דברים חדשים שלמדנו על ביקורת

יש כאלה שאוהבים ביקורת

אם עד לאחרונה חשבנו שיש אינו אוהב לקבל ביקורת מהבוס, מחקרים מגלים שבני דור המילניום דווקא זקוקים לכך.

עובדים אלה נוטים להרגיש כבולים במבנה ארגוני נוקשה. הם מצפים לגמישות, שואפים להתקדמות מהירה, חותרים לקריירה מגוונת ומאתגרת, ומעריכים משוב מתמיד ותכוף. הם חשים צורך לדעת כיצד יוכלו להשתפר כל הזמן, ומשוב קבוע המדגיש את תרומתם ואת הדרך האפשרית להשתפר מבחינתם הוא אחד מכלי ההנעה החזקים ביותר בעבורם. הם מעריכים במיוחד עבודה לצד מאמנים חזקים, ונהנים מאינטראקציה עם מנהלים שאפשר ללמוד מהם.

ויש שלא

לעומתם, ישנם אלה שסולדים מקבלת משוב ובעיקר שלילי. מחקר מאוניברסיטת טקסס מראה כי גם עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה ללמידה שונאים לקבל ביקורת שלילית.

במחקר סווגו עובדים על פי שלוש קטגוריות, על בסיס אוריינטציות המטרה שלהם: מוכוונים ללמידה (אוהבים ללמוד ונמשכים לאתגרים), מוכוונים למטרה (שואפים להוכיח יכולות ביצוע גבוהות), ומוכוונים למטרה הנמנעים מביצוע (המנסים להימנע מלהצטייר בטיפשות בעיני אחרים).

למרבה ההפתעה, המחקר הראה כי הן אנשים המוכוונים ללמידה הן אנשים המוכוונים לביצועים אינם מרוצים לקבל ביקורת שלילית.

ביקורת חיובית מפעילה את מעגל העונג במוח

הפסיכולוג ריצ'רד בויאטיס מסביר כי בעת מתן ביקורת, התמקדות במה שטעון שיפור פוגעת ביכולתו הפיזית של האדם ליצור רעיונות חדשים.

בניסוי שערך על סטודנטים, סרק בויאטס את מוחם במהלך ראיונות על חיי הקולג'. בקבוצה אחת התמקדו הראיונות בתפיסות חיוביות (היכן קיוו להיות בתוך עשר שנים, מה רצו להרוויח מהמכללה). בקבוצה השנייה התנהל ראיון שהתמקד בהיבטים שליליים, ובמהלכו דיברו הסטודנטים על הלחצים ועל הפחדים שלהם בחיי הקולג', על קשיים שהם חווים במשימותיהם, ועל עומס העבודה שלהם.

תוצאות המחקר הראו שאזורים במוח הקשורים ברגשות שליליים, כחרדה וכעצב, הופעלו לעתים קרובות יותר במהלך הראיונות השליליים, ואילו במהלך הראיונות החיוביים נראתה פעילות רבה יותר במעגל העונג של המוח, ובאזורים הקשורים לזיכרונות מאושרים ולרגשות חיוביים.

להגיד למנהל מה שאתם חושבים עליו בפרצוף

מחקר אחר של החוקרת אמה דונלדסון פילדר מלמד כי עובדים שרוצים לשמור על בריאותם התקינה, צריכים, בין השאר, לספק משוב למנהלם. נראה כי מתן המשוב למנהל מאפשר לעובדים לשחרר קיטור, וכך לסבול פחות מסימפטומים הקשורים ללחץ (חרדה, דיכאון ותסמינים פיזיולוגיים שונים).

המחקר מגלה כי הדבר לא מועיל רק לעובדים עצמם אלא גם למנהלים: מנהלים שאינם קשובים למשוב נתפסים כפחות אפקטיביים. לעומתם, מנהלים שקשובים למשוב נוטים לשנות ולעצב את סגנון הניהול שלהם בהתאם לצרכי הצוות, ונתפסים כיעילים יותר. "בלי להציג להם מראה", מסבירה החוקרת, "המנהלים מתנהלים עם נקודות עיוורון, ולא יודעים במה הם טובים ובמה עליהם להשתנות". דונלדסון-פילדר ועמיתיה אף מפתחים כיום מספר משאבים המסתמכים על מחקרם, כולל שאלון שהצוות יכול להשתמש בו לדירוג מנהליו.

מה קורה כשהמנהל קשה מדי?

ישנם מנהלים ביקורתיים במיוחד, בעלי ציפיות גבוהות ביותר מהעובד, שמאמינים ב"חוסך שבטו שונא בנו" וסבורים שהביקורת מחויבת לצורך קידום הישגי העובד.

לעתים קרובות יתכן שהדבר קשור לאישיותו של המנהל, בהיותו אדם הנוהג בביקורתיות רבה גם כלפי עצמו. זה אולי לא מנחם, אך יתכן שהתחושה תוקל מעט לו יזהה העובד שהמנהל מבקרו דווקא עקב אמונתו ביכולותיו. בהתמודדות עם מנהל כזה כדאי לשוחח עמו, להודות לו על הערכתו ועל אמונתו בעובד, ולבקשו להתייחס גם להיבטים חיוביים ("משובים חיוביים הם הדלק שלי. ברור לי שציפיותיך גבוהות, אבל חשוב שתדע שכשאתה מחמיא לי אני מרגיש מוטיבציה גבוהה פי כמה").

כשהמנהל חושב שמקשיבים לו, אך שוכח פרט חשוב

משוב לעולם לא יהיה בעל ערך כל עוד ייאמר ממישהו שלא בוטחים בו, שכן בעת קבלת משוב העובד אינו מפריד בין תוכנו לבין האדם המספק אותו.

לכן, כדי שהעובד יהיה קשוב לביקורת, על המנהל לטפח את יחסי האמון שלו עם עובדיו - לגרום להם להבין שהאינטרסים שלו זהים לשלהם, ושכל רצונו הוא טובתם. אם זה לא יקרה, לא משנה כמה טובות תהיינה כוונותיו - שינוי משמעותי לא יוכל להתרחש בעקבות מסריו.

כשהמנהל רוצה ללמד את כל הצוות

ולבסוף, מילה על משוב ניהולי שמוכוון ללמידת כל הצוות.

מנהלים רבים סבורים ששיתוף הצוות בטעות של אחד מחבריו תייצר רווח כפול: השוגה ילמד על טעותו, ושאר חבריו ילמדו מניסיון זה כיצד שלא לפעול בדרך זו.

"אצלנו הכול פתוח, אין מה להסתיר", יכול מנהל כזה לומר, אך בעבור העובד זו השפלה ממשית, והיא אינה מלמדת את הצוות על התנהגות רצויה כי אם ההיפך מכך: הצוות מתוודע להסכמת המנהל להשפיל עובדים, והם עשויים לנהוג כמותו בדיוק כלפי חבריהם.

כשהתנהגות זו נשנית היא אף נחשבת להתעמרות לפי החוק למניעת התעמרות בעובדים. תחושת ההשפלה של העובד תשפיע לא רק על נכונותו לקבל החלטות בהמשך הדרך אלא גם על נכונותם של יתר העובדים. איש לא ירצה ליטול סיכון ולעמוד במצב משפיל כזה שוב.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". מאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. לקשר עם יעל: בפייסבוק או באתר.