מיתוסים ואמת

ארגונים לא יכולים לשרוד בלי מוטיבציה בקרב עובדיהם, שכן היא הכוח הפנימי שמניע אותם להשיג מטרות אישיות וארגוניות, אולם המיתוסים לגביה רבים. הנה כמה מהם.

צריך להניע את העובדים ללא הפסקה

מנהלים רבים סבורים שכדי לשמר רמות מספקות של מוטיבציה, עליהם להניע את עובדיהם באופן אינטנסיבי ובלתי פוסק. אולם מנהלים שידם על הדופק חזק מדי עלולים להיתפס כ"דוחפים" ("Pushers") וכשתלטניים, ולעובדים רבים הדבר גורם להיפך הגמור ממוטיבציה לעבוד קשה יותר. וכמו שאומר מרפי: "דחוף משהו חזק מספיק - והוא ייפול".

הסגנון ה"דוחף" גם כובל את המנהל לשימוש בשליטה מתמדת, מפני שעובדיו מתרגלים לכך שהוא תמיד בסביבה כדי לוודא שהם עושים מה שהם צריכים. הם, מצידם, מתקבעים בשבלונת העצלים והתלותיים.

כך, הם אינם זוכים לעצמאות ולחופש יצירתי, ואף למדים לא לחפש אחריהם. נורת-הדמיון נכבית, והם עסוקים בעיקר בהוכחה למנהל שהם אכן מבצעים את דבריו.

אמנם אין זה פשוט לווסת את מתן החופש לעובדים. עובדים שונים זקוקים למידות שונות של עצמאות ואין "מרשם" אחד שפועל על כולם. אולם החוכמה היא לזהות את צרכיו הייחודיים של כל עובד, ולבנות עמו מערכת יחסים המבוססת על אמון ומתחשבת בסגנונו היעיל ביותר. יש מי שיזדקק לדחיפה ולמעקב, ויש מי שיהיה הכי טוב כשיעזבו אותו לנפשו.

המיתוס ההפוך: העובדים צריכים לקבוע את מטרותיהם

מנגד, יש מנהלים שמאמינים שדי לבקש מהעובדים לעשות כמיטב יכולתם, ולאפשר להם למצוא את דרכם. האמיצים אף מאפשרים לעובדיהם לנסח את מטרות עבודתם בעצמם.

גישה זו מסוכנת. כדי להצליח ליישמה, נחוצים זמן, תמיכה ארגונית ומיומנויות מתאימות. תחושת משמעות ומטרה אכן מייצרת מוטיבציה, אך לא כולם יודעים להצביע על המטרה, על האינטרסים שלהם, ועל הכישרון שקיים בהם ומתאים לאלה. רוב האנשים זקוקים לעידוד ולהדרכה ממנהליהם, כדי שיוכלו להתמקד בדברים הנכונים.

כך קורה פעמים רבות שכשהעובדים מגדירים את יעדיהם - ויורים גבוה מדי (ואז חשים כישלון ומבוכה שלא עמדו בציפיות שהציבו) או נמוך מדי (ואז נדרש תיקון של מטרותיהם על ידי מנהל).

יתרה מזו, יש הוכחות רבות לכך שביצועי העובדים טובים ביותר כשהם מקבלים מטרות ברורות, ושמטרות קשות ומאתגרות אף מביאות לביצועים גבוהים יותר! לעומת זאת, ההנחיה "עשה את המיטב, זו אחריותך" היא הנחיה כללית למדי.

כשאין תלונות, אפשר להסיק הכול טוב

רבים טועים לחשוב ששקט בגזרה משמע - אין בעיית מוטיבציה ומורל בצוות. ההנחה שעובדים ישתפו בכל בעיה, קושי או תסכול היא הנחה שגויה.

בפועל, בלא יצירת התנאים הדרושים לכך מצד המנהל, לא תקום צעקה גם כשהעובדים מוטרדים. רבים לא סומכים על כך שמנהלם רואה ומבין את טובתם, ולא לכולם יש די ביטחון עצמי להביע את עצמם בפתיחות מול המנהל. רבים חוששים גם להיענש, כך או אחרת, אם ישמיעו את קולם (אף בעונש פסיבי או סמוי כהתעלמות מכוונת; אי-מתן משאבים מספקים בהמשך; מניעת קידום ועוד).

לכן, אסור למנהל להסיק מן השקט על מורל גבוה. עליו לפעול כל הזמן לביסוס מערכת היחסים עם עובדיו, לעגן הליכים מסודרים לפתרון בעיות, ולטפח יכולת הקשבה רפלקטיבית - כזו המפגינה עניין ורצון לסייע, ומבטיחה כי השיתוף לא פוגע בטיבו ובתדמיתו של העובד. עליו להוכיח לעובדיו שהוא לוקח ברצינות בעיות וקשיים, ולהקפיד שידעו שיש מי שמטפל בהם, וכשצריך, נלחם בשבילם.

לעובדים מאושרים יש מוטיבציה גבוהה יותר

מנהלים רבים יודעים היום שיש קשר בין אושרם ורווחתם של עובדים לבין יצרנותם, ולכן מתגמשים ומספקים לעובדיהם מגוון אפשרויות לעבודה הכולל שעות גמישות, מתקני טיפול בילדים, מכוני כושר ושאר חבילות, הטבות ופינוקים. העיקר שיחייכו.

ובכן, למרבה ההפתעה, למרות הקשר שנמצא בין השניים, החוקרים חלוקים בדעותיהם באשר לחוזקו ובאשר לעובדה שהאושר כשלעצמו הוא תמריץ לביצועים טובים. יתרה מזו, יהיה זה יומרני לחשוב שתמריצים חומריים ייצרו אושר בקרב העובדים.

נראה כי זו היצרנות, הגאווה ותחושת המשמעות בעבודה שמשפיעה חזק ולטובה על תחושת האושר, ולא להיפך - מה שאומר שלא די שהמנהל יגרום לעובדיו לחייך. עליו לעבוד קשה בשביל להתחבר לעובדיו, לזהות את צורכיהם השונים, להבין מה משמעותי לכל אחד מהם ומה יכול כל עובד לעשות היטב, ולבנות את הפאזל בהתאם.

עוד כמה מייצרי מוטיבציה: בדקו את עצמכם

- האם אתם משבחים את העובדים על עבודה טובה, ואף חלקית? האם אתם מספקים להם משוב, חיובי ושלילי, לאורך הדרך?

- האם יש בין עובדיכם עובדים משועממים? הייתכן שבתפקידם אין די מגוון, עומק ורוחב ביחס ליכולותיהם ולצרכיהם? האם אתם מספקים להם הזדמנות נאותה להצליח ולהתקדם?

- האם אתם מבהירים את ציפיותיכם בבירור?

- האם עובדיכם חשים שעבודתם משמעותית? למשל, האם הם זוכים לראות שמשימותיהם משפיעות על התהליך כולו, או על משימה שאחרים משתתפים בה?

- האם אתם מקצים לכל עובד עצמאות על סמך הישגיו המוכחים מהעבר?

------

יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". מאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. לקשר עם יעל: בפייסבוק או באתר.