היזם הסדרתי דורון הרצליך: מדריך מפורט לסטארט-אפיסט

ימים ספורים לאחר מכירת ננורפ, האקזיט העברי הראשון בתחום החם של הצ'ט-בוטים (רובוטים היודעים לנהל שיחה, באמצעות בינה מלאכותית, עם לקוחות אנושיים), מפתיע היזם הסדרתי דורון הרצליך, ממייסדי החברה, ואומר: "אני הייתי היחיד שהיה בעד למכור את החברה. כל השאר - המייסדים האחרים, המנכ"ל, המשקיעים - היו נגד".

איך למרות רוב הקולות נגד המכירה, ולמרות גיוס של 15 מיליון דולר (שהדירקטוריון כבר אישר) להמשך הפעילות, הצליח הרצליך להטות את הכף לטובת מכירה תמורת 45 מיליון דולר, לחברת LogMeIn - LMI - ענקית בתחום שיחות הצ'ט שנסחרת בנאסד"ק לפי שווי של 6 מיליארד דולר?

"הראיתי להם את התמונה הרחבה של השוק", משיב הרצליך, שברזומה שלו ארבעה אקזיטים, אבל גם מכירת חיסול עצובה אחת במדיה גייט (שאליה נגיע בהמשך). "כיום רובוט השיחות (conversational bot) הפך להיות מאוד פופולרי. אמרתי להם שהמגרש נהיה צפוף מאוד, ואם לא נמכור עכשיו, יהיה קשה למכור את החברה בעתיד. זו טעות נפוצה אצל יזמים, לא למכור בזמן".

- מישהו יכול לבוא ולומר, אולי בהקנטה, דורון הרצליך נכווה בעבר במדיה גייט כשהתמהמה למכור, והיום הוא נזהר בצוננין ומוכר מהר מדי.

"דירקטוריון לא עובד על הקנטות, הוא עובד על בסיס ידע, והדרך לשכנע אותו היא לבוא עם נתונים. ישבתי חודשיים שבתומם הבאתי להם נתונים מה עושה השוק, מה עושות גוגל, פייסבוק ומייקרוסופט בתחום. מצאתי שיש כרגע בעולם למעלה מ-100 אלף מפתחים שיושבים ומפתחים בתחום הזה, ובעוד שנה ושנה וחצי השוק יהיה יותר מדי צפוף".

- אם השוק כבר נהיה צפוף, מה הייחוד של ננורפ על האחרים?

"קודם כול הראשוניות, וגם הטכנולוגיה - לפני שבוע התברר שטאטא הגדירו את שלוש החברות הטובות בעולם בתחום, ואנחנו אחת מהן. בעוד שאצל רוב המתחרים, מוסיפים ידנית כל הזמן את הידע, וזו פעולה מאוד מורכבת המחייבת זמן וצוותים גדולים, כלומר כסף - הטכנולוגיה שלנו לומדת ומחכימה בעצמה".

הצ'ט-בוט הוא כאמור תחום השעה, אבל הוא לא היה כזה כאשר ננורפ (Nanorep) קמה, ב-2009. למעשה, הוא עוד לא היה ממש קיים. מצד שני, כאשר היא קמה, היא גם לא ידעה שבזה היא תעסוק. "הכרתי יזמים נחמדים מאוד וחריפים (אביב דרור ועמית בן שחר, שצירפו גם את עופר דוד), צעירים שרק יצאו מהאוניברסיטה, ואמרתי, שווה להקים איתם חברה. ישבנו אצלי בבית, התחלנו לחפש רעיונות".

- איך מחפשים? סקרי שוק?

"גם, אבל הכי חשוב למצוא לקוח. יש כלל שאני שומר עליו: לא מתחילים לפתח עד שהלקוח הראשון לא שם הזמנה עם כסף, אפילו מעט".

- רגע, אתה מחפש לקוחות לפני שהחלטת בכלל באיזה תחום תעסוק?

"כן. אני מחפש בעיה שיהיו מוכנים לשלם כדי לפתור אותה. במסגרת החיפוש, כל אחד קיבל תפקיד ללכת ללקוח אחר ולחפש מה יכול לעניין אותו. לקחתי אז אשת מכירות מאוד טובה, והיא הלכה לאוניברסיטת בר אילן, לשירות הלקוחות שלהם, והבינה שיש שם בעיה כי הם מגייסים סטודנטים שיוכלו לענות על שאלות על-פי עונתיות - תחילת סמסטר וסוף סמסטר - ואז יש תנודתיות בגיוסים ושירות הלקוחות נפגע מזה.

"האמת שאנחנו, היזמים, רצינו לתת להם את זה בחינם בזמן שאנחנו מפתחים, אבל היא לא הסכימה והוציאה מהם התחייבות של מאה דולר לחודש וככה התחלנו. לאחר מכן שכפלנו את זה באוניברסיטאות אחרות". לימים, נוספו לקוחות רבים נוספים, בארץ ובעולם, כולל פדקס, וודאפון ואיקאה.

- באיזה שלב היה מוצר שאפשר להשתמש בו?

"אולי שנתיים לאחר מכן, אבל הוא פותח בחלקים, שלב אחר שלב, כשאנחנו מלווים אותו ולומדים איך זה עובד. בהתחלה הוא ידע לענות על שאלות מאוד בסיסיות; היום זה רובוט חכם מאוד שיודע לענות על שאלות מורכבות, ויודע להבין גם כשאנשים שואלים בסלנג, ללא פיסוק ועם הרבה שגיאות כתיב".

המשקיע הראשון היה האנג'ל גיגי לוי. "היה שווה להתאמץ להכניס אותו לדירקטוריון, נעזרנו הרבה בניסיון שלו", אומר הרצליך. אחריו הצטרפו האחים עמירם ויהושע לוינברג, גם הם אנגלים פעילים שעד למכירה החזיקו בחלק הגדול ביותר בחברה (23%), ומשקיעים נוספים. החברה גייסה סך הכול 11 מיליון דולר, ויהיו שיאמרו שאקזיט של 45 מיליון דולר לא מהווה מכפיל שמתעלפים ממנו, אבל הרצליך דהר לכיוון האקזיט, וסיבותיו עמו.

למעשה, כבר אחרי חמש שנים מיום ההקמה, הרצליך רצה למכור והחל בתהליכים בכיוון. אבל "זה לא התאפשר בעיקר כי השותפים שלי לייסוד החברה לא היו מוכנים. אמרתי טוב, ניקח מנכ"ל אחר שיביא את החברה לשלב הבא, ואני אשאר דירקטור ואעזור. למזלנו, התפנה אלי קמפו (לפני כן מנכ"ל לייבפרסון) והצלחנו להביא אותו לחברה (ב-2014)".

העסקה היא רכישה של 100%, כל המניות כולל האופציות, והיא מסתכמת למעשה ב-50 מיליון דולר, שמהם 5 מיועדים להנהלה כדי שתישאר בחברה במשך שנתיים, ו-45 מיליון דולר לבעלי המניות. יו"ר הדירקטוריון עמירם לוינברג ושאר חברי הדירקטוריון, והרצליך ביניהם, התפטרו כמובן.

- איך היזמים מרגישים עכשיו? שמחים?

"כרגע כולנו עסוקים בענייני המס, אבל בסך הכול כולם מרוצים. עבור שאר היזמים, שהם אנשים צעירים, זה הסטארט-אפ הראשון שהקימו, ישר אחרי האוניברסיטה".

"הבנתי שהמוצר שלנו מת"

כמה שנים טובות לפני ששותפיו יצאו מהאוניברסיטה היישר לעולם היזמות, עשה זאת הרצליך עצמו. לדבריו, היזמות זורמת לו בגנים ובמשפחה, מאז שסבא שלו עלה לארץ מצ'כיה, והחליט להקים מפעל לבלוקים, "כדי שיוכל לספק חומרי גלם לקבלנים שבאים לבנות את ארץ ישראל".

הוא נולד בפתח תקווה ועבר ללמוד אלקטרוניקה בבית ספר מקצועי דתי, קריית נוער בירושלים. התקבל לעתודה, אבל אחרי יום אחד בטכניון החליט שנכון יותר לעשות קודם צבא. הוא שירת ביחידת קשר וסיים כמ"פ, לאחר ארבע שנים, ואז חזר לטכניון. כשסיים את לימודיו עבד קצת בקומברס, אבל די מהר החליט להקים סטארט-אפ, וכמו תמיד אצלו, קודם באה ההחלטה להקים את הסטארט-אפ, אחר כך חיפוש הכיוון, תוך כדי חיפוש שותף.

"הבנתי שאין לי ניסיון ומהיום הראשון חיפשתי שותף מנכ"ל", הוא אומר. "הסתובבתי, פגשתי אנשים, עד שהכרתי את אדוארדו שובל (היי-טקיסט ותיק ואביו של רון שובל, מייסד "אם תרצו"). הייתה בינינו כימיה, ומשם המראנו". המריאו, אבל גם שינו כיוון תוך כדי טיסה. אופטיבייס שהקימו החלה את דרכה ב-1990 כחברה המפתחת דחיסה של תמונות סטילס. "בנינו חומרה מאוד ייחודית, ויצאנו לתערוכה בקליפורניה. שם מאוד התלהבנו כי אמריקאים באים ושואלים ישר שאלות כמו מה המחיר ואילו כמויות אפשר להפיק. הרגשנו מלכים, למרות שמאחורי השאלות האלה בתערוכות - ואת זה למדתי יותר מאוחר - אין כלום. זה כמו לשאול מה נשמע, סוג של סמול-טוק.

"אבל מה שהיה מעניין שם בתערוכה, זה שכל הזמן ראיתי מרחוק בחור שעומד ומסתכל מרחוק מה אנחנו עושים, ולא ניגש. הסתקרנתי וניגשתי אליו. התברר שהוא פרופסור בשם הווארד ג'ונסון, שסיפר שפיתח מה שאנחנו פיתחנו, אבל על תוכנה בלבד, ושהגיע לביצועים הרבה יותר טובים מאלה שלנו".

- ואיך הגבת?

"אני אדם סקפטי. שאלתי, אפשר לראות דוגמה? הוא אמר בוודאי, תבוא. קבעתי איתו בוויקאנד, נסעתי אליו להרים לחווה שלו, וראיתי שהאיש צודק. הוא פיתח משהו מדהים (עם שותפים), שלימים הפך לפרוטוקול של JPG. הבנתי שהמוצר שלנו מת".

- ומה אמר השותף שלך?

"השותף שלי נורא התלהב מהמכירות הפוטנציאליות וככה חזרנו לארץ עם שתי דעות הפוכות, ובאנו לדירקטוריון (שבו ישבו נציגי המשקיעים, שביניהם מוטי גורה, לני רקנאטי ודברת-שרם). הוא אמר להם שאפילו אם חלק קטן מההבטחות מהתערוכה יתממשו, זה יהיה מדהים. אני אמרתי 'המוצר מת, צריך מוצר חדש'".

- אז מה עושים?

"החלטנו ללכת על שני הדברים במקביל. לשווק את דחיסת התמונות, אבל לעזוב את המשך הפיתוח, ובמקביל לפתח דחיסת וידאו. בסופו של דבר, מכירות המוצר הראשון (של התמונות) הסתכמו בשנה הראשונה ב-300 אלף דולר. בשנה שאחרי זה מכירות הווידאו הסתכמו ב-9.1 מיליון דולר ובשנה השלישית (1999) היינו בנאסד"ק".

- וכיום, אופטיבייס היא בכלל חברת נדל"ן מניב. איך זה קרה?

"המניות של אופטיבייס החלו לרדת בשל המשבר הטכנולוגי בעולם (התפוצצות בועת הדוט.קום) ומצד שני צברנו בקופה 75 מיליון דולר. אז קבלן בשוויץ (טום ויילר) התחיל לאסוף בשקט מניות בשיטות שאוספים, ויום אחד הוא מתייצב בחברה ומודיע לנו, 'יש לי 25.1% מהחברה, לכן יש לי זכות לקבוע את הדירקטוריון. הנה הדירקטורים החדשים, תודה לכולכם וביי ביי'. את הטכנולוגיה הוא מכר לחברה צרפתית (ויטק; כיום אופטיבייס טכנולוגיות, תחת בעלות ויטק ואחרים, ממשיכה לעסוק בהיי-טק ובווידאו דיגיטלי), ובכסף בנה בניינים במנהטן. עד היום, כשאני מסתובב במנהטן, אני רואה בניינים עם השם אופטיבייס".

- ואז החלטת להתחיל חברה חדשה?

"לא, זה לא עובד ככה. לא מחליטים בגלל שמצב הרוח השתנה. התחלתי את החברה החדשה הרבה קודם. בשנת 1993, חברת GT שהיא חברת טלפוניה בווירג'יניה יצאה במכרז על מוצר לווידאו קונפרנסינג באיכויות גבוהות שהיה נחוץ להם. כל שיחות הוועידה בווידאו היו אז על רשתות ISDN, שזה רוחב פס די צר, והתמונות תמיד ריצדו. הם רצו משהו באיכות גבוהה יותר. התחרו שם כמה חברות ציבוריות שהיה להן מוצר כזה, והחלטתי גם אני לגשת למכרז. אמרו לי (באופטיבייס) 'אבל אין לך מוצר'. עניתי, 'אז מה?'".

- משהו מן הסתם היה לך.

"לקחתי את המוצר של אופטיבייס, שהעביר וידאו באיכות גבוהה, ואיתו התחלתי. שאלתי את אנשי GT מאין לאין צריכות שיחות ועידת הווידאו לעבור, והם ענו, ברחבי הארגון. אמרתי להם, במקום על רשת ה-ISDN, נעביר לכם את השיחות על רשת תקשורת המחשבים שלכם (LAN), מה שעד אז לא נעשה בתחום שיחות הווידאו".

הרצליך זכה במכרז (על אף שהמוצר שלו באותו שלב היה די וירטואלי) עם הסכם הפצה של 4 מיליון דולר. "הגעתי למנכ"ל GT, לחצנו ידיים, ואז שאל אותי סגן נשיא המכירות מתי מתחילים. אמרתי, 'אני לא יכול, אנחנו חברה ישראלית, אנחנו חייבים מקדמה (לצורך הפיתוח)'". האמריקאים המשתוממים ענו שלא היה דבר כזה במכרז.

- חצוף מצדך, לא?

"זה בין אומץ לחוצפה ישראלית, אמריקאי לא יעשה דבר כזה, אבל האמת היא שזו הייתה פשוט התייחסות למציאות. כי היה ברור לי שהדירקטוריון שלי ידרוש דבר כזה לפני שיאשר התחלת פיתוח".

"לכל חברה יש אורך חיים"

האמריקאים השתכנעו, וציידו את הרצליך במקדמה של 250 אלף דולר. אבל זה לא הניח את דעתו של הדירקטוריון של אופטיבייס. "הם אמרו לי, אבל אופטיבייס צומחת, היא מדהימה, מה פתאום אתה רוצה להקים פעילות חדשה? בקיצור, אמרו לי לא". הדרך לעשות זאת בכל זאת הייתה לקחת עשרה מהנדסים מאופטיבייס ולפצל מתוכה חברה חדשה - הרי לקוח אחד וחוזה אחד ומקדמה קטנה כבר יש - ובעלי המניות של אופטיבייס יקבלו כחלק מהעניין כ-30% מהסטארט-אפ החדש, שנקרא ויקון. הרצליך עצמו הפך לנשיא ויקון והמשיך במקביל להיות דירקטור באופטיבייס.

ויקון גדלה. הרצליך כדרכו כבר זז הצידה מהטרחה הניהולית ויאיר שמיר, כמנכ"ל, הוא זה אשר הוציא אותה להנפקה בבורסה הצרפתית נובו מרשה. עבור הרצליך שהיה בעל מניות משמעותי בה זה היה "אקזיט נחמד" - החברה הונפקה לפי שווי של 95 מיליון דולר.

על-פי הרצליך, מה שקרה לויקון היה ש"בהמשך הגיע לחברה אלי רייפמן, שהיה אז כוכב ההנפקות בישראל, ואמר, מה אתם נסחרים בנובו מרשה, בואו אעביר אתכם ללונדון, ל-AIM (הבורסה המשנית). הוא בא עם הצעה עסקית, שאמרה, קחו את הכסף בקופה, קנו את המניות מהציבור ואז אני כאמבלייז (שהייתה אז בבעלותו של רייפמן) אקנה אתכם ואנפיק. הדירקטוריון השתכנע".

יש לציין שבשלב ההוא, 2005, שוויה של ויקון היה רחוק מימי הזוהר של ההנפקה והיא נסחרה בכ-6 מיליון דולר (בתחילת אותה שנה התפטר שמיר). העסקה בוצעה בהחלפת מניות כך שרייפמן לא הוציא מזומן על הרכישה, אולם גם ללונדון החברה לא הגיעה. זמן לא רב אחרי אותה רכישה החלה הנפילה של רייפמן. "ויקון היא עד היום אחת החברות הכי מוצלחות בתוך מה שהיה אמבלייז (כיום BDS קראון)", מתייחס הרצליך. "לכל חברה יש אורח ואורך החיים שלה, ולרוב זה לא קשור בכלל לטכנולוגיה".

כשכל האירועים הללו קרו בחייה של ויקון, הרצליך כבר מזמן היה שקוע בחברה חדשה, מדיה גייט, שאותה הקים ב-1997 עם איתמר דרורי. מדיה גייט עסקה בתחום המסרים המאוחדים. "כל עולם ההודעות הקוליות", מסביר הרצליך, "הצריך שטח אחסון גדול מאוד, על גבי שרתי דיסקים, מה שהיה יקר מאוד לחברות הטלפוניה, וכך המחירים למשתמש הגיעו ל-25 דולר ומעלה לתיבה קולית לחודש. הרעיון שלנו היה לקחת את ההודעות הקוליות והמסרים המאוחדים ולאחסן אותם על שרתי אימייל, שממילא יש בכל ארגון. כך נוצר מקום בשפע כי האחסון מפוזר ולא מרוכז, וממילא כל חברה קונה קצת מקום אחסון עבור תיבות הדואר שלה. וזה גם מאפשר לשמוע הודעות קוליות דרך האימייל, ולא רק דרך הטלפון".

ההתחלה הייתה מבטיחה, הם זכו במכרז של פלאפון אחרי שהציעו דולר אחד לתיבה, במקום ה-15 דולר שהציעה המתחרה קומברס. אחר כך זכו במכרז של טאטא ההודית. המשקיעים - EMC, אלרון, כלל ומשקיעים פרטיים, היו מרוצים. אלא שגם כשמפצחים אתגר טכנולוגי מורכב, וגם כאשר השוק מתלהב והחברה זוכה במכרזים כיוון שהיא יכולה להציע אותו שירות בעשירית המחיר - גורלה של חברה נחתך במקומות אחרים. "זה עורר את קומברס", אומר הרצליך, "והם קראו לנו יום אחד, ב-2001, ביקשו שכל הדירקטוריון של החברה יבוא, ושמו על השולחן הצעה - 80 מיליון דולר עבור החברה".

- ולמה לא קפצתם על ההצעה?

"זו הייתה שנה שהניסיון העסקי של כולנו היה צעיר מדי, לא היינו מנוסים. נכנסנו איתם למשא ומתן, הדירקטוריון שלנו הציע 120 מיליון, והיה מוכן להתפשר על 100 מיליון, אולי גם על 90. תוך כדי זה קיבלנו גם הצעה מלוג'יקה. אבל כל הדברים הבשילו עשרה ימים לפני ה-11 בספטמבר".

כאשר נטרפו הקלפים עם אירועי ה-11 בספטמבר, והעולם נכנס לשיתוק גם בתחום המכרזים החדשים, ההצעה של קומברס נעלמה מהשולחן. ההצעה של לוג'יקה נחתכה ל-48 מיליון דולר, אבל אמרה שצריך לחכות עם העסקה עד 2002, כי גם היא סבלה מהיעדר מכירות. בתחילת 2002 לוג'יקה עצמה נרכשה על-ידי CMG ההולנדית "ואז לא היה עם מי לדבר", כך הרצליך.

בהיעדר חוזים והזמנות, כספה של מדיה גייט הלך והידלדל, ולא היו לה הכנסות. בסופו של דבר נמכרה, או יותר נכון נכסיה נמכרו ב-2002, לטלרד, ב-5 מיליון דולר. לא אקזיט, אלא מכירת חיסול לחברה שהושקעו בה כ-40 מיליון דולר. "היום אני בטוח שכל חברי הדירקטוריון, כולל אני, היינו יודעים להתנהל. אבל אז לא היינו מנוסים, נכנסנו לסחרחורת מאוד גדולה".

"זה לא חוסר שקט"

החברה הבאה בתור הייתה סלקס מערכות, שאותה הקים ב-2005 יחד עם עמית זוהר ושותף נוסף. זוהר היה המוח שמאחורי הרעיון: מעין סימולטור שמדמה את כל האפליקציות של המשתמש בטלפון חכם, ויודע להתריע לחברת הטלפוניה על תקלות מתהוות, באיזה היקף יהיו ומה ההפסד הכספי שייגרם. "כל חברות הסלולר בארץ", מספר הרצליך, "התחילו לעבוד עם זה ב-2006".

ב-2009 הרצליך התגרש, שני ילדיו עברו לגור איתו והוא החליט שלאור הנסיבות, הוא לא יכול להמשיך בפעילות בסלקס, שדרשה נסיעות מרובות ושהות בחו"ל. הוא מכר את כל מניותיו, 30%. "גם זה סוג של אקזיט כי שווי החברה עמד על מיליוני דולרים". באותה שנה הוקמה ננורפ שנמכרה בשבוע שעבר.

המכירה, שהרצליך כאמור היה זה שדחף אליה, לא מותירה חלל: הוא כבר בחברה הבאה שלו, אקיוראט (AcureRate), שאותה הקים עם דרור גרטי ועומר בן נחום בסוף 2015. מטרתה היא להעלות את אחוזי ההצלחה של אנשי מכירות לארגונים, במה שקרוי "קולד-קולינג" - כלומר יצירת קשר ראשוני עם לקוח פוטנציאלי שלא מכירים ולא היה איתו קשר קודם.

"עולם המכירות מתבסס על מערכות שיווקיות שהן יותר ויותר אוטומטיות, שמייצרות לך כיווני מכירה", הוא מסביר. "איש המכירות מקבל את ה'לידים' שיצרו המערכות האלה, וצריך להתחיל להתקשר לאנשים הללו, שיש בינו לבינם אפס מערכות יחסים. וברוב המקרים, הם השאירו את הפרטים שלהם כי פיתו אותם - למשל להוריד PDF עם סקרי שוק שמעניינים אותם - ואז הם לא באמת רוצים לקנות".

- איך אתה יודע שהם לא באמת רוצים לקנות?

"כי הסטטיסטיקה אומרת שההצלחה של אנשי מכירות ב'קולד קולינג' עומדת על 3%. כלומר אחרי מאמצים ופניות וכדומה, גם אם תופסים את האדם, לפעמים מתברר שהוא לא זה שמקבל את ההחלטות בארגון וכדומה, וכך 97% מהמאמצים מבוזבזים". המערכת של אקיוראט, לדברי הרצליך, "מוצאת לך קשר אישי דרך מישהו ברשימת אנשי הקשר שלך בטלפון".

- איך?

"קודם כול, לא דרך רשתות חברתיות. כי ברשתות האלה הקשר בין אנשים הוא לרוב וירטואלי, הם לא מכירים את ה'חברים' שלהם ולא יוכלו לעשות לך היכרות עם מי שאת צריכה. אנחנו מחפשים מעגלים של אנשים שנפגשו באמת, במקומות עבודה, בדירקטוריונים, במשפחה. אפילו יכולים להשתמש בתמונות שבהם מופיעים בני הזוג (שאולי נמצאים בעמדת השפעה) או במסיבות סיום קורס, או חולקים ג'י.פי.אס (כלומר יש תיעוד לכך שהם נפגשים במקום מסוים ויושבים יחד)".

הרצליך עצמו השקיע בחברה 150 אלף דולר, וגייס 250 אלף דולר נוספים, כאשר לדבריו, את אחד המשקיעים מצא דרך המערכת של אקיוראט.

- מה זה חוסר השקט הזה? כל הזמן מיזם חדש?

"זה לא חוסר שקט, אני אוהב את זה. בגיל 7 כבר המצאתי מין ווקי-טוקי, בתוך סבונייה, שאיתו אפשר היה לדבר מבית הוריי לבית סבי וסבתי. בגיל 17 בניתי לתחרות נוער שוחר מדע במכון ויצמן אורגן אלקטרוני קטן עם אוקטבת מכפלות, שנשמע כמו אורגן ענק בשל כך. יש אצלי איזה מקום פנימי עם הרבה אהבה ליצירתיות".

- אבל אתה בהחלט לא האדם שיצמיח חברות.

"לחלוטין לא. אני מעדיף, כשהחברה מגיעה לכמה מיליוני דולרים, להביא מנכ"ל שייקח אותה הלאה - ואני ממשיך ותומך בדירקטוריון".

- ואין קשר רגשי לחברה, התאהבות?

"לא. זה חמור מאוד. אסור להתאהב. חשוב מאוד לאהוב את החברות, אבל אסור בשום אופן להתאהב בהן".

דורון הרצליך

אישי: 61, גרוש 2, מתגורר ברעננה

השכלה: תואר ראשון ותואר שני בהנדסת חשמל מהטכניון

עוד משהו 1: למד ארבע שנים לימודי ימימה (סוג של פיתוח מודעות עצמית), חובב פסיכולוגיה ואסטרטגיה, רוקד ריקודי עם שלוש פעמים בשבוע ובאופן כללי "מנהל את חיי ולא נותן לחיי לנהל אותי".

עוד משהו 2: כתב שני ספרים, האחד נקרא "שורש ההצלחה הכלכלית" ועוסק ב"איך אדם מוצא את כישרונותיו המולדים", ושני נקרא "פורמטרזיה" שמלמד איך "לפרמט את הבעיות שלנו ברזים של הקב"ה"

מדריך לסטארט-אפיסט

הקימו חברות רזות. "המונח 'רזה' מקושר להוצאות, אבל צריך להרחיב אותו גם לטכנולוגיה. לא להגיע למשקיעים עם טכנולוגיה שצריך להשקיע הרבה כסף בפיתוחה, אלא למצוא בעיה אמיתית ולבוא עם טכנולוגיה חלקית שפותרת בעיה, אפילו קטנה. שנית, 'רזה' גם במובן קביעת הערך לחברה. היזמים לא מבינים את המתמטיקה של הדילולים. אם את מגייסת מעט כסף על-פי שווי יחסית נמוך, את עדיין ברמת דילול לא גבוהה, בין 15%-20%, ואם תבוא ההצלחה השווי כבר יעלה".

התחלקו עם יותר יזמים. "כשיותר יזמים מצטרפים, הם כולם מחויבים, מוכנים לעבוד במשכורות נמוכות, לתרום יותר מזמנם. זה לא הפסד אם במקום לתת את האחוזים האלה למשקיעים, נותנים אותם לשותפים יזמים".

היו דבקים במטרה, לא עקשנים. "בשונה מעקשנות, דבקות במטרה פירושה לא לוותר על החלום, אבל להיות גמיש, לשנות, ללמוד ממשקיעים פוטנציאליים, גם מאלה שאמרו לך לא".

בנו קבוצת משקיעים. "אותו הפחד שגורם למשקיעים ללכת לחברות הגדולות יותר, מתבטא בכך שהם לא עובדים כמשקיעים יחידים אלא משקיעים בקבוצות. לכן רצוי לבנות ולייצר קבוצות של משקיעים. ורצוי כמה כאלה, כי כשמישהו בקבוצה מטיל ספקות, כל הקבוצה נופלת".

דברו עם הלקוחות. "הכי חשוב למצוא לקוח או לקוחות ברדיוס של 100 קילומטר, ללכת אליהם, לדבר איתם ולראות אם ירצו, אם זה אמיתי. ויש עוד כלל שאני שומר עליו: לא מתחילים לפתח עד שהלקוח הראשון לא שם הזמנה, עם כסף. אפילו קצת. כי רק אם הוא שם כסף הוא ירצה לעזור. זה מאוד קשה, אבל זה אומר שהערך צריך להיות מספיק גדול כדי שהוא ירצה לעשות זאת".