מתח גבוה

מה קורה כשמנהל מנסה להפחית את הלחץ מעובדיו, כדי להגן עליהם? ומה עלול לקרות כשמנהל מנסה לייצר לחץ מלאכותי בניסיון להניע את הצוות שלו? 

מקובל לחשוב על לחץ כעל אויב מספר 1. כולם למדים על הסכנות הטמונות בו, ולמנהלים נהוג להמליץ להיזהר, לא להגזים עם העומס המופעל על עובדיהם, ולהביא בחשבון את השלכות השחיקה על עובדיהם.

האם הפחתת הלחץ על הצוות באמת מובילה לצוות פעיל, מתפקד ומוצלח?

כפתור ה-On

ראשית, אין זה ריאלי לצפות לשהות בסביבה נטולת מתחים לגמרי. איננו בנויים לחיות בעולם כזה. המתח נחוץ לנו פיזיולוגית: הוא מקור ההרתעה שבזכותו מייצר המוח שלנו את תגובת ה-Fight or Flight ("ברח או הילחם"). כשעובדים נדרשים להתמודד עם מצב מתוח, מוחם קולט זאת, מציף את הגוף בכימיקלים המעלים את לחץ הדם ואת קצב הלב, והחושים הופכים חדים וממוקדים יותר, ומניעים לפעולה. העובד ערני, נמרץ ופעיל יותר, ולכן חיוני ובעל תחושת עשייה וסיפוק.

ואכן, מחקרים מראים כי חשיפה לרמת מתח מתונה מחזקת, ומאמנת אותנו בניהול הלחץ (כבמתן חיסון למחלה). למעשה, אנשים עם היסטוריית חיים הכוללת מצוקה מתונה כלשהי נהנים מרווחה ומבריאות נפשית טובה (פחות תסמיני לחץ פוסט-טראומטי, פחות השפעה לרעה מאירועים מלחיצים, יותר סיפוק) יותר מאשר אנשים שלא חוו מצוקה כזו מעולם, או מאנשים שחוו מצוקה יתרה (רבה או ממושכת מדי).

ממצוקה ל"יש אונים"

שנית, חרדה מתונה קבוצתית מזמנת לעובדים את תחושת ההכרח לשתף פעולה ולהיעזר זה בזה כדי לצאת מהמצב המלחיץ.

כך מספרים עובדים שצלחו משבר, שהעמיד לזמן מה את קיומו של הצוות שלהם בסכנה: "כשהמנהל הודיע לנו שהפרויקט בסימן שאלה, נבהלנו, והתחלנו להתרוצץ כמו עכברים כדי להציל את המצב. בדיעבד ברור שהסיטואציה המלחיצה עוררה משהו טוב בצוות. היא חייבה אותנו להירתם אחד למען השני. אפילו מצב הרוח התרומם, וניכר שהתקרבנו זה לזה מאוד. יש תחושה של ביטחון לקראת מצבים קשים עתידיים".

תוך התנהלותם של העובדים במצב המלחיץ, הם רוכשים מיומנויות חדשות - ואותן יוכלו ליישם בקלות ובביטחון רבים יותר בהזדמנות הבאה. נוסף על כך, צליחת אירוע מלחיץ מעוררת רגשות חיוביים, ואלה תמיד רצויים ומועילים.

מנהלים לוחצים על כפתורים

מנהלים רבים מודעים ליתרונות ה"חרדה הטובה", ומייצרים אותה באופן מלאכותי להנעת הצוות. אין הכוונה ללחץ זמנים ומשימות, אלא ליצירת מידה מסוימת של חרדה, והיעדר ביטחון מלא במצב הנתון (להבדיל מעובדים בעלי קביעות, למשל).

את זה עושים המנהלים על ידי יצירת פער כלשהו בין המציאות הנוכחית של הצוות לבין היעדים שלו. פער המהווה איום מסוים כלפיהם. למשל, אותו מנהל שהוגיע לעובדיו כי עתיד הפרויקט שלהם בסכנה. המנהל הבין שבלי פער כזה, בלי מתח מסוים שעל עובדיו לפתור, הצוות לא ירגיש צורך לפעול, וימשיך להיות רדום ומאוזן.

ואכן, בזכות כך החלו חברי הצוות להציע רעיונות יצירתיים, להתעמק בעבודה, להסתכן, לנסות ולטעות, וכך הוכיחו את נחיצותם ופיזרו את ערפל האיום שמעליהם.

נורת אזהרה

ובכל זאת, פעמים רבות הדבר לא מוביל לתוצאה המיוחלת, כי מנהלים לא תמיד משקללים את כל המשתנים. למשל, את העובדה שבכל רגע נתון סביר להניח שלחצים אחרים מופעלים על הצוות, או את השונות בין מסוגלותם של עובדים שונים לשאת לחץ ולתפקד בו (לפי מחקרים זהו עניין גנטי).

במקרים אחרים מנהלים מפעילים לחץ בלא הפוגות, וכך מאבדים מהאפקט שיש לכלי זה על תפקוד הצוות שלהם, שכן הוא הופך "רעש לבן".

וככלל, המינון חשוב. הפעלת הלחץ ביתר שאת (מבחינת העוצמה ומשך הזמן) אינה מומלצת, כידוע, ומשיגה את ההיפך. ברמת האדם הבודד - לחץ כזה מחליש את המערכת החיסונית, וגורם ללחץ דם גבוה, לעייפות, לדיכאון, לחרדה ולמחלות. ברמת הצוות - חלק מהעובדים עלולים לחוות שיתוק אמיתי (הם יבחרו בתגובת ה"ברח", יתחמקו מהמשימות, ואולי אף יעזבו). אחרים ינסו להתמודד עם המצב ויירו לכל הכיוונים, אך כך דבר לא ייעשה כראוי. וישנם עובדים שיגיבו בתסכול ואף בתוקפנות כלפי גורם הלחץ (המנהל).

טנגו לשניים

צליחת הסיטואציה של הפניית הלחץ ככלי להמרצה היא טנגו לשניים - המנהלים והעובדים.

בגזרת המנהלים - מנהלים הרוצים לייצר חרדה בצוות ככלי הנעה צריכים להקפיד שעובדיהם יכירו בכמה דברים: במציאות הנוכחית (עתיד הפרויקט בסכנה); בעתיד הרצוי (החזון, היעד החדש שיציל את המצב, והדרכים להשגתו, דוגמת עבודה בקבוצות); בתוצאות האפשריות של פעילותם או אי-פעילותם (הצוות יקוצץ מהפרויקט אם לא ישיג את היעד, ולחלופין - יקודם, אם יציל את המצב); בפעולות שיש לבצע (ואלו חייבות להיות קשות להשגה, אך ריאליות).

בגזרת העובדים - הפחד מלחץ-יתר יכול להתחלף בשאיפה ללחץ, אך במינון נכון. בהקשר זה נמצא [https://hbr.org/2014/01/the-relationship-between-anxiety-and-performance] שעבודה יעילה תחת לחץ אפשרית כשהמוח פועל כב"טייס אוטומטי", בלי לחשוב יותר מדי על עובדת היותו מתוח. לכן, יועיל לעובדים לנסות להסיח את דעתם בדרך שעדיפה עליהם, להימנע משינון מסרים פנימיים משתקים ("אני לא אעמוד בזה", "אני אספיק?", "מה יהיה אם לא אצליח?"), ולהקפיד להתכונן ביסודיות מראש לכל מצב אפשרי ובלתי מתוכנן שעשוי לפקוד אותם (ביסודיות, אך לא באובססיביות). וחשוב מכול, לזכור: מעט לחץ רק יועיל לביצועים. אל חשש.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.