מנכ"ל אל-על מסתער על היעד הבא - צמצום התלות בתעופה

הרבה גבות הורמו במארס 2014 כשדוד מימון, בזמנו סמנכ"ל באל על, קודם לתפקיד המנכ"ל. בשנים שלפני מינויו נהוג היה כי המנכ"לים הוצנחו מבחוץ והיו כולם בעלי פרופיל ציבורי גבוה. כך, למשל, שלושת קודמיו בתפקיד היו אליעזר שקדי, שזינק לחברה מתפקידו כמפקד חיל האוויר; חיים רומנו, לפני אל על המשנה למנכ"ל פרטנר; ועמוס שפירא, שהגיע לאחר תקופה מוצלחת כמנכ"ל חוגלה קימברלי. ערב המינוי הוזכר כמועמד שם "נוצץ" אחר - אבי גבאי, שזמן קצר קודם לכן סיים קדנציה מוצלחת כמנכ"ל בזק (בהמשך, נבחר לכנסת ומונה לשר להגנת הסביבה).

דוד מימון, אם כן, היה במידה מסוימת בחירה מפתיעה. שנתיים וחצי אחרי, נראה שגם מוצלחת: 2015 הייתה שנת שיא מבחינת התוצאות הכספיות של אל על עם הכנסות של יותר משני מיליארד דולר ורווח נקי של 107 מיליון דולר, וזאת לאחר שנים של הפסדים. הישגים אחרים שלו הם תוכנית ההצטיידות הגדולה בתולדותיה של החברה: 15 מטוסי בואינג 787 דרימליינר נרכשו או הוחכרו בהיקף של 1.25 מיליארד דולר, הראשונים שבהם ייכנסו לשירות במהלך 2017; וכך גם הסכם שכר עם הסקטורים השונים בחברה. להמשך יש לו תוכניות המבוססות על התפיסה שיש לתת לחברה בסיס כלכלי איתן גם מחוץ לעולמות התעופה.

ורק סוגיה אחת מאז שנכנס לתפקידו ממאנת בינתיים להיפתר - סכסוך העבודה עם הטייסים. בינתיים ורשמית יש מעין הפסקת אש, בהוראת בית הדין לעבודה, אך הטייסים ממשיכים בעיצומים לא מוכרזים (כפי שקרה גם בשבוע החולף כשלא הגיעו למספר טיסות) והנזקים ממשיכים להיגרם - הפסדים, איחורים רבים ושימוש בצוותים זרים כתחליף, עניין שמן הסתם אינו לרוחם של הלקוחות.

מימון לא מרחיב על המו"מ המתנהל עם הטייסים, וזאת בהוראת בית המשפט, שאסר על הצדדים לשתף את התקשורת, אך הוא משוכנע ש"ביום שהמו"מ יסתיים נחזור למקומנו הטבעי בצמרת חברות התעופה. אני יכול להבטיח שבמשמרת שלי אני אעשה הכול כדי להתמודד עם כל הסוגיות שעל הפרק, כולל הטייסים".

- מה עוד חוץ מהטייסים?

"דברים שלא נגעו בהם שנים. למשל, נושא התחזוקה וניהול מלאי חלקי החילוף באל על, המוערכים ב-100 מיליון דולרים. אלה נושאים שלכאורה היה נראה שאי אפשר לטפל בהם ולשפר אותם. בכל הנושאים האלה אנו נמצאים על מסלול המראה מדהים. בכלל, אני קבעתי יעד לחברה: לחסוך בעשר השנים החל מכניסתי לתפקיד, סך של 250 מיליון דולר. אנו מסיימים את השנה השלישית בעמידה ביעד חיסכון של 75 מיליון דולר. אל על חייבת להתייעל, בכל אחד ואחד מהתחומים שהיא עוסקת בהם. אתן לך דוגמה אחרת: החלטנו לרכוש סימולטור מקומי, שיחסוך אלפי ימי טיסה לאירופה של טייסי 737 שמתרגלים שם.

"תוכנית ההתייעלות מאפשרת לנו להיות חברה רווחית ולכן ביצועי המניה הם בטופ שבטופ של חברות התעופה עם עלייה של 370% ב-2015. שוק ההון מזהה שקורה משהו באל על ומתמחר את זה. זו חברה עם חזון, עם תוכניות לעשר שנים קדימה, שיודעת להתייעל, שמתחדשת, שהולכת לכיוונים נוספים, ולא רק ל'קור ביזנס' שלה. בשנה האחרונה חילקנו דיבידנדים בהיקף כולל של כמעט 60 מיליון דולר, וזה אחרי שנים שהחברה לא חילקה דיבידנד".

- אז בעלי המניות של אל על - בראש ובראשונה משפחת בורוביץ - מרוצים. סוף סוף ההשקעה נושאת פרי.

"עם ישראל מרוצה. הציבור מחזיק 45% באל על ועוד סדר גודל של 14% באמצעות אקסלנס, הפניקס ואלטשולר שחם, כך שבסך הכול כ-60% מוחזקים בידי הציבור".

- יש הטוענים שהרווחים או ההפסדים של חברות תעופה הם בעיקר פונקציה של מחירי הדלק. כמנכ"ל, נהנית ממחירי דלק נמוכים יחסית.

"אין ספק שהצניחה במחירי הדלק עוזרת ונותנת רוח גבית. יחד עם זאת, צריך לזכור שמחירי הדלק משפיעים באופן זהה על כל החברות, ועדיין אנו רואים שיש חברות זרות שמדווחות על הפסדים. מעבר לזה, אני מזכיר שבאל על היו הפסדים גם כשמחיר הדלק היה נמוך. מחירי הדלק כאמור חשובים, אבל באל על גם קורה משהו; אפשר לראות שהתפוסה שלנו עולה למרות התחרות האגרסיבית, ואנחנו מצליחים לשמור על נתח שוק ומצליחים להתמודד עם התחרות, להיות יעילים ולהגדיל הכנסות - וזאת, למרות שהתשואה יורדת, כי כשמחירי הדלק יורדים, גם מחירי הכרטיסים יורדים.

"שואלים אותי הרבה מה יקרה כשמחירי הדלק יעלו. אז קודם כול, במדיניות הגידור שלנו (של מחירי הדלק) אנו מתכננים שנתיים קדימה. מעבר לזה, כשמחירי הדלק יעלו, תנועת המטוסים תרד, חלק מהחברות ייעלמו ובאופן טבעי מחירי הכרטיסים יעלו. יש השהיה מסוימת בין ההתפתחויות הללו, אבל אם תיקחי גרף של 20 שנה, תראי קורלציה מובהקת בין מחירי הדלק למחירי הכרטיסים".

להרוויח לא רק מתעופה

מימון, 56, יליד אופקים, הגיע לאל על לאחר שנות שירות רבות בצבא. בתפקידיו האחרונים בצה"ל שימש כראש מחלקת כוח אדם בחיל המודיעין וכמפקד הבקו"ם. הוא השתחרר בדרגת אלוף משנה והשתלב בחברת תבל טלקום כסמנכ"ל תפעול. ב-2003 מונה למנכ"ל האגודה למען החייל. שנתיים לאחר מכן הצטרף לאל על, כסמנכ"ל שירות, ובהמשך מונה לסמנכ"ל מכירות ואחר כך לסמנכ"ל מסחר וקשרים תעופתיים.

עם מינויו למנכ"ל, הוא החל לקדם שורה של נושאים שהיו על הפרק. בין היתר, הוא השלים את המגעים עם העובדים וחתם על הסכם קיבוצי; הוא הכין תוכנית עבודה לעשר שנים; נכנס לעובי הקורה של ניהול מלאי החברה ששווה הון, אך עד אז אף אחד לא הסיר ממנו את האבק; הוביל את מהלך ההצטיידות הגדול; בנה ליין של טיסות לואו-קוסט תחת המותג "אפ" - מהלך שיזם עוד בתפקידו כסמנכ"ל (ונחזור לכך).

מיזם אחר היה הקמתה של חממה הנקראת קוקפיט, לתמיכה בסטארט-אפים בתחום הנסיעות והתיירות.

מימון: "יצאנו במיזם משותף עם לופטהאנזה סיסטם (חברה בת של לופטהנזה - ה' מ') וג'ט בלו (חברת תעופה אמריקאית) שבמסגרתו אנו בוחרים 20 יזמים עם רעיונות לסטארט-אפים. הם מאוד מתלהבים מהמוח הישראלי. הכוונה היא שאנו נהיה הפיילוט, המשתמשים הראשונים, ואחר-כך נוכל למכור את המוצרים לחברות התיירות הבינלאומיות. אנו יודעים לפתוח דלתות בכל העולם, ולקצר דרך לסטארט-אפים. מה שהם משיגים בשנה, אנחנו משיגים בשבוע. בחלק מהסטארט-אפים יש כבר השקעות חיצוניות, אפילו של חברת תעופה סינית".

- תן דוגמה למוצרים שהתפתחו בקוקפיט.

"ביד טו פליי, תוכנה למכירה פומבית לכרטיסי טיסה או ראוטיר, שפיתחה אפשרות לבתי עסק לתקשר עם הלקוחות שלהם דרך WiFi. הרעיון הוא להציג לגולשים פרסומות או הצעות שיווקיות ובכך לסבסד את עלות הגלישה. יש כבר רשתות בתי מלון שמשתמשות במוצר וגם חברות תעופה".

כאמור, אחד המהלכים שיוזם מימון נעשה במטרה לגוון את מקורות ההכנסה של אל על ולבססם על תחומים שאינם תעופה. הבסיס למהלך הוא מועדון הנוסע המתמיד וכרטיס האשראי פליי קארד. את הכרטיס מחזיקים כיום 170 אלף לקוחות אל על, המבצעים בו רכישות בהיקף שאמור להגיע עד סוף השנה לכ-14 מיליארד שקל והיעד הוא להגיע לכ-300 אלף משתמשים.

בהתבסס על מאגר הלקוחות הזה נרקמת תוכנית להקים סוכנות ביטוח משותפת עם הפניקס, שתספק מגוון ביטוחים, ולא רק ביטוחי נסיעות לחו"ל, וכן הקמת חברת אשראי חוץ-בנקאי. מגעים בעניין זה מתקיימים עם כמה שותפים פוטנציאליים. מימון: "המוטיב העיקרי זה צבירת נקודות מהלוואה והיכולת לממש חלק מהן במסגרת ההחזר. זה, יחד עם תנאים יותר טובים מתנאי השוק כמובן, יגדיל את הנאמנות של הלקוח".

כיוון אחר הוא הרחבת פעילות המזון, שם יש לאל על שיתוף עם חברה בינלאומית, אל מחוץ לעולם התעופה. למשל, אספקת מזון כשר לבתי חולים, גני ילדים, בתי ספר, בתי כלא וכו'.

- מה הרציונל של כל הפעילות החוץ תעופתית - מתח הרווחים הנמוך בתעופה?

"עולם התעופה נתון לתנודות מאוד חריפות ממגוון סיבות, כמו למשל פעילות טרור בינלאומית. ישראל, מסיבות מובנות, יותר מועדת לפורענות, ולכן יש מקום להרחיב את הפעילות העסקית כדי ליצור חגורת שומן שתאפשר לחברה להתקיים גם בשנים מאתגרות לתעופה. על-פי מודל של חברת מקינזי, 30% מהכנסות חברת תעופה צריכות להגיע מתחומים שאינם תעופה".

- מה הרווח העיקרי של הפליי קארד מבחינת אל על?

"קודם כול, נאמנות. הפליי קארד הוא פקטור משמעותי בנאמנות לקוחות, זה הוכח בכל חברות התעופה בעולם. לקוח שמחזיק פליי קארד, בדרך כלל מרכז את הקניות שלו בכרטיס הזה. כל קנייה מזכה אותו בצבירת נקודות נוספות, ולכן סביר מאוד שהוא גם יטוס אל על. וכדי להוסיף ערך לעניין, הגדלנו דרמטית את הקצאת כרטיסי הבונוס ללקוחות ופתחנו אפשרויות נוספות למימוש נקודות, למשל בתחנות דלק דור אלון, במגה, בדיוטי פרי של אל על, בקבוצת אלקטרה - מחסני חשמל, אייס, אוטו דיפו וכו'".

- אבל בסוף אנשים קונים איפה שזול יותר ולא לפי איפה שיקבלו נקודות לטיסות.

"הציבור חכם, הוא מרכז את הקניות שלו במקומות שאיתם יש לנו הסכמים. המחמאות שאנחנו מקבלים זה משהו מטורף. מרבית אנשי העסקים מחזיקים את הפליי קארד בארנק. עובדה שהיקף הקניות יגיע לכ-14 מיליארד שקלים בשנה. אנחנו נכנסים עכשיו גם להסכמים עם בתי מלון, חברות השכרות רכב, מסעדות, קרוזים ועוד. מעבר לזה, הכפלנו את יחס ההמרה, קצב צבירת הנקודות הרבה יותר גבוה ואפשר לממש יחסית מהר".

- אפרופו הנוסע המתמיד, יש טענות על היעדר הידידותיות של אתר הנוסע המתמיד שלכם וקלות מימוש הנקודות. בוודאי אם משווים את הרכישה בו לאתרי חיפוש טיסות חדשים.

"יש לנו מספר ערוצים שבהם ניתן להוציא כרטיס בונוס. העדיפות הראשונה היא באתר המועדון, שבהחלט שדרגנו אותו בשנה האחרונה. אופציה שנייה זה המוקד הטלפוני, והאפשרות הנוספת זה באמצעות סוכנים. 85% מהמכירות באל על זה דרך סוכנים. דרך האתר אנחנו מוציאים מעל 100 אלף כרטיסי בונוס בשנה. אז מה זה אומר על הידידותיות שלו?".

- נוסעים מתמידים מתלוננים גם על זה שלא בכל טיסה אפשר לממש נקודות.

"יש לנו אינטרס שהלקוח יממש כי זה מחזק את הנאמנות שלו. אין לנו עניין שיהיה לו הר של נקודות שבהן הוא לא יוכל לעשות שימוש. לכן נתנו גם אפשרויות נוספות למימוש: רכישות בדיוטי פרי (בטיסות של אל על), בתחנות דלק של דור אלון, בקבוצת אלקטרה, ואוטוטו יהיו עוד אופציות".

- יש לכם ניתוחים על התפלגות הלקוחות שלכם? נראה שהצעירים פחות בעניין של אל על.

"אנו מנתחים את זה לאורך השנה. הקמת "אפ" נתנה מענה לא רק לתחרות השמיים הפתוחים אלא גם חשפה את אל על בפני הדור הצעיר. בזכות "אפ" אנו מצליחים לכבוש נתח שוק יפה גם אצלם, ואנחנו רואים בזה משהו אסטרטגי ומשקיעים בזה המון משאבים. אנו מטים את ההשקעה של תקציבי השיווק והפרסום המסורתי לעולם הדיגיטלי כדי לפנות אליהם, והתוצאות מדברות בעד עצמן".

שירות או ביטחון?

אחד התחומים שבהם סובלת אל על מקושי הוא צי המטוסים רחבי הגוף שבאופן יחסי למתחרים הוא מיושן. עד שיגיעו הדרימליינרים החדשים, מימון מנסה לתת מענה, גם אם חלקי, על-ידי יצירת מושבי פרימיום - משהו בין אקונומי לביזנס, התקנת מערכות סטרימינג לתוכן, התקנת אינטרנט ברוחב פס רחב מהמקובל - כרגע רק במטוס אחד והשני בדרך, ועוד.

- ומה עם המרווח לרגליים? לא כדאי לרווח קצת?

"יש פה אגדה שאותה אנחנו לא מצליחים לתקן בציבור, ולפיה אל על היא בעלת מושבים צפופים. אני מפנה אותך לכתבה בערוץ 10 - הכתבת עלתה עם מטר למטוסים, מדדה ומצאה שהחברה עם המרווחים הטובים ביותר שטסה לארץ הייתה אל על. למרות זאת, אנו לא מצליחים לשנות את התפיסה בציבור. בפועל אנו מציעים מושבים הרבה יותר מרווחים באקונומי לעומת רוב חברות התעופה.

"בכל חודש יש אצלי דיון שנקרא פורום המוצר. נוכחים בו כל מנהלי התחומים נותני השירות לאורך כל השרשרת: על הקרקע, במוקד, באוויר, בתחזוקה. אנו מציגים את תוצאות הסקרים בכל חתך אפשרי, החל מנוכחות דיילים, אדיבות דיילים, איכות הסאונד באוזניות, האוכל, המושבים. כל נתון שאת יכולה לדמיין. אנחנו מנתחים את הנתונים ואיפה שצריך לחזק, מחזקים.

"כל דיון מתחיל במעקב אחרי החלטות של הפעם הקודמת ובלקוח יוקרה שנותן לנו פידבק מזווית ראייה שלו, ללא מעצורים וללא עכבות, מה לדעתו טוב בחברה ומה צריך לשפר.

"הדבר הכי בולט שעולה מהשיחות עם לקוחות היוקרה זה הציון לשבח שהם נותנים לאנשי השירות באל על. אלה אנשים שטסים בהרבה מאוד חברות, מטבע הדברים, והציון לשבח שהם נותנים מחמם את הלב ונותן לנו רוח גבית לכל מה שאנו עושים והמון גאווה. אני יכול להגיד לך שאנו עושים משהו מאוד ייחודי בחברת התעופה: ללקוחות הטופ שלנו יש מתאמת אישית וכל דבר שהם צריכים בענייני תעופה, הסוכנת או המזכירה מתקשרת, ומטפלים: החל ממקום מסוים בטיסה, וכלה ב'שכחתי את הלפטופ במטוס'. לפני שנה עשינו כנס בדובנוב 8 (בית קפה בת"א, ה' מ') - 300 לקוחות יוקרה הגיעו להוקיר תודה למתאמות האישיות שלהם. לא תמצאי את זה בשום חברה אחרת".

- אתה מדבר המון על השירות המצוין, אבל בציבור, אל על לא נודעה בזכות השירות שלה, אלא בזכות הטייסים, הביטחון ומן הסתם עוד דברים, אבל לא בהכרח השירות.

"הציבור שינה את עמדתו בנושא השירות של אל על כבר לפני שנים רבות. יש סקרי אומניבוס (סקרים מתמשכים) על זה. 43% מוכנים לשלם פרמיה כדי לטוס באל על. מעל 70% אומרים שהיו טסים עם אל-על, ו-70% מדווחים שהיו ממליצים לחבר לטוס אל על. אם יש לנו שירות כזה גרוע, למה מוכנים לשלם? רק בשביל הביטחון?

"בהנהלה שלנו אנו שומעים כל הזמן סיפורים מרגשים על השירות של אל על. אני שומע השכם והערב מלקוחות היוקרה של אל על שיש להם ציפיות, שהם טסים אל על בעיקר בגלל השירות. זה משפט שאני עומד מאחוריו".

- בטיסות לאירופה אולי אין בעיה בכל הנוגע לשירות, אבל בטיסות היותר ארוכות יש משמעות לעובדה שהמטוסים ישנים יותר.

"המטוסים החדשים משפרים את כושר התחרות של אל על. אותם נוסעים ששמרו אמונים לאל על גם בתקופות שהמטוסים שלנו לא היו ברמת הדרימליינרים, ימשיכו להיות איתנו. אין לי ספק שהם ייהנו מהמוצר הטוב ביותר בעולם עם מושבי עסקים הטובים ביותר בעולם. בכל יום מנכ"לים ואנשי עסקים מבקשים למצוא מקום במושבי העסקים שלנו, לכל היעדים, וזה אומר דרשני".

- חוץ מלקוחות ביזנס, יש גם לקוחות אקונומי, שמחפשים לטוס בזול. איך אתם מתמודדים עם התחרות מול חברות הלואו קוסט?

"אנו נמצאים היום בשנה השלישית להסכם השמיים הפתוחים והגידול בתנועת הנוסעים בנתב"ג אין לו אח ורע בהיסטוריה של השדה. אנחנו שומרים על נתח השוק של אל על גם באמצעות המותג 'אפ'.

"'אפ' הושקה כתשובה שלנו לשמיים הפתוחים, ולכל יעד מחמשת היעדים שלה - ברלין, פראג, בודפשט, לרנקה וקייב - יש כ-11 טיסות שבועיות. שיעורי התפוסה הם מהגבוהים בעולם הלואו קוסט, ונתח השוק שלנו באותם יעדים שאפ היום טסה אליהם ובעבר אל על טסה אליהם, גדל דרמטית. תראי מה קורה עם ברלין - אנשים טסים לשם היום פעמיים ושלוש פעמים בשנה. אנשים שלא תכננו לטוס לשם, טסו לשם".

- למה זה נעצר בחמישה יעדים?

"אנו נמצאים בחשיבה עמוקה לאן אנחנו ממשיכים מפה. עדיין לא קיבלנו החלטות באשר למבנה הארגוני הנכון של חברת אל על/''אפ". כשזה יסתיים, אנו נדווח".

- איך אתם מתמודדים עם העובדה שחברות זרות כמו טורקיש איירליינס, שמציעות טיסות ליעדים רחוקים עם עצירת ביניים, נהנות מהרבה פופולריות?

"חברת תעופה יכולה לאסוף נוסעים מיעד מסוים ולהטיס אותו לבסיס האם שלה ומשם ליעד שלישי. כך קורה שכרטיס לתושב לונדון במחלקת עסקים מלונדון לניו יורק יעלה יותר מאשר תל-אביב-לונדון-ניו יורק, למרות שזה מקטע אחד פחות. למה? כי לחברה המטיסה אין קניבליזציה. מבחינתה, הנוסעים הישראליים הם לא העיקר אלא תוספת.

"לקוח צריך להחליט אם הוא רוצה לטוס טיסה ישירה מתל אביב לניו יורק, או לעשות את זה עם עצירת ביניים ולעבור שוב בדיקה ביטחונית, ולא כולם אוהבים את זה. מנגד, אנחנו מעמידים את המוניטין של אל על והיתרונות שלה, והלקוח צריך להחליט אם הוא רוצה לטוס נוח יותר ולשלם על זה.

"לשמחתי, הרבה מהחברות הזרות הללו לא לוקחות נתח שוק מאל על. בשורה התחתונה, למרות הגידול בפעילות של טורקיש בישראל, נתח השוק של אל על לא נפגע. או קחי למשל את הטיסות לבייג'ין. למרות הכניסה של היינאן איירליינס (חברת התעופה הסינית, ה' מ'), כמות הנוסעים שטסה באל על לבייג'ין לא קטנה. מה קרה? השוק גדל. חשוב להדגיש: אני לא אומר שהתחרות לא קשה. יש לקוחות שמעדיפים לטוס ארוך יותר כדי שיהיה זול יותר. מצד שני, ביעדי פוינט טו פוינט אנו בדרך כלל נהיה יותר זולים".

- בטיסות לאסיה לא נפגעתם?

"בסך הכול, הנתונים מראים שהצלחנו לשמור על נתח השוק הכולל. הרבה גורמים ניבאו רעות לאל על עם פתיחת השמיים, ואני חושב שהוכחנו היום, אחרי שלוש שנים, שאנו יכולים להתמודד. השמיים הפתוחים הגדילו משמעותית את התנועה לאירופה, שמשם ממשיכים ליעדי מזרח וצפון אמריקה. זו לא רק תחרות ביעדי התחרות, כלומר אירופה, אלא גם במזרח וגם בארצות הברית".

- מתקפות הטרור בטורקיה השפיעו על הטיסות של ישראלים בטורקיש?

"הנוסעים שטסים עם טורקיש לא מטיילים ברובם בטורקיה אלא רק מגיעים לשדה התעופה, וממשיכים הלאה. יש השפעה של טרור על כל מיני מדינות בעולם ואנחנו לא רוקדים על הדם של אף חברת תעופה. עם זאת, לא אגיד לך שלא כואב לי שאין לנו אישור לטוס לטורקיה מסיבות ביטחוניות, בעוד שטורקיש עושה 9 טיסות יומיות לשם".

סוגיית הטייסים

למרות שורת המהלכים הארוכה שתוארה כאן, ולמרות ההצלחה העסקית, מימון עדיין צריך להתמודד עם סוגיית הטייסים המתמשכת. הוא עצמו נחוש לפרק את המוקש הזה, מוקש שלא היה מנכ"ל בתולדות אל על שלא נפגע ממנו בצורה ישירה או עקיפה.

במשך השנים, טייסי אל על לא עשו הנחות לאף מנכ"ל, אפילו לא לשקדי, לכאורה בשר מבשרם. "מבחינת הטייסים", אומר בציניות בכיר לשעבר בחברה, "באל על אין אף פעם מנכ"ל טוב. כל המנכ"לים של אל על לא מבינים ולא יודעים לנהל. רק הטייסים גאונים. ומאז שהמנכ"ל גם מרוויח, הוא גם גונב את הקופה".

"מימון הוא הראשון שמעז להתעסק עם הנושא הזה", מוסיפים גורמים אחרים. "הוא רוצה להגיע להסכם שישנה את תוספות השכר ויוזיל את עלויות השכר הלא מבוטלות של הטייסים. אף מנכ"ל לפניו לא עשה את זה. ברחו מזה כמו מאש וברור למה".

כאמור, הסכסוך כולו מצוי כעת בדיון בבית הדין לעבודה ומימון מטבע הדברים לא רוצה (ולא יכול) להרחיב בו ונזהר בניסוחיו.

- יש כאלה שאומרים שהטייסים הם המיתוג של אל על, ועל מיתוג משלמים גם בשכר. מה דעתך?

"יש לנו טייסים מקצוענים. עם ישראל והעם היהודי בתפוצות סומך עליהם, רובם באים מחיל האוויר. אנו גאים על כך".

- אתה חושב שהמשכורות שלהם הגיעו לממדים מוגזמים?

"החלוקה של השכר שלהם צריכה להיות שונה. הרכיבים המחושבים לצרכים פנסיונים צריכים להיות גבוהים יותר. זו בעיה שקיימת בכל החתכים בחברת אל על, לא רק אצל הטייסים, ומאחר שאנו מבינים את זה, פנינו ביוזמתנו לכל המגזרים לבוא להתייעל ולשנות. סימנו נקודות שאפשר וצריך להתייעל בהן, והצענו חלוקה של כספי ההתייעלות כדי לשפר את הפנסיה העתידית של העובדים".

- אתם מפעילים צוותים זרים בגלל "תרגילי" הטייסים. יש לקוחות שכועסים על זה.

"אני בטוח שכשנסיים את המו"מ עם הטייסים, נפסיק את השימוש במטוסים החכורים. בחברות זרות, כשיש שביתה של טייסים או עיצומים, מתבטלות אלפי טיסות. אנו בחרנו לא לבטל טיסות בהשקעה כספית ניכרת".

- יש הטוענים שהטייסים הם ציבור חזק ומשמעותי מדי מבחינת החברה, וכי ביום שתחליף את הטייסים, יברחו לך הנוסעים.

"אני לא מחליף את הטייסים. הצוותים הזרים זה פתרון זמני שנתנו. נמשיך לעבוד יחד גם אחרי שההסכם ייחתם. יש לנו עובדים נפלאים שמשקיעים את נשמתם 24 שעות ביממה, עובדים שאוהבים את החברה ומזדהים עם החברה, ואני גאה על כך שהצלחנו לחתום על הסכם עבודה ביוני 2015 לאחר שנים שלא היה הסכם עבודה. גם עם ציבור הטייסים אני מאמין שנגיע להסכם, ואני נחוש לעשות זאת".

דוד מימון

אישי: 56, מתגורר בתל אביב, גרוש ואב לשלושה

השכלה: תואר ראשון בסוציולוגיה ומדעי החברה מאוניברסיטת בר-אילן, תואר שני במינהל עסקים מאוניברסיטת דרבי

מקצועי: השתחרר מהצבא בדרגת אל"מ לאחר ששימש כראש מחלקת כוח אדם בחיל המודיעין ומפקד הבקו"ם. מונה לסמנכ"ל תפעול בחברת תבל טלקום ולאחר מכן כמנכ"ל האגודה למען החייל. ב-2005 הצטרף לאל על ובמשך כעשור מילא בה שלושה תפקידי סמנכ"ל. במארס 2014 מונה לתפקיד מנכ"ל אל על

אל על

נוסדה ב-1948, הופרטה ב-2004.

מספר עובדים: כ-6,000

צי: 43 מטוסים

יעדים: 34 יעדים ישירים ב-25 מדינות. ב-2015 הפעילה החברה 268 טיסות שבועיות

נוסעים: 5 מיליון בשנה

הכנסות: כ-2.1 מיליארד דולר (2015)