוריה הצרכנית בישראל, שזכה לכינוי "יום הכיפורים של מערכת הבריאות הישראלית", התחולל ב-2003. תחליף החלב הצמחי ששיווקה חברת רמדיה הכיל כמות מזערית של ויטמין B1 (תיאמין), הקריטי להתפתחות תקינה של תינוקות. התוצאה הייתה טרגית: שלושה תינוקות נפטרו, 23 נפגעו קשה, וכפי שנחשף בעבר במגזין G, מעגל הנפגעים מקיף עוד עשרות רבות של ילדים, שעבורם הפרשה רחוקה מלהסתיים.

 הורי הפעוטות בפרשת רמדיה / צילום: תמר מצפי

עם התפוצצות הפרשה, האסטרטגיה של רמדיה הייתה להאשים את היצרנית, חברת הומנה הגרמנית, בכך שהפחיתה את כמות הוויטמין מבלי ליידע אותה. זו הייתה רק תחילתה של התמודדות כושלת. גלגלי הצדק טחנו לאט בפרשה, ורק ב-2013 הסתיים המשפט הפלילי, שבו הורשע טכנולוג המזון של רמדיה ונידון למאסר. המנכ"ל גידי לנדסברגר הורשע בגרימת מעשה העלול להפיץ מחלה ונידון לעבודות שירות. עשרות תביעות הוגשו בשנים החולפות לבתי המשפט על-ידי הורים הטוענים כי ילדיהם נפגעו מתחליף החלב.

התוצאה: במהלך השנים הללו, המותג רמדיה עבר בעלות, שינה את שמו ל"רמדיה החדשה", אבל נכשל לחלוטין. הציבור בישראל לא שכח את הטרגדיה והחרים את המוצר.

תנובה: מפרשת הסיליקון לפרסומת בחלל

ב-1995 חשף תחקירן מעריב בזמנו, רונאל פישר, כי תנובה מחדירה סיליקון (הכימיקל דימתיל סילוקסאן) לקופסאות החלב העמיד דל-השומן שלה, במטרה לפתור בעיה בהקצפה בתהליך הייצור, ושהיא שיווקה 13 מיליון ליטר חלב מסוג זה, בניגוד לחוק וללא דיווח למשרד הבריאות.

תנובה - אחד המותגים החזקים בישראל - הכחישה את החשדות באופן גורף, מה שהתברר כשקר מוחלט. היא טענה כי מדובר בחומר שאושר לשימוש על-ידי משרד הבריאות ובמקביל הורידה את המוצר מהמדפים. לבסוף הודתה תנובה במחדל, פיטרה את מנהל המפעל ברחובות והחליפה את מנכ"ל החברה באותם ימים, יצחק לנדסמן, שעליו נמתחה ביקורת כי לא לקח אחריות אישית.

 מדף של מוצרי תנובה/ צלם:תמר מצפי

שנתיים לאחר מכן, גלי הסערה שככו, החברה יצאה בקמפיין ייחודי, שסוקר בכל העולם, שבו נראים אסטרונאוטים בחלל לוגמים חלב תנובה, כשהמסר הוא שהמשקה עבר את הבדיקות הקפדניות ביותר. שמונה שנים לאחר התפוצצות הפרשה, הכיר בית המשפט העליון בתביעה ייצוגית נגד תנובה.

התוצאה: תנובה החזירה לעצמה את האמון ואת הלקוחות, אך משבר הסיליקון בחלב עדיין זכור בקרב הצרכנים.