צא מזה, מה איתך

כולם טועים, זה ידוע, אך רוב האנשים חוששים לפשל ומתקשים להתאושש מכישלון. מדוע?

כי המנהלים מדברים ולא מיישמים

אמנם בשנים האחרונות אימצו יותר ויותר מנהלים את נקודת המבט שלפיה הכישלון הוא תנאי מוקדם להצלחה, אך מסתבר כי בזמן שהרעיון הזה נשמע מצוין על הנייר, בפועל רבים מהמנהלים מתקשים ליישמו. כך, ממשיכים עובדים רבים לפחד להיכשל, והתרבות הארגונית רק מחזקת את חששותיהם.

החוקרים ריצ'רד פארסון וראלף קיז מצאו מנהיגים רבים כאלה, שנחשבים לחסרי סובלנות לטעויות. מנהיגים שבארגוניהם מוצרים או פרויקטים לא מוצלחים נחשבו ככישלונות אישיים של עובדיהם. פארסון וקיז באו לעזרתם של מנהלים אלה עם כמה כללים שמסייעים ביישום רעיון הסובלנות לכישלון.

טעות זניחה או כישלון חרוץ?

ככלל, העובדים צריכים לדעת שהכישלון מתקבל ומותר, אך יש להבחין בין טעות שהיא בבחינת איומה ונוראה לבין טעות נסבלת ונסלחת. טעות איומה יכולה להיות גם טעות קטנה ביותר, אך כזו שאירעה בעקבות רשלנות או חוסר מאמץ.

כדי להבחין בין השתיים, על העובדים לשאול את עצמם מדוע הטעות התרחשה - האם יכולה הייתה להימנע בקלות? האם נבעה מרשלנות או מחוסר מאמץ והעמקה? ומהן השלכותיה? האם הן בלתי הפיכות, או שניתן לתקן את הבעיה ולבטל את ההשלכות? האם הטעות פוגעת משמעותית במישהו, או בארגון?

לא חייבים לשבח - מספיק לראות את העובד

זאת באשר לעובדים. ומה מצד המנהלים?

ובכן, פארסון וקיז העיזו גם לקבוע כי ביקורת חיובית ושלילית היא מצרך שכיח ותדיר יתר על המידה, ושמנהלים צריכים להפחית מעט מלעשות זאת. הם מצאו כי שבחים מרובים פוגעים ביצירתיות של העובדים, וכי למעשה, לעובדים עצמם חשוב שמנהליהם יראו את עבודתם באופן שוטף יותר מאשר שישבחו אותם בתדירות גבוהה.

קשה מעט להבין איך אפשר "לראות", להיווכח בטיב העבודה, מבלי בהכרח לשבח את העובד. יש גבול דק ביותר בין שתי הגישות הללו. אולם מנהל רגיש שמצליח למצוא את הדרך לעשות זאת - לקחת חלק, להוביל את עובדו, לראות את עבודתו ולהראות לו שהוא מבחין בפועלו, וזאת בלי שהוא טופח לו על השכם בהכרח - מרוויח עובד שלא פוחד לטעות, ולא חש צורך לשקר או להסתיר כשזה קורה.

החוכמה, לפי החוקרים, היא למקד את הפעילות של העובדים בעשייה, בלמידה ובהתפתחות שלהם ושל הארגון, ולא במתן ציונים למעשיהם לטוב ולרע.

כמה שפחות תחרות, כמה שיותר שיתוף פעולה

כדי לקיים תרבות ארגונית שלא פוחדת לטעות, מציעים החוקרים עיקרון חשוב נוסף: ניהול שאינו מעודד תחרות בין העובדים. והם לא היחידים שטענו זאת. מחקרים רבים מראים כי תחרות רבה מדי מובילה לאווירה של פחד בארגון, וחלק מהפחד הזה הוא הפחד של העובדים לטעות, ולהיחשף בטעויותיהם.

במקום זאת, עדיף פי כמה לקדם שיתוף פעולה בצוות - עבודה משותפת שבמסגרתה חברי הצוות מעודדים זה את זה כדי לייצר תפוקה רבה ואיכותית יותר, ומטפחים ביניהם יחסי אמון ופתיחות שלאורם אין חשש להודות בבעיות ובכשלים בדרך. להיפך, ישנה מוטיבציה משותפת להתגבר על טעויות בכוחות משותפים.

מנהלים, הנהיגו "ידידותיות לטעויות"

מחקרם של גבריאל סטואר ועמיתיה אמנם התבצע בכיתות הלומדות מתמטיקה, אך אפשר ללמוד ממנו רבות גם לעולם העבודה.

המחקר בחן את השפעת גישה לא ידידותית לטעויות על התלמידים, למול השפעת גישה ידידותית לטעויות, ומצא כי ככל שהסטודנטים מוצאים את כיתת הלימוד כסביבה ידידותית יותר לטעויות - כך מאמציהם גוברים במהלך הלמידה, והרווח שהם מפיקים מן הטעות גדל בהתאם לכך.

עובדים, טעיתם? תשמחו, המוח שלכם גדל

ראסין ועמיתיו בדקו ומצאו כי אנשים מגיבים בדרכים שונות לטעויות שהם עושים בעבודה. התגובות נעות בין קלות לבין תופעות של פוסט-טראומה של ממש. בדרך כלל הדבר תלוי בחומרת השגיאה שנעשית על ידי העובד, אך גם אירועים קלים יכולים לגרום ללחץ טראומטי אמיתי. ההמלצה לעובדים, כדי להתגבר על התחושות השליליות ועל המהומה הרגשית, היא לטפח קבוצת מכרים אמינה ונאמנה מהעבודה, שתוכל לספק אוזן קשבת, תמיכה וחמלה בעת הצורך.

ואם לא די בכך, אפשר פשוט לזכור כי לטעויות יש יתרונות מוכחים: מחקרו המהפכני של הפסיכולוג ג'ייסון מוסר, שעוסק במנגנונים העצביים הפועלים במוחם של אנשים כאשר הם עושים טעויות, מלמד כי כשאדם טועה, הדבר מעורר את הסינפסות במוחו, מה שגורם לו לגדול. ומה שמרתק בכך הוא שאדם שטעה אפילו לא צריך להיות מודע לכך. זה פשוט קורה.

רבותיי, החכימו

המחקר בתחום מראה גם כי רוב האנשים נופלים לשני מחנות בזמן טעות: אלה שמתקבעים במחשבתם ומסיקים שלעולם לא יהיו טובים במשימה הנתונה, ואלה שמחשבתם פתוחה לצמוח ותופסים טעויות כ-" wake-up call ", מאורע שאפשר ללמוד ממנו לאחר שמזהים את מקור השיבוש.

החוכמה האמיתית היא ככל הנראה ללמוד לקח ולהחכים מהטעות, ולשם כך העובד חייב להבין מה גרם להתרחשותה. מדובר בטכניקה רטרוספקטיבית שאפשר לתרגל, וחוקרים טוענים שהיא יכולה לסייע לעובד להתחסן בפני תחושות הספק וחוסר הביטחון שמלוות במעורבות בטעויות, וכן למנוע הישנות טעויות דומות נוספות.

--

יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל ב פייסבוק או באתר.