עוד פגישה ועוד פגישה

בעידן שבו כולם "רודפים אחרי הזנב שלהם", רבים מגנים לפני הכול את הפגישות והישיבות.

מנהלים רבים טוענים שהן המקור העיקרי לבזבוז זמן, ועובדים טוענים שהן המקור להערמת משימות. יש שחוששים גם מביקורת פומבית שנפוצה בסיטואציות כאלה (על כך העידו עובדיו של סטיב ג'ובס, שהיה ידוע בחיבתו לבקר עובדים קבל עם ועדה ואף הצהיר לא פעם: "עובד שאין לו טיעונים משכנעים כדי להגן על הרעיונות ועל התוצרים שלו מפני קטילה וביקורת - אין טעם שיגיע לישיבות").

ובכל זאת, פגישות וישיבות היו ועודן חלק בלתי נפרד מהחיים העסקיים. במחקר של Harvard Business Review נמצא כי הפגישות השבועיות בחברות גדולות מסתכמות ב-300,000 שעות בשנה, וכוללות מקרים רבים שבהם אפשר לסכם את הדברים במייל או בטלפון.

נא לכבות טלפונים. אפשרי?

מולטי-טאסקינג זו אמנם יכולת מחויבת המציאות בימינו, אך לא כל המחקרים תמימי דעים לגביה. יש מחקרים שמציגים את המחירים שלה, ומראים כי היא רצויה ואפשרית רק בנוגע לפעולות פשוטות (כהליכה ודיבור). לפיהם, מוחנו לא מסוגל להתמודד עם ריבוי משימות משמעותיות בו-זמנית בהצלחה, בדיוק ובלא טעויות.

בהתאם לכך, יש שממליצים להסיר מתשומת הלב כל אמצעי תקשורת וירטואלי באשר הוא במהלך ישיבות, אך המלצה זו לא מעשית. לרוב, על הנוכחים בפגישה להיות זמינים למטרות העבודה, ולא כולם יכולים להזניח גזרות אחרות במהלכה. ומלבד זאת, לרוב העובדים פשוט קשה מדי להתנתק.

לכן, במקום זאת אני ממליצה למנהלי הישיבות להשתמש בטלפונים הניידים כאמצעי ליצירת קשב ועניין בישיבה. למשל - עריכת סקר וירטואלי במהלך הישיבה, שליחת הנתונים הנידונים בישיבה כך שיוצגו במחשבים הניידים של העובדים, וכדומה.

פתחו יומנים, הפעילו סטופרים

המלצות אחרות מתייחסות למועדי פגישות וישיבות ולמשך שלהן.

מחקר אחד הציג את הזמן בשבוע שבו הכי יעיל להזמין אנשים לפגישה מבלי לפגוע בסדר היום שלהם. מדובר על יום שלישי בשעה 15:00. הבעיה היא שמנהלים לא מספיק מודעים לעובדה כי בשעה זו עובדים סובלים בדרך כלל מעייפות ומירידה בריכוז ביחס ליתר שעות היום, במיוחד לאחר הפסקת הצהריים.

מחקרים אחרים מראים כי ככל שפגישה תהיה קצרה יותר, כך יהיו הנוכחים ממוקדים יותר במהלכה. אחד המחקרים הראה כיצד פותרים צוותים בעיות ומקבלים החלטות ביעילות ובקצב מהיר יותר תחת לחץ זמן - מצב תודעתי שבו אין פנאי לשאלות ולעיכובים, ויש להתמקד בעיקר.

על עניין משך הזמן של הפגישה או הישיבה שופכים אור מחקרים בתחום המוח, כמו ה מחקר של הפסיכולוגית קתלין ווס, שמראה כי לכל אדם כמות מוגבלת של משאבי קוגניציה וביצוע. כשאלה ממוצים, למשל בזמן ישיבה ממושכת, המשתתפים מחמיצים פרטים חשובים ומתחילים לשגות בהחלטותיהם.

ואכן, לפי פורצ'ן 500, אחד מכללי האצבע החשובים ביותר של חברות בנוגע לישיבות הוא הגבלת משך הזמן שלהן. למעשה, לכל פגישה צריך להיות טווח זמנים מוגדר מראש. כל גלישה ממנו משמעה בזבוז-זמן וניהול בלתי יעיל של הישיבה, ולכן, כשמגיעים לשעה שהוגדרה יש להפסיק את הישיבה, גם אם ענייניה טרם סוכמו סופית.

החשובה מכול: המטרה

כדי שתהיינה אפקטיביות, לכל הפגישות והישיבות צריכות להיות מטרה ואג'נדה, אחרת הן הופכות במהרה למפגשים חברתיים או למקור לתסכול בקרב עובדים משועממים.

לשם כך יש לתכנן אג'נדה לפני כל ישיבה, ולהפיץ אותה מבעוד מועד לכל הנוכחים. בהתאם לאג'נדה הברורה אפשר לקבוע גם את משך הזמן הדרוש לפגישה, ומאחר שרצוי שזה לא יהיה רב מדי, יש לקבוע אג'נדות שאפשר לממש בפרק זמן סביר. בגוגל, למשל, נהוג שישיבות לעולם לא יעסקו בקבלת החלטות. לטענת הנהלת החברה, תהליך זה אטי והדרגתי, מעכב, ומעודד סטייה מיעדים פרקטיים ומרכזיים.

גם באפל מקדישים חשיבות רבה לאג'נדה. אדם לאשינסקי כתב בספרו ( Inside Apple: How America's Most Admired -- and Secretive -- Company Really Works ) כי באפל מקצים למשתתף ספציפי את האחריות לניהול האג'נדה במהלך הישיבה. למעשה, באפל מקצים בכל ישיבה אחריות מסוימת כמעל לכל משתתף, במטרה להגביר את תחושת האחריות שלהם וליצור מפגש פרודוקטיבי.

ומה קורה אחרי?

חשוב שכל פגישה או ישיבה תיגמר כשבידי כל אחד מהנוכחים "Action Items" שרלוונטיים לשטח האחריות שלו - משימות לביצוע הכוללות לוחות זמנים ונגזרות מהנושא שנידון בישיבה.

אולם פעמים רבות קורה שהנוכחים יוצאים עם משימות אלה, דוחקים אותן להר ניירת נסתר בפינת השולחן, וחוזרים לעסוק במשימות שעסקו בהן לפני הישיבה. לכן חשוב ביותר לערוך סיכומי ישיבה שבה ממצים בקצרה את עיקרי הדברים שנאמרו ואת המשימות הנגזרות מהישיבה, תוך התייחסות לכל אחד מבעלי התפקידים שנכחו בה, וכן לערוך Follow-up כעבור זמן מה, כדי לוודא שהכול מובן ובטיפול.

ולבסוף, דרך חביבה לסיים ישיבות היא להקדיש דקה לסיכומן בצורה אקטיבית. למשל, לשאול את הנוכחים אם הכול מובן, אם יש להם שאלות, אם יש צורך לחזור ולהבהיר דבר מה. וכדי להמחיש את העברת האחריות לידיהם, אפשר לסיים בשאלה: "עם מה אתם יוצאים מכאן היום?", לעבור אחד-אחד בין המשתתפים, ולבקשם לומר זאת בשלוש מילים.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר " המועמד הנבחר ". מאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. לקשר עם יעל: בפייסבוק או בבאתר.