"הסיכון הוא שאננות ואי לקיחת הסיכונים העתידיים ברצינות"

האיום של הדיגיטציה על המודל העסקי של חברות מבוססות הוא כה גדול, שהחברות אינן יכולות להמשיך ב"עסקים כרגיל" - זוהי השורה התחתונה, המאיימת והמעודדת כאחת, של הדברים שמשמיע לסלי (לס) מולר, מנהל חברת הייעוץ הגלובלית &Strategy, זרוע הייעוץ האסטרטגי של ענקית ראיית החשבון הבינלאומית PwC. לכך הוא מצרף אזהרה חריפה לחברות שמסתמכות על יכולות ותיקות ששימשו ועדיין משמשות אותן, אשר "לא יספיקו כדי להישאר תחרותיים במציאות הדיגיטלית החדשה".

לדברי מולר "ישנם שינויים רבים שקורים בעולם, ואולם, לטעמי השינוי הבודד המשמעותי ביותר הינו הדיגיטציה, שמשנה מהבסיס מגוון רחב של תעשיות". אחד העולמות שלדעתו מושפעים יותר מכל הוא זה שנפגש ישירות עם צרכן הקצה - העולם הקמעונאי. "תחום המסחר הקמעונאי הדיגיטלי צומח בשיעורים מהירים פי חמישה משיעור הצמיחה במכירות בחנויות. בישראל הסיפור דומה, כשהרכישות הדיגיטליות גדלו ב-14% בחמש השנים האחרונות, בעוד שהמכירות בחנויות צמחו בכ-3%. למציאות זו השפעה אמיתית על החברות היצרניות ועל החברות והרשתות הקמעונאיות - לא רק רשתות וחנויות במובן הצר, אלא גם בנקים וגופים אחרים שיש להם ממשק של מפגש פנים אל פנים עם הלקוחות בסניפים", הוא אומר.

"כשאמזון התחייבה לחזונה העסקי, היא אמרה שיש שלושה דברים שהלקוחות הצרכניים תמיד מחפשים: יותר שטח על המדף (יותר היצע), מחיר נמוך יותר ושירות מהיר יותר. הלקוחות תמיד ירצו את שלושת הדברים הללו, ואני חושב שהדיגיטציה מאפשרת את כל זה", מציין מולר. "כמו כן, קמעונאי יודע שכאשר נפחי פעילות עוברים מהחנויות הפיזיות לעולם הדיגיטלי, החנויות מאבדות מהיקפי הפעילות ומתחילות להפסיד. לפיכך, אני חושב שזה לא רק שינוי בחוויית הצרכן כי אם שינוי מבני פונדמנטלי שישפיע על עולם המסחר הקמעונאי, וכן על עולם הנדל"ן. מדוע על הנדל"ן? משום שככל שיהיו פחות חנויות בעולם, תהיה ירידה בביקוש לנדל"ן".

- אתה רואה עולם ללא ביקוש לצריכה קמעונאית פיזית?

"לא. אני אומר פחות ביקוש לצריכה בחנויות פיזיות, ויותר מיקוד. הצרכנים עדיין רוצים וירצו את הנוחות ברכישות, לצד החוויה. כך שתמיד הצרכנים ירצו לרכוש. נוסף על כך, השינוי במאפייני הצריכה, והנדידה לצריכה דיגיטלית, לא יתרחשו כה מהר, והרכישה הפיזית תימשך עוד פרק זמן ניכר. לפיכך, איני חושב שהמסחר הפיזי ייעלם. אבל צריכים להיות ממוקדים יותר, למשל במרכזי קנייה ל-lifestyle או למוצרי פרימיום. אני גם מאמין ש-strip malls ימשיכו להתקיים, ויספקו ללקוחות את חוויית השופינג בקטגוריות ממוקדות, ואת הסיפוק הרגשי שבקנייה. ואולם, כאמור, היקף הנדל"ן שישמש לטובת אפיקים אלה יקטן באופן ניכר לעומת היום. לכן, הצורך של הקמעונאים לשרת את הלקוח הן בממשק הפיזי והן בממשק דיגיטלי הינו חיוני לחלוטין, ואין ברירה אחרת. זהו דבר מורכב לביצוע".

- מנגד החברות הקמעונאיות תצטרכנה יותר מחסנים ומרכזי הפצה נגישים וזמינים.

"אכן. אבל אני חושב שהן כבר מחזיקות במרכזים כאלה כיום. יש להן מחסנים. לכן השאלה המהותית היא כיצד עליהן לשרת את צרכי הלקוחות: כיצד להציע שרשרת אספקה עם שינוע פיזי קצר ככל הניתן. חברות נדל"ן מסחרי או משרדי מניב הן דוגמה טובה למגמת השינוי הכללית כאמור. אבל, הדיגיטציה גם מספקת שינויים נוספים כגון העובדה שהיא מאפשרת לרבים לעבוד מהבית או מאתרים מרוחקים, מה שעשוי לגרור שינוי בביקוש למשרדים 'רגילים', או ליצור ביקוש לנדל"ן למשרדים במקומות אורבניים 'מרגשים'.

"בכל אופן, הדיגיטציה גם מאפשרת הרחבת השירותים והיכולות של החברות, וכל אלה יביאו לשינוי מבני בכל העולם".

- נעבור לזווית של הלקוח, הצרכן. האם החברות עם היכולות החכמות לפילוח בזמן אמת ייצרו סגמנטציה חדשה של צרכנים, כולל מעמד גלובלי של צרכנים לא רצויים בדירוג נמוך?

"בסופו של יום, כמות המידע שהחברות יאספו על הצרכנים תאפשר להן לשפר את הבנתן לגבי הצרכן והצרכים שלו, כך שהן תוכלנה לייצר מערכות שיתאימו לצרכיו באופן מיטבי. למשל, בבנקאות, חברות פינטק אוספות ומנתחות מידע שמאפשר לשפר את התנהגות הצרכנים, וזה מאפשר להן להציע פתרונות אשראי טובים יותר. זה ישפר את ההיצע לא רק לבעלי היסטוריית אשראי חזקה, כי אם גם לבעלי היסטוריית אשראי חלשה יותר. הודות לדיגיטציה, עלות השירות והטיפול בצרכנים, כולל באלה שבתחתית הדירוגים, תפחת, כשגם אצלם השירות לא יינתן דרך מערך סינוף. בנוסף, מספר האנשים שיהיו מחוברים ונגישים לשירות פיננסי יגדל".

מולר מצביע על עוד תחום שלדעתו עשוי ליהנות במיוחד מהדיגיטציה הגוברת, שכבר מקיפה את כולנו: תחום שירותי הבריאות (healthcare). "הצורך בשליטה בהוצאות השירותים הרפואיים הוא אוניברסלי. מידע ברור ודיגיטלי בנוגע לבריאות הציבור, והתנהגותו, יטיב את השירות במידה ניכרת, ואני צופה לתחומים אלה עתיד בהיר במיוחד".

- הדיגיטציה גם פוגעת בתחומים כמו העיתונות הכתובה, וברשתות הטלוויזיה.

"המדיה עוברת הליכי דיגיטציה מזה זמן. ה-Video on Demand ושירותים מותאמים אישית אחרים מניעים שינויים בדרך בה אנשים צורכים מדיה, וזה משפיע על חברות התקשורת. למעשה, איני חושב שישנה תעשייה יצרנית שלא תושפע. קח לדוגמה את תעשיית הרכב: המכוניות האוטונומיות, האפליקציות והשירותים הדיגיטליים הנוספים שמשמשים בנהיגה וברכבים - גם תעשיית הענק הזו משתנה".

הידרדרות הדרגתית עד לאובדן מוחלט

בתפקידו הנוכחי, מולר מוביל גם את אסטרטגיית הקמעונאות ומוצרי הצריכה העולמית. הוא בעל ותק של למעלה מ-24 שנים בייעוץ אסטרטגי לחברות מהמובילות בעולם, ובכלל זה מייעץ בנושאי פיתוח אסטרטגיית צמיחה, הגדרת זהות ארגונית, התאמת פורטפוליו עסקי ועוד. בתפקידיו הקודמים ב-&Strategy הוא ניהל את פעילות החברה בצפון אמריקה, הוביל את פרקטיקת מוצרי הצריכה, מדיה ודיגיטל ואת שירותי הייעוץ בתחום המכירות והשיווק הגלובליים.

במסגרת תפקידו הוא מסייע לחברות בפיתוח אסטרטגיית צמיחה, בניית יכולות והתמודדות עם שאלות אסטרטגיות שמלוות את כלל החברות, גדולות כקטנות: מה ברצונן להיות? מה מבדל אותן מהמתחרים? אילו פעילויות בארגון יש להרחיב או לצמצם? ומהי הזהות הארגונית, כמו גם היכולות הנדרשות, על מנת ליישם את האסטרטגיה ולספק ערך בטווח הארוך.

- מה יקרה לתעשייה או לחברה שלא תשכיל להשתנות עם המציאות ולהתאים את עצמה למציאות הטכנולוגית החדשה?

"חברות שלא תאמצנה אסטרטגיה מתאימה יחוו הידרדרות הדרגתית עד שלבסוף הן יתיישנו לחלוטין. לחברות רבות שכאלה יש נכסים פיזיים טובים, כשהתנהגות הצרכנים משתנה לאורך זמן ולא באופן מיידי, כך שזה לא שהן יקומו מחר בבוקר ויהיו פתאום out of business. הסכנה הגדולה עבורן היא שהן יחוו הרעה הדרגתית ואיטית, ופתאום בעוד כ-10 שנים הן יתפלאו לגלות מה קרה להן. מכאן שהסיכון הגדול הוא שאננות ואי לקיחת הסיכונים העתידיים ברצינות הראויה כבר כיום".

- כלומר, אם אתה ישן היום תשלם את המחיר בעוד כעשור...

"בדרך תגלה שאתה לא צומח, אבל לא תדע עד כמה מצבך קשה. עד אשר תחצה לצד השני".

- ויש תעשיות שלמות שהופכות ללא רלבנטיות לטעמך?

"לא, אם מסתכלים על התמונה הרחבה. למשל, הצרכנים תמיד יצטרכו ביטוח. אבל, הם יכולים לשנות את האופן בו הם רוכשים ביטוח, וממי. כמו כן, האנשים יצטרכו גם בעתיד פתרונות תחבורתיים, אבל כיצד אלה ייראו בעתיד? אנשים יכולים לקנות מכונית או לשכור אותה, וזו עדיין שאלה פתוחה, הכל תלוי בצרכי הלקוחות. כך שהדרך בה טעמי וצרכי הלקוח ייענו יכולה להשתנות במידה דרמטית".

- אז מה על החברות עם ממשק המפגש הפיזי עם הלקוח המסורתי לעשות על מנת לשרוד בעולם הדיגיטלי ובתחרות הגלובלית?

"הדבר הראשון הוא להתחייב לזהות אשר מכירה בבעיה שברצונן לפתור והאופן שבו ברצונן לפתור זאת. קח לדוגמה את חברת אפל: כשסטיב ג'ובס שב אליה הוא אמר כי 'עלינו לוותר על הרעיון שלפיו על מנת שאפל תנצח, על מיקרוסופט להפסיד. עלינו לאמץ את הרעיון שכדי שאפל תנצח, עליה לעשות עבודה טובה מאוד'. אפל אכן בחרה חזון נכון מתוך הבנה לאן העולם הולך, והם הפכו לטובים במה שהם עושים, ובנו סט של יכולות. לאו דווקא יצירת טכנולוגיות, אלא אינטגרציה של טכנולוגיות בצורה ידידותית לצרכן וקלה לשימוש, כשהם גם היו הראשונים ששכרו מעצבים והוסיפו ממד אופנתי למוצר. מכאן שהעניין הוא להתחייב לזהות שמגדירה בבהירות את מה שהחברה מציעה לצרכן, וכיצד בכוונתה לעשות כן. זאת, תוך מחשבה זהירה על היכולות שעליה לטפח על מנת לספק את הצעת הערך שלה עבור הצרכנים.

"אם אתה בטוח במה עליך להיות הטוב ביותר, הרי שביתר התחומים אתה יכול להיות טוב מספיק. למשל, חברת פיננסים דיגיטלית יכולה להיות הטובה בעולם בממשק מול הצרכן, או ביכולתה לעשות קרדיט סקורינג, ואז היא יכולה להשתמש בשירותי תשלומים טובים שכבר קיימים בשוק, בין אם במיקור חוץ או שתייצרם לבד - אך מתוך הבנה שלא צריך להשקיע כסף רב על יכולות אלה".

- אילו דוגמאות מקומיות בישראל יש לך לחברות שפועלות נכון ושניתן ללמוד מהן?

"איי.די.איי ביטוח, המוכרת כביטוח ישיר, שהיא חברת הביטוח השנייה בשווי השוק בישראל. זאת חברת ביטוח ישירה אשר בחרה להתמקד במוצרי ביטוח פרטיים פשוטים, בעיקר רכב ודירה. יש לה יכולת תמחור טובה, שיווק איכותי ויעילות גבוהה. זו חברת ביטוח נוחה לאלה שפועלים טכנולוגית. חברת ביטוח ישירה ופשוטה. היא מפעילה לחץ ממשי על חברות הביטוח האחרות בישראל, שמבנה העלויות שלהן שונה.

"דוגמה נוספת היא רשת שופרסל, שהצליחה למנף את הדיגיטציה לצמיחה. החברה הבינה שעליה לאמץ את האפיק הדיגיטלי כאלמנט ליבה בזהותה ובפעילותה, על מנת למצוא נקודת איזון חדשה ביחס לפעילות הפיזית. על אף הובלתה הניכרת בשוק, שופרסל השקיעה במידה משמעותית בתשתית דיגיטלית וכך, באופן פרואקטיבי, היא עיצבה את העתיד של שוק קמעונאות המזון בישראל, והראתה צמיחה בפעילותה".

"המהפכה הדיגיטלית מורגשת בישראל, אך באיחור קל ביחס לעולם"

&Strategy היא חברת ייעוץ גלובלית שהוקמה בעקבות המיזוג של PwC - רשת שירותים פיננסיים בינלאומית, עם Booz & Company - גם היא חברת ייעוץ ותיקה ומנוסה ומהגדולות בעולם. מטרת המיזוג הייתה "להציע ללקוחות את כל שרשרת הערך, מעיצוב האסטרטגיה ועד ליישומה - מומחיות של שירותי הייעוץ הקיימים של PwC", אומרים בחברה. ל-&Strategy מעל 4,000 יועצים אסטרטגיים ב-60 מדינות, לרבות ישראל. את הפעילות בישראל, שהחלה ב-2015, מוביל ניר זפקוביץ', שעבד במשך 8 שנים בפירמת מקינזי והוביל פרויקטי ייעוץ אסטרטגי בארה"ב, אירופה, דרום אפריקה וישראל.

זפקוביץ', שותף ב-PwC Israel ומוביל &Strategy בישראל, אומר כי "גם בישראל כבר מורגשת המהפכה הדיגיטלית בתעשיות המסורתיות, אם כי באיחור קל ביחס לעולם. אמנם, הרבה מהטכנולוגיות שמשנות את ההתנהלות של העסקים מול הצרכנים מגיעות מ'אומת הסטארט-אפ'.

ועדיין, הספקים הגדולים שמולם הצרכן הישראלי מתנהל ביומיום (בנקים, ביטוח, קמעונאים, חברות תקשורת ועוד) לא התקדמו כמו מקביליהם בחו"ל כדי להתאים למציאות החדשה. מדוע זה כך? קצת בגלל שהצרכן הישראלי לא מספיק תובעני, קצת בגלל שבענפים מסוימים אצלנו אין תחרות עיקשת כמו בעולם, וגם כי אפילו לטכנולוגיות משבשות (disruptive) בסדר גודל גלובלי נדרש לפעמים גורם עסקי (כגון יצרן או משווק) שידחוף אותן בצורה אגרסיבית. וכידוע, ישראל היא לא השוק הראשון שיצרנים ומשווקים רצים אליו.

"אבל הספקים בישראל משתנים. בכל אחד מהענפים שצוינו, יש כבר גורמים בארץ שמעצבים מהלכי שינוי גדולים 'מאחורי הקלעים'. אלה חדשות טובות לצרכן, וגם לאותם ספקים שיידעו להוביל את השינוי ולא להיגרר אחריו. השינוי הנדרש הוא לא בהכרח השקעות נוספות בדיגיטל או ב-IT: שחקנים רבים בעולם התאימו עצמם היטב למציאות החדשה תוך מיקוד מהלכי השינוי בהתאמה של המודל העסקי, מתכונת הפעילות בסניפים או פורטפוליו המוצרים והשירותים. החדשות הפחות טובות הן לעסקים שנעים יותר לאט או חרדים משינויים, ועלולים למצוא עצמם בלי מטריה כשיירד הגשם".

לפרטים נוספים ולהרשמה לוועידת ישראל לעסקים:  >> www.globes.co.il/ibc2016