"חדשנות - לא מטרה, היא תהליך שלא נגמר, משתפר ומשתנה"

"אנחנו כבר נמצאים בעידן הדיגיטלי. למעשה העידן הדיגיטלי פה כבר כמה שנים, אבל אנחנו מסתכלים היום גם רחוק יותר - אל העידן שלאחר הדיגיטל. לפי התפיסה שלנו, הלקוחות שלנו אינם וגם לא יהיו רק דיגיטליים אלא גם משהו בסיסי יותר, שהוא תמיד יהיה מעבר לדיגיטל. זו הסיבה שאנחנו מכוונים להיות אישיים, אנושיים וטכנולוגיים. המטרה הזו ששמנו לעצמנו, משמעה שגם לארגון מצליח וגדול כמו הבנק, יש להחדיר חדשנות. באמצעות החדשנות אנחנו לוקחים את הארגון לעידן הבא, וזאת למרות שהוא מצליח כבר היום ואולי דווקא בשל כך".

כך אמר אבי כוכבא, משנה למנכ"ל בנק הפועלים, ממונה על חטיבת החדשנות בבנק, בפאנל במפגש הרביעי בסדרת Inspiration for Innovation - סדרת מפגשים שמקיימים "גלובס" ובנק הפועלים ליזמים מתחילים, במטרה להעניק להם מגוון כלים החשובים להצלחתם, שנערך בהנחיית חגי גולן, העורך הראשי של "גלובס".

עוד השתתפו בפאנל עופר בלוך, מנכ"ל חברת החשמל; רון אילון, מנכ"ל yes; זאב קלימי, מנכ"ל אלקטרה מוצרי צריכה (אמ"צ); הראל יפהר, מנכ"ל אמזון AWS ישראל; ואורן שגיא, מנכ"ל סיסקו ישראל.

לשאלת גולן מה משמעותו של המושג חדשנות בתוך הארגון אמר קלימי כי "באמ"צ הכר הנרחב להפנמת חדשנות והנעתה הונחת על הארגון כי הוא היה במקום אחר לגמרי במשך שנים רבות. חדשנות באה לביטוי גם במימוש תוכניות עבודה שנתיות, משום שחדשנות זה לא רק טכנולוגיה אלא גם תהליכים ואימוץ יכולות בארגון.

"אצלנו בחברה" הסביר קלימי, "עוסקים בקמעונאות חשמל, תחום שבו יש הרבה אינטראקציות צרכניות. כך לדוגמה, יישמנו פרויקט של זמן המתנה קצר ככל האפשר בנקודת המכירה, ובמסגרת זו נציג מכירות מלווה את הלקוח עם טאבלט צמוד. אמנם בארגון כמו אמזון זה לא היה נשמע חדשני, אבל בארגון כמו שלנו זו חדשנות".

איילון הוסיף כי "חדשנות שמובנת מאליה אצלנו בארגון ניתן למצוא במוצרים כמו ממירים, שידורים ואפליקציות. אבל לא פחות חשובה מכך היא החדשנות בדרך התנהלות הארגון - החיבור בין האנשים וכללי התקשורת בו. הדרך שבה הארגון מנהל את עצמו גם זו חדשנות וזה כר נרחב לעדור בו בכל ארגון".

יפהר ציין כי "אמזון הוא ארגון שתמיד הצטיין בחדשנות ואצלנו החדשנות מתמקדת בלקוח. מי שיודע מה הוא צריך ואיפה יש פערים זה הלקוח. לכן, ברגע שאנחנו מתמקדים בלקוח ומבינים את הצרכים שלו, אנחנו יכולים להצליח. ההתמקדות בלקוח היא המפתח, לצד תרבות ארגונית שמעודדת חדשנות. חדשנות היא לא מטרה, היא תהליך שלא נגמר אלא משתפר ומשתנה".

שגיא אמר כי "סיסקו היא חברה טכנולוגית וככזו היא מציבה את החדשנות בבסיס הפעילות. קצב השינויים המהיר בשווקים מחייב אותנו לחדש כל הזמן כדי להמשיך ולהוביל. אצלנו החדשנות היא גם Top-Down וגם Bottom-Up. היא מגיעה מפתיחות תרבותית המאפשרת להכיל את השינוי, לאתגר את התהליך הקיים, ובכלל זה אף לשנות תהליכי עבודה ומוצרים. האופק של חברה טכנולוגית שלא מחדשת ומתחדשת כל יום הוא בעייתי".

בלוך הוסיף בעניין חברת החשמל, הנתפסת בדרך כלל בקרב הציבור הרחב כגוף לא חדשני, כי "חדשנות היא קודם כול כלי להתמודד עם שינוי. חברת החשמל נמצאת בתוך שינוי מטורף ומשתנה מחברה שהסתכלה על העולם בצורה חד-כיוונית - כמייצרת ומספקת ומקבלת בתמורה כסף, לחברה שמסתכלת על עולם רב-ממדי, שמשתנה בצורה דרמטית ובמהירות בקצבים של חודשים".

בעניין החדשנות בפועלים אמר כוכבא כי "אנחנו בעיצומו של תהליך. חטיבת החדשנות קמה לפני כתשעה חודשים, אבל כבר שנתיים לפני כן התחילו לחשוב על זה. חדשנות בעולם הבנקאות היא שכל לקוח חייב להרגיש VIP, על רקע העובדה שהיום יש הטרוגניות גדולה בקרב הלקוחות ושיטות העבודה של כל לקוח מול הבנק שונות - אחד רוצה שירות כמו פעם בסניף, אחד רוצה במובייל, אחד רוצה לשלב. לכן לתפיסתנו, צריך לספק ללקוח מוצר שמתאים לו. אין מוצר גנרי שמתאים לכל הלקוחות. בהתאם לכך, כשהלקוחות מבצעים פעולה פיננסית, אנחנו שואפים שהם יסמכו עלינו כדי לקבל את ההחלטה הנכונה ביותר".

חדשנות לא סותרת רווחיות

גולן שאל את המשתתפים אם התהליך הזה שעובר על הארגונים מתנגש במושג רווחיות.

לדברי קלימי, "חדשנות שלא מתבטאת במונחים כלכליים מתאימה למוזיאונים, לא לעסקים. חדשנות שלא משרתת אותי בצרכים תפעוליים וביעילות אין לה מקום. עם כל הכבוד לגישה ששמה את הלקוח במרכז, מה שמאפשר לנו ליישם יותר חדשנות זו היכולת לנתח הרבה מידע בצורה מהירה ולהגיב אליו. היום הנגישות לטכנולוגיה גבוהה ועלות הטכנולוגיה הפכה למאוד זולה, והיכולת לעבד מידע בסדרי גודל שלנו ולהכניס אלמנטים כלכליים צריכה להיות לנגד עינינו".

אילון ציין כי "בטווח הקצר חדשנות עולה כסף, אבל בטווח הארוך היא מייצרת כסף. יש בחדשנות השקעה שיווקית ובעולם שבו אנשים קונים מותגים, לעצם קיומך כחדשן יש ערך מותגי וכדאיות להשקיע בחדשנות כי זה תחליף לקמפיין. אנחנו ביס שואלים את עצמנו איזה שיח אנחנו רוצים שיתנהל סביב המוצר שלנו. בנוסף צריך לדעת לנהל סיכונים, כך שאם אתה חושב לטווח קצר לא כדאי לך השקיע בחדשנות, אבל אם אתה חושב רחוק, אתה צריך לחשוב איך ליצור לעצמך תעודת ביטוח עתידית בעזרת החדשנות".

בלוך הדגים בדבריו לגבי תהליכי חדשנות בחברת החשמל וסיפר כי "בשבועות האחרונים התחלנו להחליף מונים ידניים למונים שאפשר לקרוא מרחוק. זה פרויקט של כ-600-700 מיליון שקל על פני 5-6 שנים ואין לו החזר השקעה ברור על פניו, אבל בלעדיו אי אפשר יהיה לבנות שום מודל עסקי שמבוסס על העובדה שהרבה מאוד מהיושבים בפאנל יהיו תוך כמה שנים יצרני חשמל. בלי מוני חשמל מרחוק, לא נוכל לאפשר את השירות הזה שבית האב ייצר לעצמו את החשמל, יצרוך וימכור. האינטגרציה של המערכת הזו מאוד יקרה, אבל בלי בסיס הנתונים הזה אי אפשר לבנות מערכת חשמל מודרנית, שהזרמים בה מגיעים מכל הכיוונים. זה הבסיס לחדשנות והשמיים הם הגבול בתחום הזה".

שגיא ציין כי "חדשנות לא עומדת בסתירה לרווחיות. בסיסקו היא הבסיס לפעילות העסקית, והדוחות הכספיים מצביעים על כך שככל שאנחנו יותר רלוונטיים ללקוח ונותים לו יותר פתרונות, כך הרווחיות גדלה. חברות טכנולוגיה שלא מחדשות רואות ירידה ושחיקה ברווחים".

יפהר אמר כי "חדשנות עולה כסף, גם באופן ישיר וגם בזמן שמשקיעים בה. אבל אנחנו רואים קשר ישר בין השקעה בחדשנות לבין שביעות רצון הלקוח, שמצפה שנביא לו שירותים חדשים. וכך בשנה שעברה לדוגמה, השקנו מעל 700 שירותים חדשים. בתוך הבית אנחנו מקטינים את מחיר הכישלון של חדשנות, משום שהשקעה עולה כסף, ולכן כדאי שבמידה והרעיון לא יצליח, מחיר הטעות יהיה נמוך ככל האפשר".

כוכבא אמר כי "קצב השינוי בבנקאות ובטכנולוגיה הוא כזה שאם לא נשקיע בחדשנות, אנחנו עשויים שלא להיות קיימים או רלוונטיים בעוד כעשור. העולם שלנו משתנה מהר יותר ממה שאפשר לדמיין. ההשקעה שלנו בחדשנות מאפשרת לנו להיות רלוונטיים ולהמשיך להתפתח כבנק המוביל בישראל".

צריך להסביר לעובדים

גולן שאל מה המשמעות של חדשנות בארגון עתיר עובדים מבחינת התרבות הארגונית.

כוכבא אמר כי "יש עובדים ששואלים בשביל מה אנחנו צריכים את זה, במיוחד כשהארגון מרוויח, והאנשים בו עובדים הרבה שנים. אבל אני מניח שגם בחברות כמו קודאק ונוקיה העובדים שאלו שאלות דומות וכולם יודעים מה קרה להן".

"לכן", הסביר כוכבא, "בתהליך איטי וסדור, צריך להסביר לעובדים על הנעשה ואפשר לראות אצלנו שהעובדים מבינים שאם לא נאמץ מודל של חדשנות ונשתנה, מקום העבודה שלנו בסכנה אמיתית. אנחנו בבנק עובדים בצמוד לוועד העובדים שמבין את זה והולך איתנו בכל המהלכים האלו בצורה מלאה".

בלוך אמר כי "בדרך כלל ה'פוש' הראשון בנושאים כאלה חייב לבוא מבחוץ. חברת החשמל משתנה משמעותית תוך זמן קצר. לפני ארבע שנים היא ייצרה 100% מהחשמל בארץ, וכרגע היא מייצרת כ-70%. חברה שמפסידה נתח שוק של 30% תוך ארבע שנים, משהו משמעותי משתנה בה, ואנחנו גם מכירים את המשך המגמה, כי היא קשורה לרגולציה. לכן רוב העובדים בארגון מבינים שהוא חייב להשתנות".

לדברי שגיא, "סיסקו היא חברה גדולה עם כ-70 אלף עובדים ב-136 מדינות ולכן לייצר שינוי זה אתגר גדול. השינוי הוא גם תלוי החלטת הנהלה, כולל הקצאת משאבים ותקציבים למו"פ. בסיסקו אנחנו מעודדים חדשנות מלמטה, ונדרשת הלימה בין האסטרטגיה של הארגון לבין המסרים ורוח החדשנות שעוברים לכל עובד ולקוח".

יפהר אמר כי "אמזון הוא ארגון שנולד לתוך עולם החדשנות וחי בתוכה, אבל עדיין צריך לעבוד עליה ולחזק אותה. לכן קודם כול נעשים מאמצים במסגרת התרבות הארגונית שמאפשרת להיכשל, להפיק לקחים ולשפר בפעם הבאה. יש ארגונים שבהם התנהלות שכזו לא עוברת. אנחנו גם מקפידים לעבוד בצוותים קטנים, מה שמאפשר לצוות לפתח מהר, וגם לא יוצר תלות בין הצוותים. אנחנו מלווים את השוק במעבר למיחשוב ענן ומייצגים את טכנולוגיית המידע החדשה ורואים צמא אדיר בשוק של אנשים שרוצים ללמוד, שמבינים שהמודלים העסקיים השתנו וצריכים לעשות שינוי במודל שלהם".

לדברי אילון, "ב-yes יש תרבות מובנית שיודעת שהארגון הולך לחדשנות וחייב להשתנות ולזוז כל הזמן. זה תמיד בשיח אצלנו".

קלימי חלק על עמיתיו לפאנל ואמר כי "בניגוד לחבריי, אני חושב שחדשנות היא מאיימת ומדירה שינה מעיני העובדים ואסור להתעלם מזה. לדוגמה, תוכנה כמו KODI יכולה לגרום להרבה מאוד עובדים לא לישון טוב בלילה, כי זה איום על המינויים ועל ההכנסות ויבוא לידי ביטוי במקומות העבודה. בדומה לכך, סניף דיגיטלי של בנק מפחית אינטראקציה עם לקוחות ודורש פחות עובדים. צריך לזכור שלחלק מהאנשים האלה אין אלטרנטיבות תעסוקתיות. חלק מהתופעה של הקמת עוד ארגוני עובדים וועדים שהשתלטה על השוק, היא תגובה לתהליכים מהסוג הזה שלא טיפלו בהם כראוי. יש בעיה ואסור להתעלם ממנה".

קלימי סיפר, כי "בשבוע שעבר טסתי לסין לענייני מיזוג האוויר שלנו, שם אני רגיל לראות קווי ייצור ארוכים מאוד, ולקחו אותי למפעל עם קו רובוטי לחלוטין ו-40 עובדים בכל הקו שעוסקים בשליטה ובקרה, במקום מאות עובדים בקו ייצור רגיל. להגיד שזה לא מאיים זה טירוף".

שילוב של מקומי ובינלאומי

גולן שאל אם החדשנות מגיעה מתוך החברות או ממודלים בחו"ל ומחברות דומות.

אילון אמר כי "צריך לנטר מה קורה בעולם ולהבין את המגמות, אבל גם לייצר התאמה ורעיונות שרלוונטיים יותר לכאן ופחות למקום אחר. ביס יש לנו הרבה מאוד ויכוחים מול סיסקו על ההתאמה לארץ ועל לקחת מוצרים של יס וליצור מוצר שהוא 70% בינלאומי ו-30% מקומי".

שגיא הוסיף כי "החתימה עם הממשלה על הסכם על האצת תהליך הדיגיטציה של המדינה בנוסף לשיתוף הפעולה של סיסקו עם מכללת ספיר, להקמת מעבדה ותוכנית יזמות בתחום הניו מדיה, הם דוגמאות לכך שישראל בשלה לחזון של חדשנות וגם להטמעה שלה. היא מייצרת שינוי אמיתי בשטח, במערכות חינוך, בריאות, הגנת סייבר ועוד. חדשנות לא באה רק ממקום טכנולוגי, מהנהלת החברה, אלא גם נובעת מדרישות שמגיעות מהשטח ומתוך שיתופי פעולה מקומיים. שיתופי הפעולה הללו מקדמים את החדשנות ומייצרים מנועי צמיחה חדשים הן לסיסקו והן למשק".

קלימי סבר כי "כמעט בכל תחום צריך לעשות התאמה מקומית, ובסופו של דבר המבחן הוא כלכלי. בהרבה מקומות אפשר להיתקל בסירוב לרעיונות כי לא שווה לעשות פיתוח לשוק המקומי, וזה קורה כי השוק שלנו לא מספיק גדול בכל התחומים. לא כל החברות יתאימו את עצמן אלינו, במיוחד לא במישור הטכנולוגי, משום שאיפה שאין שוק מספיק גדול, אין בכך צורך".

כוכבא אמר כי "דווקא בטכנולוגיה יש התאמות מקומיות בצורה מדהימה. אנחנו עובדים עם חברות שמתאימות את המוצרים לצרכים המקומיים ואחד האתגרים בהקשר הזה הוא השפה העברית. ניתן גם לראות שחברות טכנולוגיה יודעות לעבוד איתנו באופן צמוד ויוצרות לוקליזציה. בסופו של דבר - חלק מהחדשנות מייבאים וחלק ממציאים פה".

בלוך ציין כי "בחברת החשמל יש שילוב של חדשנות מקומית וגלובלית, בגלל מאפייני השוק הישראלי ששונים בחלק מהפרמטרים מהשוק הבינלאומי. לדוגמה, אנחנו מדינה שלא מחוברת לחשמל של שום מקום - אנחנו כמו אי, וצריך ללמוד להתמודד עם זה. חלק מהעמיתים שלנו בעולם לא מבינים איך המערכת שלנו מנוהלת כך, והחוכמה היא לקחת את המציאות הזאת ולנסות להפוך אותה למוצר שאפשר למכור אותו חוץ במקומות שבהם הוא יכול להיות רלוונטי".

מה הייתם עושים לו הייתם המנכ"ל שלצדכם...

לקראת סיום המפגש התבקשו משתתפי הפאנל לדמות מצב שבו הם מנהלים את הארגון של חברי הפאנל שיושבים לצידם, ולהגיד מה הם היו עושים לו עמדו בראשו.

כוכבא התייחס להתנהלות אמזון ואמר כי "עולם הענן הוא העסק המשמעותי של אמזון AWS ואני חושב שהבעיה המרכזית שם היא שכאשר לקוח נכנס לקבל מהם שירותים, הוא לא יודע איך ייצא משם מבחינת תמחור ועלויות. לכן הייתי מטפל במודל העסקי שיקל על ארגונים לתכנן לטווח ארוך את ההוצאה הצפויה שלהם".

בלוך סיפר על חוויה אישית מהשבועות האחרונים, במסגרת רכישת מדיח כלים שביצע ברשת אמ"צ ואמר כי "צריך לחשוב איך לנהל עולם שבו המוכר בחנות מוכר מוצר ויתר שרשרת הפעילות בחברה לא מסונכרנת איתו - זו בעיה שבעולם המיחשוב נחשבת די פשוטה, אבל בפועל היא לא כזו פשוטה. אצלנו, אני מסתכל על שרשרת החשמל ובוחן איפה הנקודה החלשה שעלולה להפיל אותנו ולגרום להפסקת חשמל".

שגיא אמר כי "האתגר הגדול ביותר של חברת יס הוא האתגר הטכנולוגי, איך מפתחים שם את הדור הבא והפלטפורמות עבור המשתמש. להרבה חברות במשק יש אתגר דומה, ואחד הדברים שאנחנו עשינו בסיסקו הוא מעבר מחברה שעבדה בקוד סגור ומוצרים סגורים לקוד פתוח לקהילת המפתחים. כך אנחנו מזמינים את הקהל הזה להשתמש בכלים אלה ואף לייצר לעצמו מקורות הכנסה נוספים באמצעות שיווק של הפיתוחים בפלטפורמה - מה שמאפשר יזמות וחדשנות".

אילון התייחס לבנק הפועלים ואמר כי "בעולם הפיננסי בעיית השורש היא שניהול ברמה הפרסונלית נראה לא נגיש ומסובך. צריך לפשט ולעטוף את הלקוח בניהול פיננסי נכון".

קלימי אמר כי "יש לי חלום, לראות אמזון עם סיומת CO.IL. המודל של אמזון, גאוני ככל שיהיה, אם לא ייהפך להיות מקומי, הוא יאבד את היתרונות שלו בעולם הקמעונאות. אני חושב שיש להם בעיה במודל".