"אין קסם. כדי להיות ארגון מונע דאטה חייבים לנהל תהליך"

דאטה דריבן (data driven) הוא הבאזז הגדול של השיווק הדיגיטלי בשנתיים האחרונות, ביצת הזהב שכולם מייחלים לה ושמשמעותה פרסונליזציה אמיתית: היכולת ללמוד מיהו הלקוח, לזהות אותו ולפנות אליו באופן מותאם אישית. הרבה ארגונים מדברים על טרנספורמציה דיגיטלית, אבל בפועל יש פער עצום בין הדיבורים למעשים. הטרנספורמציה הנדרשת היא למטרות עסקיות, אולם המשמעות שלה בארגון נתפשת על-פי רוב כשינוי טכנולוגי הקשור במערכות מסובכות שחיות ונושמות אלגוריתמים, חיווטים, אינטגרציה ועוד מילים קשות שעל פניו רחוקות מאוד מעולם השיווק.

אייל בירן ודנה פרידמן מכירים היטב את הדרך הזאת. שניהם בכירים לשעבר בבנק לאומי ונחשבים לחלק מהחלוצים בתחום הדאטה בישראל. בירן הוביל במשך 8 שנים את פעילות הדיגיטל והדאטה של לאומי, ופרידמן שימשה כראש ענף ביג דאטה עסקי.

כשנציגי ארגונים אחרים התחילו לשאול אותם "איך עשיתם את זה?", הם הבינו שיש להם תשובה שיכולה להתאים לכל מיני גופים. הם פרשו מהמשרות המתגמלות והבטוחות בבנק, החליפו את המשרדים המפנקים במשרד במכונית, והקימו לפני כשנה וחצי את דאטה טאפאס (Data Tapas), חברה שעוסקת בייעוץ ובליווי ארגונים בטרנספורמציה הדיגיטלית שלהם ובתהליך שהופך אותם לארגונים מו*נעי דאטה ודיגיטל.

"זיהינו צמא גדול של ארגונים למישהו שיהיה מגדלור שיכוון אותם בנבכי עולם הדאטה והדיגיטל", אומר בירן. "בתוך הכאוס שנוצר, כולם מכירים את הבאזז וורדס, מדקלמים את המושגים, יודעים להגיד שאנחנו בעידן דיגיטלי ושצריך להשתמש בדאטה. אבל איך עושים את זה נכון? למה זה משמש? איך זה מתחבר עסקית? איך לוקחים ארגון שנמצא במקום מסוים ותחת כל המגבלות - כמו זו שהמנכ"ל רוצה תוצאות בזמן קצר - מתכננים השקעות שכנראה יבואו לידי ביטוי בטווח ארוך יותר? איך יוצאים למסע הזה ומצליחים בו, ולא מסיימים אותו בהרבה הוצאות, חוסר אונים, בלבול גדול ואי הצלחה?".

- מה בדיוק אתם עושים?

בירן: "אנחנו עושים הגדרה ויישום של מהלכי מסע לקוח דיגיטליים, מסייעים בהקמת יחידות ביג דיגיטל ודאטה חוצות ארגון, עוזרים באפיון עסקי ותכנון פעילות מערכות מרקטינג ודאטה, בתכנון סביבות אנליזה מתקדמות בעולם של ביג דאטה, בבניית וליווי יישום אסטרטגיות דיגיטל ודאטה, ובחיבור והטמעת תרבות דיגיטל ודאטה בין הגורמים העסקיים לטכנולוגיים".

- נשמע מורכב.

פרידמן: "בהרבה ארגונים נושא הדאטה מתחיל בטכנולוגיה. חברות רוכשות מערכות ומחכות לצד העסקי שיתחיל להגדיר מה רוצים לעשות, אבל קשה לבקש מהצד העסקי שיגדיר שימושים, כי זה צריך להגיע מצורך עסקי: 'אני רוצה להגיע לסגמנטים מסוימים', 'אני רוצה למנוע נטישה', 'לגייס לקוחות חדשים' - חייב להיות צורך עסקי כדי להבין מה רוצים להשיג, ואז ללכת לטכנולוגיה ולפתור את זה".

- ובדרך-כלל כך זה עובד? קונים מערכת ואז חושבים?

בירן: "יש ארגונים שאומרים 'המתחרים עשו, אז אני גם צריך, כי לא יכול להיות שיש את הטרנד הזה ואני לא שם'. לרוב הארגונים האלה רוכשים מערכת גדולה ומורכבת, ואז מחפשים מה לעשות איתה. יש ארגונים מתקדמים יותר, שמבינים עסקית מה הצורך שלהם, אבל שם יש פער עצום בין הטכנולוגיה לעסק, אין שיתוף פעולה מספיק טוב ורצים בקווים מקבילים. הצד העסקי חושב שצריך לייצר פתרונות מהר, ובצד הטכנולוגי מאמינים בפיתוח ובתהליכים לאורך זמן וכלל לא בטוחים שההגדרה העסקית הייתה נכונה".

פרידמן: "הרבה פעמים שומעים שצד ה-IT לא סופר את הצד העסקי, ובצד העסקי שומעים שה-IT לא עומד בזמנים וכבר עדיף ללכת לספקים בחוץ. והרבה פעמים הצד העסקי באמת הולך לספקים בחוץ, ואז נוצר חוסר סינכרון בין דאטה פנימית לחיצונית".

בירן: "לפעמים גם בצד העסקי יש מחנאות. יש מי שחושב מכירות, ואחר שחושב שירות, ומי שחושב שיווק, וגם שם יש אי הסכמה בחלק מהמקרים איך צריך להתנהל נכון בעולם של דיגיטל ודאטה. אל מול כל אלה מתמודד ה-IT, שצריך לרצות את כולם, ואז מתחיל בארגון דו שיח של חירשים. לרוב פותרים את זה בהקמת ועדת היגוי, צוותי חשיבה - מה שאומר במילים אחרות 'בואו נעביר את השנה ונגלה שלא פתרנו כלום'".

- אז מי עובד נכון?

"ארגונים שבהם יש צד עסקי חזק שמבין בדיוק מה חסר לו ומגדיר את זה, וצד טכנולוגי שמבין ומכיל יותר ומנסה להביא חלופות לחשיבה ותיקוף משותפים. כששני הצדדים רצים בשיתוף פעולה מתוך הבנה שבעידן הדיגיטל והדאטה חלון ההזדמנויות קטן מאוד ומי שלא שם יאבד מהר מאוד רלוונטיות בשאלה העסקית שניסה לפתור. בסוף, כמה שזה נשמע קלישאה, הצורך בשיתוף פעולה מתחדד יותר מתמיד".

פרידמן: "אנחנו בגישה של Start small Think big - להתחיל במשהו קטן אבל בשיתוף פעולה, להעלות ולהצליח בו ולשפר אותו תוך כדי".

כוונה יותר גדולה

- כשאתם אומרים דאטה, למה אתם מתכוונים?

בירן: "דאטה נמצא בכל מערכת בארגון וכל לקוח מייצר אותו, בכל תהליך. זה הדנ"א שנוצר בפעולות שעושים לקוחות מול הארגון. כל נגיעה בנכסי הארגון שקשורה ללקוחות קבועים או מזדמנים זה דאטה. בכל עסק, בכל ענף, לקוח עובד עם כמה שחקנים - וכולם יודעים במה הוא מתמחה, דברים דמוגרפיים כמו מגורים, גיל ומצב משפחתי - אבל מה הוא עושה באתר של האחד, השני לא יודע. אם החברה מנטרת ואוספת את המידע, זה נותן לה יתרון יחסי, נכס שמתחרה לא יכול לשים עליו יד. מי שלוקח את הדאטה, מנטר, מנתח ומפיק ממנה תובנות כדי להכיר טוב יותר את הלקוח מול מתחרה שמפגר בזה, יוצר לעצמו יתרון יחסי לזמן מסוים, שבו אפשר לדייק יותר ולתת מענה נכון יותר לצרכים".

- תנו דוגמה.

פרידמן: "עד היום בנקים שרצו לתת הלוואה או אשראי ללקוח בדקו הסתברות לפי משכורת, עיסוק ונתונים יבשים שיש לכל בנק אחר - ואלה אותם נתונים. אבל כשאחד מהם רואה שהצרכן גולש באתר וקורא על הלוואות, צורך תכנים שקשורים להיבטים האלה, כנראה אצלו הכוונה יותר גדולה ממישהו אחר עם אותם נתונים. אז כשיוזמים שיחות קל יותר לפנות למי שזה רלוונטי עבורו ולהגדיל גם אחוזי מכירה וגם שביעות רצון של לקוחות, כי זה מחובר לצרכים שלהם".

בירן: "בחברה מובילה בענף הפיננסים נכנסנו בשלב ההקמה של יחידה ובנינו עם המנהל אסטרטגיה עסקית דיגיטלית שכוללת מיפוי הגורמים שצריכים לקבל שירות מהיחידה, תעדוף כלים לשימושו והגדרת יעדים עסקיים לעולם הדיגיטל. בנוסף תעדפנו איתו אילו סוגי דאטה חסרים לשימושו.

"במקרה אחר, של חברת ריטייל גדולה בנינו עם מנהל הדיגיטל אסטרטגיה לניהול וריכוז כל הדאטה בארגון במקום אחד, כולל סידור כל הדאטה ברמת לקוחות והגדרת מה יראה כל גורם בארגון ומה ישמש להצעות שיווקיות ומה להצעות שירותיות. למעשה סידרנו את כל הנתונים בצורה מרכזית אחת, 360 מסביב לפרופיל לקוח".

פרידמן: "כולנו מדברים על לגרום ללקוח לחזור אלינו ולבצע רכישה. אם בעבר זה היה לצעוק מוצר ולנקוט אסטרטגיית מחיר - בעידן הדיגיטלי, בגלל שחוויית הלקוח הופכת לקריטית, אפשר ליצור חוויה פרסונלית ולתת ללקוח תחושה שאנחנו מכירים אותו ויודעים להתאים את עצמנו לצרכיו, כדי שבפעם הבאה הוא יעדיף לחזור אלינו. אפשר בהצעה המסחרית ובשירות לפנות ללקוח בערוץ המועדף עם התוכן המועדף וההצעה הרלוונטית עבורו. את כל זה מכירים אבל מתקשים ליישם".

- למה יש קושי ביישום?

"משתי סיבות: תשתיות טכנולוגיות והעדר owner עסקי. בארגונים יש owner טכנולוגי ב-IT, אבל בצד העסקי לרוב ההובלה של פרויקטים מונעי דאטה תהיה בשיווק, במכירות או באסטרטגיה. אין בישראל מנהלים בצד העסקי שאחראים להיבט של דאטה, וכאן הפספוס. כי בסופו של דבר אותה פיסת מידע יכולה לשרת את כל הגורמים העסקיים - השירות, המכירות, השיווק, הדיגיטל והאסטרטגיה - ומי שצריך לנהל ולטפל בה ולנתח אותה נכון זה גורם אובייקטיבי שמבין שדאטה זה דאטה זה דאטה".

- איך אותה פיסת מידע משרתת אגפים שונים?

בירן: "אם בחברת ביטוח מישהו משתמש בפיצ'ר החדש של חוויית נהיגה - זה נוגע בשיווק כי זה משפיע על החברה כחברה עם תדמית דיגיטלית. בעזרת אותו פיצ'ר אפשר ללמוד אם הוא מוטה סיכון או לא, אז זה משפיע גם על החיתום. ויש לזה נגיעה ליחידת הדיגיטל שפיתחה את הפיצ'ר. אז מי יטפל בדאטה? אם הדאטה לא נגישה וגם אין owner, היא תשמש למשהו מינורי ולא תנוהל בתפישה רוחבית".

- אז היא צריכה להיות אצל מנהל חזק?

"אצל בעל סמכות ואחריות שמסתכל על הדאטה כהזדמנות, מונע את החיכוכים ומאפשר למנהלים האחרים להתרכז בחוזקות שלהם. וצריך שכולם יידעו כשהם ניזונים מתובנות שעולות מהדאטה, שמישהו מסתכל כל הזמן על הדאטה שהם מייצרים, ושבכל פרויקט שקשור אצלם בניהול ובטיפול בדאטה הם יכולים להיעזר בו. ראייה רוחבית, סמכות ואחריות יביאו התייעלות, מיקוד ויכולת לרוץ יותר מהר.

"אי-אפשר להיות ארגון מונע דיגיטל כשלא מנהלים את זה אסטרטגית כטרנספורמציה אמיתית. וטרנספורמציה זה לעשות שינוי, להעביר את הארגון לא בתנועה על העקומה - אלא לזוז עקומה. כולם יודעים לקנות מערכות ולהביא עובד וחצי בשכירות ולהזמין יועצים, אבל בסוף הלקוח נשאר בחלקת האלוהים שלו, ובשולחן ההנהלה חייב להיות גורם שבכל החלטה בודק אם זה רלוונטי לדאטה. דיגיטל מביא את העולמות האלה ומציג אותם כמהלכים האסטרטגיים של החברה - לא רק בהיבטים של שיווק ופרסום".

פרידמן: "המהלך הבריא זה ללכת על CDO (Chief Digital Officer - מינהל עסקים דיגיטלי), כי אז אנחנו עוזרים להקים את היחידה, לבנות תהליכים, להגדיר סמכות ואחריות, ולהטמיע בתוך הארגון. ההטמעה זה הצד הקריטי, להטמיע תפישה עד אחרון העובדים".

"זה נשמע קצת סופרמן, אבל זה לא"

מנהלים בכירים רבים לא ממש שולטים בטכנולוגיה, ובנקודה זו בירן ופרידמן ממהרים להסביר שזה לא המנדט שלהם - אבל זה גם לא בשמיים.

"אין לנו כוונה לקחת מוביל עסקי ולעשות לו קורסים טכנולוגיים, ויש היום מספיק מהזן שיודע לרקוד על שתי הרגליים. אלה לרוב אנשים מהדור הצעיר יותר שכבר היו פתוחים לטכנולוגיות ודיגיטל, חיים מספיק זמן בעסק וניהלו דבר וחצי בחיים שלהם וחושבים מחוץ לקופסה", אומר בירן. "זה נשמע קצת סופרמן או וונדרוומן, אבל זה לא. מה שהם בעיקר צריכים זה רוח גבית מההנהלה, ולרצות ללמוד כל הזמן. CDO מחזק שרירים במה שהוא לא מספיק חזק, והוא חייב להיות גם בטכנולוגיה וגם בצד העסקי. גורם שהוא all in one אבל לא חייב להיות הכי מומחה בכל דבר".

פרידמן: "CDO הוא חבר הנהלה וגם לו יהיו שניים-שלושה מנהלים מקצועיים. מישהו שהוא מאוד מקצועי בתחום הדאטה ומכיר עולמות טכנולוגיה, ומישהו אחר שצמח מהארגון ומוטה שיווק, ואז זה יוצר אופרציה שכוללת הבנה טכנולוגית והבנה של העסק. ה-CDO מנהל את הטאלנטים, בדגש על מנהל".

- איפה אנחנו עומדים יחסית לחו"ל?

"בחו"ל כל עולם ה-CDO חזק הרבה יותר. בארץ רוב הארגונים מסתכלים היום יותר ברמת מוצר ופחות על הלקוח במרכז, ולכן לא מסדרים את הדאטה שלהם ברמת ישויות פרסונליות. כשהדאטה מסודרת לפי ישויות, קל יותר לכל אחד בארגון לגשת אליה ולדעת מי הלקוח".

בירן: "בסוף כל המודלים זה הסתברויות, וההסתברות משתפרת כשיש יותר נתונים. אנחנו טוענים שהיום בכל חברה יש המון נתונים, אבל הם לא משותפים. אין קסם ושום מערכת לא תפתור הכול. כדי להיות ארגון מונע דאטה חייבים לנהל תהליך, וזה לא קורה. יושבת הנהלה ואומרת 'אני אמורה להשקיע, אבל מה יהיה ה-ROI?' ובעולם הדאטה אין ROI מחר בבוקר, זה תהליך רב-שלבי, אבל יש מחיר להחלטה לא להשקיע כי מי שלא יהיה שם יאבד נתח ארנק או יחווה נטישה. אם בונים שימושים מספיק רחבים שקשורים למספיק עולמות, גם ההנהלה מבינה שלא עובדים חד-חד ערכית על חלק מהמשפך אלא על כולו.

"הרבה פעמים מנסים לרוץ מהר מדי. להגיד 'בואו נעשה דיגיטל לשם דיגיטל', אבל אין שום דבר מעבר. כדי שזה לא ייפול בין הכיסאות ונחולל מהפכה אמיתית צריך להבין שמה שלא יהיה מדיד ומנוהל - לא יקרה. רוב החברות עושות מסע ונעזרות במשרדים חיצוניים והולכים לטרגוטים ורימרקטינג. אבל זו עבודה על תחילת המשפך השיווקי - דאטה דריבן מדבר על חיבור להמשך המשפך, עד ל-ROI. זה בסדר שהביאו 10,000 לידים, אבל כמה מהם הסתיימו באמת במכירות?".

פרידמן: "ברוב הארגונים אוהבים לפתח אפליקציה או להוסיף ערוץ צ'ט, ואז כשיחידת הדיגיטל בלבד או מי שהוא ראש הפרויקט מחליטים לצאת עם המוצר, בדרך-כלל מתברר שאף אחד לא חשב על הדאטה - הצ'ט מייצר דאטה, אבל היא לא נאגרת בשום מקום ואף אחד לא מסתכל עליה או מנתח אותה.

"אנחנו רואים פרויקטים גדולים שמתחילים איתם בכל הכוח, ואז אף אחד לא מתחזק אותם. עלו עם אפליקציה, מוצר או שירות חדש, ובהמשך כבר לא בודקים אם מצטרפים, אם זה מעניין, מה צריך לשפר. צריך שתהיה בארגון יחידה שתראה איפה עומדים, כי ייתכן שפותח משהו שלא היה נכון, שלקוחות לא מרוצים ממנו".

- יש הרבה פתרונות של מערכות דאטה?

"יש הרבה פתרונות של חברות מתקדמות ומצוינות שכבר בשלות ומוכרות בעולם. בארה"ב ובאירופה יש מגוון מוצרים בעולם הדאטה, והשוק הישראלי מעולם לא סומן אצלם כמטרה".

- למה?

בירן: "חלקם טוענים, ודי בצדק, שלקוחות ישראלים נתפסים כידענים גדולים שיושבים ואומרים 'אני יודע הכול והפתרון שלך לא טוב'. בנוסף, אצל ישראלים הדיון מהר מאוד עובר למחיר, לא למהות, והחברות מרימות ידיים ומעדיפות למכור בחו"ל כי הן מוצאות שם שיח יותר מקצועי, יותר מוטה למהות המוצר, ורק בסוף להתאמות הנקודתיות".

- אז אתם הכיוון?

"טאפאס דאטה תופשת את העמדה של השותף לדרך - ליווי, בניית אסטרטגיה ותוכנית היישום. הרעיון הוא לא להכניס מוצר, אלא למצוא את הפתרון המתאים. אנחנו משתדלים ללוות את הארגון עד השלב שבו הוא הצליח לעשות את קפיצת המדרגה התפישתית ולהיות בתחילת הדרך של ארגון מונע דאטה. זה לא נגמר בפרויקט. בסוף צריך את ה-owner הזה שמחזיק את הארגון, וכמו בקרב היאבקות מרים את הידיים של המתחרים".

אייל בירן

תפקיד: מנכ"ל ובעלים משותף של Data Tapas

אישי: בן 46, נשוי ואב לשלושה

מקצועי: בעל ותק של 20 שנות ניהול. במשך 8 שנים הוביל את פעילות הדיגיטל והדאטה של בנק לאומי. פרש בתפקיד סגן ומ"מ ראש חטיבה. מרצה על דיגיטל וחוויית לקוח

השכלה: תואר ראשון בכלכלה ותואר שני במינהל עסקים בהתמחות במימון

דנה פרידמן

תפקיד: סמנכ"לית ובעלים משותף של Data Tapas

אישי: בת 39, נשואה ואם לשלושה

מקצועי: בעלת ותק של 10 שנות ניהול בבנק ולפני כן עבדה כ-4 שנים בחברת ייעוץ. פרשה מבנק לאומי בתפקיד ראש ענף ביג דאטה עסקי

השכלה: תואר ראשון בהנדסה תעשייה וניהול בהתמחות מערכות מידע ותואר שני במינהל עסקים