כשהעובדים מסוכסכים ביניהם: האם המנהל צריך להתערב?

איך קורה שביבי, למשל, מרשה לעצמו לא לנכוח בישיבה שבה מתקיימת, לדוגמה, הצבעה לסוגיה חשובה? האם זה קורה במקרה?

ודאי שלא. מדובר בטקטיקה סדורה למדי, שמהותה התרחקות מהאזור בעתות סערה. ביבי עושה זאת כי הוא יודע שהישיבה תהיה סוערת וקונפליקטואלית. כמותו, מנהלים רבים מעדיפים שלא לתפקד כמיישבי סכסוכים בצוות שלהם, כי אם להימנע לחלוטין מלהתערב בהם.

טקטיקה ניהולית: אי התערבות בעימות

במחקר מוגדרת טקטיקת ההימנעות מהתערבות בעימות כמצב שבו המנהל מכיר בכך שקיים סכסוך, אך בוחר לסגת ממנו או להתעלם ממנו, אולי מתוך תקווה שהוא ייעלם. לעתים כוונתו להניח את הדברים בצד במצב "המתנה", וברמות קיצוניות פחות ההימנעות אינה פסיבית, אלא פשוט דרך איטית למדי לטפל בקונפליקט, במטרה "להחניק" אותו.

הימנעות יכולה לבוא לידי ביטוי גם דרך ייחוס סודיות לסכסוך, במטרה למנוע הסלמה של העימות (למשל, בשל עירוב רכילות בצוות), ולעתים בפנייה לכללים ביורוקרטיים: "זו בעיה שנוכל לטפל בה לפי מה שהכללים מורים, בלי קשר למה שאני חושב על מה שקרה".

ישנם 3 סוגים של נמנעים כאלה: ה"מרגישים" - ש"בולעים" את רגשותיהם (למשל, מחייכים גם אם המצב גורם להם למצוקה) ומנסים להסתיר את עמדתם האמיתית (כי זו עלולה לפגוע באחרים או בעצמם); ה"משנים נושא" - שמוצאים את הבעיה האמיתית קשה מדי מכדי להתמודד עמה, ולכן מוצאים דבר מה אחר, שעליו סביר שהצדדים יסכימו ביניהם (בכך הם אינם פותרים את הבעיה האמיתית); "הנמנעים בכל מחיר" - שבאופן כללי, באופיים, נמנעים מעיסוק בכל התנגשות או קטטה.

מה זה עושה לצוות?

מנהלים שפועלים כך נתפסים על ידי סביבתם כאנשים שאדישים לדאגות של אחרים, שאינם נוטים לשתף פעולה, שמעדיפים בידוד ונסיגה במקום התמודדות אמיתית עם בעיות, וש"סומכים על הגורל". ויש לכך, כמובן, השלכות על הצוות.

אולם ראשית - הפתעה: מסתבר שישנן השלכות חיובית לדפוס ההתעלמות מעימותים בצוות. למרות הקושי שהטקטיקה הזו יוצרת (למשל, בקרב עובד שמייחל שמנהלו יגבה את הצד שלו בעימות), נמצא כי צוות שמתרגל להיעדר נקיטת העמדה של הממונים, מפתח בתגובה דינמיקה פנימית המדמה אחווה. זאת לאחר שהוא מרים ידיים ומבין כי הישועה לא תבוא מלמעלה. במקרה כזה, חברי הצוות מוצאים תמיכה זה אצל זה, ופועלים כקהילה לכידה. הדבר דומה למצב שבו אוכלוסייה מסוימת אינה מקבלת מענה לצרכיה מהגוף הרשמי שאליו היא משתייכת (למשל, משאבים או הכרה מהמדינה), ובשל כך חבריה מתקרבים זה לזה כדי לתמוך ולהיתמך, ומקימים עמותות ומלכ"רים עצמאיים.

ובכל זאת זו אינה שיטת מיליון הדולר שלכם

אם כן, אולי כדאי למנהל לנקוט הימנעות והתעלמות מקונפליקטים ומבעיות בצוות? בכל זאת - לא. דפוס זה לא באמת יסייע לאף מנהל ליצור צוות בריא. להיעדר טיפול בבעיות ובסכסוכים בארגון יש השלכות חמורות על רווחתו ועל המשך קיומו.

כשקונפליקט אינו מטופל כראוי סופו להסלים, וככל שיהיה משמעותי ומשפיע, כך יכולה התעלמות מקיומו להזיק: הטינה והמתח שמאפיינים עימותים פוגעים בתקשורת בצוות, גורמים לעיכובים פוטנציאליים, ונוטים "להדביק" עובדים וצוותים אחרים ובהתאם לכך להזיק לפריון ולמורל, ולעלות לארגון ביוקר. יתרה מזו, קונפליקט עשוי להיות מקור חזק ביותר לצמיחה, וכשמקור כה יקר אינו מנוצל, פשוט חבל.

יתרה מזו, דווקא אותה לכידות קבוצתית שנוצרת בצוות בעקבות ההתעלמות של הממונים, ודווקא העובדה שחבריו פעמים רבות מתפייסים ומחזיקים מטרה משותפת לסייע זה לזה - מסוכנות למנהל. זאת מכיוון שפעמים רבות קשרי האחווה הללו נוטים לשמש כוח נגד הארגון ומטרותיו, להחריף את ההתנגדות להנהלה, ולגרום לחברי הצוות לעסוק בה ולא בעיסוקים הנדרשים והחשובים באמת לשם תפקודו התקין והפורה.

להתערב או להתעלם?

בשל כך, במקום להתעלם עדיף פי כמה ללמוד את אמנות יישוב הסכסוך, להשכיל לזהות קונפליקט בעודו מתבשל, להביא את הצדדים לדיון משותף תוך שימוש במיומנויות הקשבה אקטיביות ולהוביל למציאת פתרון.

הימנעות מסכסוך עשויה להיות אסטרטגיה טובה ובעיקר חסכונית - רק אם לקונפליקט יש השפעה נמוכה יחסית על המנהל, על הצוות ועל הארגון. כדי לזהות את רמת ההשפעה הזו ולהחליט אם להתערב או לא, מנהלים צריכים לשאול את עצמם 6 שאלות:

- מה הקשר שלך לאנשים שהעימות רלוונטי אליהם? (יתכן שהמנהל אינו קשור ישירות לעימות, ואינו קרוב אישית לנוגעים אליו, אך בשל האחריות הניהולית שלו לאנשים המתעמתים, יש לו קשר הדוק למה שקורה להם).
- עד כמה חשוב לך נושא הסכסוך? (למשל ערך כלשהו, כשירותיות ללקוח).
- האם ברשותך משאבים לעסוק בסכסוך? (זמן, פניוּת נפשית).
-האם אתה מודע להשלכות הפוטנציאליות שיש להתערבותך ולאי-התערבותך? (למשל, פגיעה ביחסי העבודה עם המתעמתים לאחר שהמנהל יביע עמדה, או כשיימנע מכך).
- האם אתה מוכן לשאת בתוצאות? (למשל, איבוד מעמדו ואף משרתו).

- ובשורה התחתונה: בשיקולי עלות תועלת, כולל כל המחירים והרווחים, הן ברמת תפקוד והן ברמת תוצרים, ולטווח קצר ורחוק - מהי החלטתך?

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.