אם היו אומרים לעמית קמה לפני כמה שנים, שיבוא יום והוא יפסיק להסתכל על טכנולוגיה כעל חזות הכול, הוא בטח היה מגחך. חלק ניכר מהקריירה שלו היה כמנהל מערכות מידע בארנסט&יאנג, וטכנולוגיה הייתה לחם חוקו. רק אחרי עשר שנים, כשפרש והקים את חברת קמדיה - העוסקת בפיתוח ברשת ובמובייל - הוא החל ללמוד על הפערים העצומים שבין עולמות השיווק והטכנולוגיה. אבל הייתה זו דווקא הרצאה של אנליסט הדיגיטל והכותב בריאן סוליס על טרנספורמציה דיגיטלית, שגרמה לו להחליף את הדיסק הקשיח.
"בהתחלה הסתכלתי על העולם הטכנולוגיה כמו שהיום הרבה מנהלי מערכות מידע מסתכלים עליו - כתשתיות וכאמצעי לחסוך בעלויות", הוא נזכר. "ההרצאה שינתה אצלי משמעותית את איך שאני תופש את עולם הטכנולוגיה כאמצעי להגיע ללקוחות".
קמה החל לכתוב בלוג שעוסק בטרנספורמציה דיגיטלית, ובספטמבר 2015 כינס מפגש של אנשי טכנולוגיה ושיווק כדי לדון במשמעות השינוי. "עלו פידבקים על כך שאין גוף שמארגן ומסדר את הדיון של מנהלי דיגיטל סביב הנושא של טרנספורמציה דיגיטלית כמנוע ארגוני ולא רק כאמצעי לשיווק או פרסום דיגיטלי, והתחלתי לבדוק מה קורה בעולם ואילו גופים קיימים כדי לא להמציא את הגלגל", הוא מספר.
בחיפושיו הגיע לדיוויד מתיסון, שהקים את CDO Club, ארגון המונה היום 12 מועדונים בעולם, ובעקבות השיחות איתו החליט לקחת את הזיכיון ולפתוח מועדון גם בישראל. "התייעצתי עם מנהלים בארץ והחלטנו להקים גוף א-פורמלי כדי לאגד את התפישה הזאת - ש-CDO (מנהל הדיגיטל בארגון) זה לא תפקיד, זו תפישת עולם".
- איזו תפישת עולם?
"תפישה שרואה דיגיטל כמנוע עסקי משמעותי בארגון. בהרבה ארגונים מי שאמור לעשות את הטרנספורמציה הם מנהלי חדשנות או שיווק. אצלנו מנסים להרחיב את הדיון לא רק לעולם הטכנולוגיה והשיווק, כי המהפכה הזאת בניגוד להרבה מהפכות אחרות פוגשת את הארגון בהרבה רבדים. בגלל כניסה של טכנולוגיות חדשות בקצב מואץ, הדור שמתחלף והגלובליזציה, החוויה שהטכנולוגיה מספקת גורמת לתחרות בהרבה תעשיות.
"אנחנו משווים כל חוויה לאיך גוגל, אמזון או airbnb מספקת אותה; משווים מוצרים שכלל לא יושבים על נרטיב טכנולוגי או דיגיטלי לחוויה שאנחנו מקבלים מחברות שפיתחו מוצר, אבל התמקדו בחוויית הלקוח. אלה שינוים גדולים שמחייבים מודלים עסקיים חדשים. זה גורר שינוי בארגונים ויוצר לחצים מבחוץ ומבפנים".
- הדברים שאתה מתאר הם ממש לא לחצים שיווקיים.
"ממש לא. השיווק הוא חלק מזה, אבל לא העיקר, וזאת אחת הבעיות, כי דיגיטל נתפש כמנדט של מחלקת השיווק. גם מחלקות השיווק נאבקות במה לעשות עם זה. הן לומדות איך לטפל בזירה השיווקית-פרסומית דיגיטלית. אבל השינוי הוא יותר גדול. בעידן החדש המודלים העסקיים והדרך שבה מגיעים לצרכן משתנים, וצריך לשנות מודלים פיננסיים בארגון. זה שינוי באיך מרוויחים כסף, כמה עולה המוצר וכמה פרמיה אפשר לקחת עליו, כמה מתוך התמהיל במחיר יושב על המוצר עצמו, כמה על השירות וכמה על החוויה, וגם מה הידע שהעובדים בארגון צריכים לרכוש.
"יש הרבה טכנולוגיות שאנשים לא מכירים, למשל צ'טבוטים - מהפכה מאוד גדולה שמעטים יודעים איך לגשת אליה, איך לשפר עם זה את חוויית הלקוח, אבל גם איך לעשות מזה כלי יעיל, ולא רק שיווקית. אז רואים קמפיינים של בוטים שעולים ונעלמים, ואחר כך, כשבאמת ירצו לעשות עם הבוט אפגרייד שירותי, יהיה קשה להחזיר את הלקוחות להשתמש במוצר הזה, כי הם שיחקו איתו פעם, היה נחמד והמשיכו הלאה".
- איפה נמצא העולם מבחינת הטרנספורמציה הדיגיטלית?
"אם מסתכלים בעולם, כל החברות הגדולות שעשו שינוי עסקי יצאו מקשיים כלכליים. הן התחילו טרנספורמציה מהמקום הכי נמוך. לחברות מצליחות עם הרבה כסף קשה לעשות טרנספורמציה, כי אין להן מניע. זו אחת הבעיות - שכשחברות מצליחות הולכות לעשות טרנספורמציה הן לא יודעות מאיפה להתחיל, כי אין להן את הכאב".
ללמוד מדומינו'ס פיצה
כשמדברים על טרנספורמציה דיגיטלית בעולם, מתכוונים לשלושה גלים עיקריים. הגל הראשון היה כניסת הטכנולוגיות ולאחר מכן היכולת להעלות שירותים מאמצעים שנמצאים מחוץ לארגון, וכעת גם אנליטיקה מתקדמת ובינה מלאכותית. בשלב מסוים הבינו שהטכנולוגיה תלווה את המהפכה כל הזמן והיא הבסיס, אבל לא המניע העיקרי.
הגל השני דיבר על השינוי העסקי שמתפתח כתוצאה מאותן טכנולוגיות - במיוחד חברות כמו אובר ונטפליקס. החברות הגדולות שיצרו מודלים עסקיים מבוססי-פלטפורמה גרמו להרבה מנכ"לים, כמו אלה של ברברי ודומינו'ס פיצה, לשנות את התפישה שלפיה הם מפעילים את הארגון.
הגל השלישי, הנוכחי, הוא השינוי בחוויית העובדים ותפישתם בארגון כחלק מהמערך הגדול. העובדים היום, אפילו המנהלים, הם כבר בני דור ה-Y. זה שינוי בתפישה של איך הם רואים את המערכות הפנים-ארגוניות אבל גם איך הם תופשים את השיח שלהם בתור עובדים עם הלקוחות.
קמה רואה בזה לא פחות ממהפכה, ומנמק: "מנהלי שיווק בני 50 ומעלה יכולים לדבר עם בני דור המילניום בערוצים שבהם הם נמצאים, אבל הם אף פעם לא יבינו את הסטייט אוף מיינד שלהם עד הסוף. מה הסיבה האמיתית שהם יושבים כל היום בסנאפצ'ט או במיוזיקלי ומעבירים מסרים וסרטונים. הם לא באמת מבינים את הלמה כדי לייצר את השיח הנכון - ורואים את זה הרבה.
"הרבה קמפיינים בערוצים האלה לא מביאים הרבה ערך. הביצה והתרנגולת בעולם הזה הן שחברות עושות שיווק דיגיטלי, רואות שזה לא מביא להן עלייה במדדים כמו שהן מביאות מהטלוויזיה ומהערוצים הישנים, ואומרות 'אין לזה השפעה' ומקטינות את ההשקעה - במקום להבין שהן משווקות לקהל הזה שיח של פעם בתוך ערוץ חדש, וזה לא עושה את העבודה".
- באיזה גל ישראל נמצאת?
"אנחנו באמצע הגל השני. ב-2016 הייתה פריצה גדולה בשיח של מה זה טרנספורמציה דיגיטלית. שיח שאומר שזה יותר משיווק דיגיטלי וזה שינוי בתפישה של הארגון.
"למשל דומינו'ס. מסקר שנערך לפני כמה שנים לקוחות טענו שלקרטון של הפיצה יש טעם טוב יותר מלפיצה עצמה. מתוך הבנה ששיפור המוצר עצמו לא יספיק לשינוי התפיסה של הלקוחות, החברה יצאה בפרויקט רחב לשיפור חוויית הלקוח והדרך לבצע את המהפך היה כלים דיגיטליים. החברה השיקה את Domino's AnyWare, תפיסה שנועדה לשפר את חויית הלקוח מקצה לקצה. מהדרך שבה מזמינים, איך מכינים את הפיצה ואיך היא מגיעה הביתה. הכול אוטומטי.
"אבל מצד שני רואים הרבה ארגונים - במיוחד חברות טכנולוגיה - שהתחילו את הדיון ואומרים 'קשה להרוויח מזה'. זה שינוי גדול והוא לוקח למנכ"לים הרבה זמן. חלקם אומרים 'אני בכלל לא רוצה את זה בקדנציה שלי. אני בא לעשות קדנציה של חמש שנים, בשביל מה אני צריך לעשות מהפכה שתקטין רווחים ותדרוש השקעות גדולות, שרק בעוד שנים, בקדנציה של מישהו אחר, יראו את התוצאות'.
"בעולם, כל מי שהלך לטרנספורמציה עשה שינוי גם במבנה הארגוני. הזיזו צוותים ענקיים בתוך הארגון, יצרו צוותי מצוינות בתחום חוויית לקוח, בדיגיטל, לקחו הרבה אחריות ממערכות השיווק ומערכות המידע ושמו בגוף באמצע. זה דורש אומץ ומעורר הרבה בעיות פוליטיות בתוך הארגון.
"המשולש של סמנכ"לי הדיגיטל, השיווק ומערכות המידע יוצר הרבה מתחים. בדיונים עם אנשים כולם תיארו אותה סיטואציה - שיש להם מנדט, אבל המאבק עם שני הכוכבים בארגון לא פשוט לאף אחד. וכשיש שלוש דעות שכל אחת מהן נותנת למנכ"ל פרספקטיבה שונה על הדיגיטל, קשה לו לקבל החלטה".
- איך זה נראה בשטח בארץ?
"בישראל עדיין אין הרבה סמנכ"לי דיגיטל, ואני לא מאמין שיהיו הרבה בגלל המבנה הארגוני והעובדה שהחברות קטנות. יש כאלה שלכאורה נושאים בתואר, אבל הם לא מדווחים למנכ"ל ואז זה עקר לחלוטין כי צריך ערוץ ישיר למנכ"ל כדי לנסות לשנות את דפוסי החשיבה בארגון.
"עבור חלק מהסמנכ"לים הבכירים, כל הנושא הפיננסי במהותו של תמחור, בניית תמהיל מכר, גיוס אנשים ובניית האוריינות הדיגיטלית לארגון זה מחוץ לתחום. הם בעיקר עסוקים במוצרים, נכסים ושיווק, ואת הטכנולוגיה מפריטים למנהלי הטכנולוגיה שמספקים זאת כשירות. הראייה צריכה להיות יותר רחבה אם רוצים להצליח.
"בארה"ב, לעומת זאת, כבר יש כאלה שמסיימים קדנציה שנייה ואפילו שלישית, והתפישה שלהם היא לנווט את הספינה, לא רק לייצר מוצרים, נכסים דיגיטליים או פרסום. הם מבינים שהם צריכים לדאוג לארגון מרמת המוצר והשירות בקצה שרשרת הערך, דרך כל שרשרת הערך אחורה עד לרמת האנשים שמוציאים לפועל".
- אז CDO בארגון שעובר טרנספורמציה דיגיטלית אמור להיות למעשה מספר 2?
"אני נזהר מזה בתוך ההגדרות והפוליטיקה, אבל זה העצב החשוף הכי בעייתי ולכן כולם רבים עליו. כל מי שמסתכל היום על התפקיד הזה במהותו מבין שזה מספר 2 בארגון מבחינת תפישה. סמנכ"ל דיגיטל זה תפקיד של תקופת מעבר, כי בשנים הקרובות הוא אמור ללמד את הארגון לעשות את זה, אבל בעוד כמה שנים כשהדיגיטל יהיה חלק מובנה, כולם יעשו דיגיטל".
הבנקים הגדולים כבר שם
- אנחנו בפער גדול ממה שקורה בשאר העולם?
"בישראל זה קצת הייפ כרגע, ואני מקווה שזה ייכנס לפלאטו והדיון יהיה יותר מקצועי. רוב המנכ"לים בעולם, ובוודאי בארץ, עדיין מתמודדים עם השאלה מה זה טרנספורמציה דיגיטלית ואיך לוקחים את הארגונים לשם. אפשר לספור על שתי ידיים את כמות הארגונים שפיצחו את התפישה - לא את הנוסחה של מה הפעולות שנדרשים לעשות כדי להגיע לשם.
"הבנקים הגדולים בארץ כבר שם מבחינת ההבנה והתפישה, כי הם מבינים שזה לא רק איך מספקים חוויה ללקוח אלא שזה כל שרשרת הערך בארגון. למה פפר הוציאו את הפעילות מחוץ לבנק לאומי? כי הם צריכים גוף רזה שנותן בעלויות נמוכות פתרונות שהחוויה שלהם יותר גבוהה. זה שינוי תפישתי לא ברמה של איך מייצרים את המוצר, אלא של כל מה שנגזר בתוך הארגון מהפעילות הזאת".
- השיחה הדיגיטלית דוחקת הרבה אנשי שיווק לעמדת התגוננות עם טענות שלכאורה מנסים לייתר אותם. אתה מבין את החרדה שלהם?
"אני מבין את החרדה של כל העובדים בארגון, אבל מי שרוצה ומתיימר להניע את התפישה של הטרנספורמציה חייב לצאת מגבולות הגזרה וללמוד. להבין אילו מיומנויות נוספות צריך, להבין בטכנולוגיות, בדאטה. נכון שיש עוד אנשים בארגון שיידעו לנתח בסיס נתונים ולדבר מושגים טכניים במהות שלהם. לא צריך להבין אותם, אבל חייבים לדעת איך לעשות שימוש בכלים האלה, לדעת שהם קיימים, ואנחנו לא שם".
- אולי צריך רק לדעת לנהל את האנשים שמבינים?
"כך לא תופשים פוזיציה של מי שמוביל טרנספורמציה בארגון, ומי שחושב כך שם את עצמו בטייטל של מנהל שיווק שיש בפעילות שלו גם פעילות דיגיטלית, אבל הוא לא מחולל טרנספורמציה. וכשאני מסתכל על CDO, זה לא על מישהו שעושה שינוי משיווק מסורתי לדיגיטלי. זה מישהו שיודע לשבת לצד המנכ"ל ולמפות מה קורה בחוץ מבחינת מגמות טכנולוגיות, מודלים עסקיים שהם איום שאמור להתרחש, איך לוקחים טכנולוגיות חדשות ותפישות עולם חדשות, איך הלקוחות משתנים ואיך מצמידים אותם לפעילות הארגון כדי להבין לאן רוצים ללכת בעתיד".
אשליה ישראלית
תפקיד סמנכ"לי הדיגיטל הבכירים לא חדש רק בארץ. הראשון, מתברר, התחיל את דרכו ב-2011. מאז עברו הרבה אלגוריתמים ברשת, וכיום בעולם מחזיקים בתפקיד כ-4,500 אנשים, כאשר רק לפני שנה היו כ-2,100. בארץ, לעומת זאת, יש פחות מ-20.
- ממה שאתה רואה בעולם, איזה סוג אנשים הם אמורים להיות? ואיך מכשירים אותם?
"הם מגיעים מכל מיני מקומות: בעולם 55% הגיעו מהטכנולוגיה, למעלה מ-30% משיווק, והשאר ממחלקות אחרות. בהגדרת התפקיד צריך לחפש אדם עם אוריינטציה עסקית, כי הוא צריך לתרגם את כל הבאזז וורדס לכסף, להכנסות. סמנכ"ל דיגיטל צריך להכיר את כל המודלים העסקיים, לראות איך לוקחים מוצרים קיימים ומגיעים איתם לשווקים חדשים. צריך לפתח מוצרים חדשים באמצעים דיגיטליים שלא היו קיימים, וגם לשנות את הדרך שבה נוצר הקשר עם הצרכנים. והוא צריך להבין את עולם השיווק, כי חלק משמעותי מעולם הדיגיטל זה איך מדברים עם הצרכנים ואיך נותנים להם שירות.
"צריך להבין מושגים של אהדת המותג, שאנשי טכנולוגיה לא מבינים. מנהלי טכנולוגיות לעולם לא יוכלו לרדת לרזולוציות של איך סרט שבנוי לטלוויזיה עם פורמט של בניית מתח לא יכול לעבוד בפייסבוק שבו יש כמה עשרות שניות לתפוס תשומת לב בסיילנס ובמצב שלא מסובבים את המסך.
"בנוסף לזה אותו אדם צריך להבין טכנולוגיה ברמה הבסיסית, כדי שהוא יוכל לנהל שיח עם אנשי הטכנולוגיה בלי שהם יגידו לו 'זה לא אפשרי' או 'זה ייקח הרבה זמן'. נכון שזה נשמע מין סופרמן שיכול לעשות הכול מהכול, אבל ברוב הארגונים שמינו אדם כזה, הוא למד במהלך השנים מתוך עשייה".
- כלומר, צריך לתת לאנשים לגדול.
"המציאות היא שבארגונים עדיין אין בדרך כלל אדם שמבין את שני העולמות. אין הרבה - אבל בסופר-פארם או באיסתא יושבים אנשים שמבינים את שני העולמות - יש מעטים והשאר לומדים. וחשוב שזה יהיה אדם בעל שיעור קומה, כי חייבים מישהו מספיק אסרטיבי, בהיר ורהוט כדי להבהיר למנכ"ל למה השינוי כל כך חשוב. זה שינוי גדול של הרבה כסף ומאבק מול מנהלים, ואם מביאים איזה ילדון - ואני לא מתכוון לגיל דווקא, אלא ליכולת להתמודד עם סיטואציות כאלה ולהגן על השינויים - אין לו סיכוי אמיתי לשנות.
"זה מסע שלא נגמר. אבל צריך להסתכל על השינוי כמשהו שיקרה עד ארבע-חמש שנים מהרגע שישבה ההנהלה שהגדירה את זה כיעד עיקרי. מנכ"ל עוסק במציאות של היום ועושה את המלחמות של היום. CDO עושה את המלחמות של המחר".
- כמה אנשים מונה הארגון בארץ, ומה אתם עושים?
"יש 750 חברים רשומים, ואנחנו מקיימם מפגשים וכנסים. המטרה היא לייצר תשתית ידע. אחת הבעיות שלנו היא שהשיח שאנחנו מנהלים קשה לאנשים, כי מנהל דיגיטל לא רואה את עצמו כמי שמוביל שינוי כל כך רחב, אלא כמי שבונה אסטרטגיה דיגיטלית. גם בגלל הלחץ בתוך הארגון אנשים נשאבים חזרה למקום שנוח להם.
"בעולם, כשמגייסים אדם כזה שהגיע מחברה כמו מקינזי, אף אחד לא מצפה שהוא לא יעשה כלום. מצפים שהוא יריץ את הארגון קדימה. אין לו את שלב הפוליטיקה והמלחמה. בישראל יש קצת אשליה, כי אנחנו מאוד חזקים בטכנולוגיה ויזמות, וחושבים ששני אלה נותנים מענה לטרנספורמציה שארגונים צריכים לעשות. יש חברות שיש להן אקסלרטורים ושותפויות לסטארט-אפים, אבל הרבה מהמוצרים שהן מממנות לא הופכים להיות חלק מהן. אם לא לוקחים את הידע הזה אל תוך הארגון, זה לא באמת לעשות טרנספורמציה. אנחנו יושבים על הנרטיב שאנחנו הסטארט-אפ ניישן וחושבים שזה נותן מענה למה שקורה בעולם העסקי, וזה לא.
"ברוב הארגונים מחפשים אנשים שגם אם הם לא יושבים על הנישה של מובילי שינוי, הם לפחות אמורים לעשות את הפעילות הדיגיטלית טוב יותר. ויש מחסור חמור בכוח אדם ולכן קצת מתפשרים - לוקחים אנשים שעשו פעילות דיגיטלית שיווקית טובה ומקווים שהם יצמחו בתוך הארגון. התפקיד שלנו הוא ללמד אותם לא רק את האמצעים, אלא גם איך להתברג לתפקיד כזה מדוגמאות שנעשו בעולם. וזה לא פשוט כי לא כולם מבינים את השינוי שנדרש מהם - לפעמים גם לא בקהילה עצמה".
עמית קמה
כתבות
ני"ע
