מסטארט-אפ של 20 לחברה של 300

לאחרונה קראתי מאמר מעניין ב"הארווארד ביזנס ריוויו" תחת הכותרת Start-Ups that Last מאת רנג'אי גולאטי ואלישיה דה-סנטולה. המאמר דן בפרקטיקות חשובות שנוקטות חברות סטארט אפ כשהן גדלות (Scale-Up).

נושא זה מעסיק אותי מאוד כמשקיע הון סיכון, מכיוון שלעתים קרובות אנו נחשפים כמשקיעים לחברות שמפתחות טכנולוגיות מעולות, מוצאות שוק ראשוני מתאים ולעתים אף מציגות הכנסות ראשוניות של כמה מיליוני דולרים בשנה, אבל מתקשות לגדול מעבר לכך.

השלב שבו הופכים מחברה של 20 איש לחברה של 300-200 איש ויותר אינו טריוויאלי ליזמים שמתחילים חברה מאפס. להלן כמה מהנקודות העיקריות שנמנו במאמר, אף שאני ממליץ לקרוא את המאמר כולו: 

■ הגדרת תפקידים ותחומי התמחות : בדרך כלל, מייסדים של חברה עושים קצת מכל דבר, פחות או יותר כל מה שצריך כדי להתניע את החברה. דרך אפיקים לא פורמליים הם שוכרים אנשים שדומים להם ויודעים לבצע תפקידים מגוונים. הגישה הייחודית הזאת, לפיה כל אחד "שם יד", יכולה לעבוד היטב בהתחלה, כשרמת האדרנלין גבוהה והחברה עדיין קטנה. אלא שכאשר ארגונים גדלים, הם מתמודדים עם רמות חדשות של מורכבות, הדורשות מהם להגדיר ולהקצות משימות בצורה רשמית יותר.

■ הוספת מבנה ניהולי: רבים מהמייסדים של חברות סטארט אפ נמנעים מהיררכיות כאשר הם משיקים את החברות שלהם. אבל כשהחברה גדלה, נוצר מצב שבו מספר גדל והולך של אנשים מדווחים לקומץ מנהלים. מייסדים עשויים לחשוב שמכיוון שכל ההחלטות עוברות דרכם, הדבר מאפשר להם להישאר בשליטה. אלא שבאופן אירוני, הארגונים שלהם יוצאים משליטה דווקא כאשר סמכות ריכוזית הופכת לצוואר בקבוק שמונע זרימת מידע, קבלת החלטות והוצאה לפועל. כשיש מעט מדי אנשים בראש הארגון, הם לא יכולים לפקח באופן יעיל על העבודה היומיומית הנעשית יותר ויותר ספציפית.

■ משמעת של תכנון וקביעת יעדים: כשחברה עדיין צעירה, האלתור הוא חלק בלתי נפרד ממנה; כך יוצרים "יש מאין" כיוונים ומוצרים חדשים. אבל כשחברות גדלות, הן זקוקות למסגרת של תוכניות ויעדים שינחו אותן. כך הן יכולות להמשיך לנסות דברים חדשים ולהגיב לשווקים הדינמיים, אבל גם לשאת את עיניהן למטרות גדולות יותר ולפעול לפיתוח החברה. אחרת, האלתור לא מתרגם לכיוונים מעשיים.

■ שימור התרבות הארגונית: התרבות היא בדרך כלל חלק ניכר ממה שמושך אנשים להצטרף לחברות סטארט-אפ, ומה שמחזיק אותם שם. כשעובדים נרתמים ביחד למען הפיכתו של עסק צעיר לחברה משמעותית, הם עובדים לילות כימים, גם בסופי שבוע ומונעים מתחושת שייכות למשהו חשוב. למרות שהמייסדים של חברות בצמיחה מהירה אומרים שהם חוששים לאבד את התרבות הארגונית המקורית, בודדים נוקטים צעדים כדי להסדיר ולחזק אותה. מהר מאוד, תשומת הלב שלהם מוסטת לדברים דחופים יותר כמו תפעול, שיווק ומכירות. כתוצאה מכך התרבות הארגונית המקורית מתמסמסת, והמוטיבציה והמעורבות של העובדים יורדת. כמה מהאנשים בחברה יעזבו מתוך תקווה למצוא את אותו קסם במקום אחר.

אוסיף שתי נקודות נוספות משלי, שלדעתי הינן קריטיות, במיוחד כשמדובר בחברות סטארט-אפ שמוכרות מוצרים בתחום התוכנה, SaaS ו-IT:

■ יצירת חברת פלטפורמה: במקרים רבים, חברות סטארט-אפ מתחילות את דרכן עם מוצר אחד, ממוקד מאוד, שפותר בעיה מסוימת, אקוטית, של לקוחות. במקרים רבים המיקוד הזה מאפשר להן להצליח בשלבים המוקדמים של כניסה לשוק. אלא שכדי לבנות חברה בת קיימא עם סט מוצרים מבוסס, מנכ"לים צריכים להרחיב את קו המוצרים שלהם ולענות על צרכים שונים של הלקוחות, כל זאת באזור ההתמחות של החברה. עליהם להתפתח ולהפוך ל"חברת פלטפורמה". יצירת פלטפורמה תאפשר לחברה להגדיל את שוק היעד (TAM) ולענות על צרכים נוספים של הלקוחות, וכמו כן תקשה מאוד על מתחרים חדשים לחדור עם מוצרים "צרים" יותר ללקוחות פוטנציאליים.

■ הפיכה לשחקן אסטרטגי באקו-סיסטם ומול הלקוחות: כאשר חברות סטרט אפ מתחילות את דרכן הן בדרך-כלל צדות את הלקוחות שלהן ישירות ומתמקדות בצבירת לקוחות חדשים, זיהוי התאמת השוק למוצר ופיתוח אסטרטגיה שיטתית וחוזרת של מכירות שתאפשר להן לגדול. אלא שבעיקר כשמדובר בתחום התוכנה, אף חברה אינה חיה בוואקום וברגע שהחברה מגיעה לגודל מסוים, היא מגלה שעליה להתחיל לשתף פעולה או להשתלב עם שחקנים אחרים באקו-סיסטמם.

אני לא מתכוון רק לערוצי הפצה פוטנציאליים, אלא גם לחברות אסטרטגיות אחרות שחשובות ללקוחות של חברת הסטארט-אפ. אם חברה צעירה רוצה להיות שחקן רציני שמקבל חלק הולך וגדל מהתקציב של לקוחות, הם יצפו מהחברה לשתף פעולה היטב עם ספקים אסטרטגיים אחרים שהלקוח משתמש בשירותיהם: החל מפגישות משותפות עם הלקוחות, דרך תכנון משותף של הטמעות ועד לשיתופי פעולה טכניים/מוצריים עם שחקנים נוספים בשוק.

עם הזמן, ה"ריקוד" הזה עם ספקים אחרים יכול להפוך למורכב. לעתים, הוא עשוי להיות כרוך בשיתוף פעולה ובפעמים אחרות - בתחרות. אבל ככל שהחברה מתבגרת, עליה להשתתף ב"משחק השחמט" הזה ולהבין כיצד משחקים אותו. כחלק מהתהליך הזה, אם הוא נעשה בחוכמה, חברת הסטארט-אפ תמצא עצמה הופכת לאסטרטגית עבור לקוחותיה, וזו עמדה נהדרת להיות בה.

לסיכום: חברת סטארט-אפ צעירה לא תגדל להיות חברה משמעותית מכוח האינרציה או על ידי המשך ההתנהלות שאפיינה אותה כשהחברה מנתה קומץ עובדים. מייסדים צריכים להשקיע אנרגיה ומחשבה בתהליכים שיגדילו את החברות שלהם ויהפכו את הארגונים ואת האסטרטגיה שלהם לבוגרים. באמצעות תהליך זה, גם המייסדים משתנים ומתבגרים. זהו תהליך מרתק שכל חברת סטארט-אפ עוברת בדרכה להיות חברה משמעותית, שתמשיך להתקיים ולהתפתח לאורך זמן.

■ הכותב משמש שותף בקרן ההון סיכון 83North