עידן של מכונות או של אנשים? זה תלוי במנהלים

השבוע פגשתי שוב ושוב את האדם שבארגון. האדם, שפעם היה חלק ממסה גדולה עבר בשנים האחרונות אל קדמת הבמה, וכבר אי-אפשר להתעלם מצרכיו.

בתחילת קיומה של הישות הארגונית, היה העובד חלק מכוח עבודה המבצע פעולות, ידיים עובדות תרתי משמע. בעידן המידע, ארגונים למדו להסתמך על הידע של העובדים והעבודה עברה מהידיים אל הראש. בעידן החדש, שאנחנו נמצאים בפתחו ובו מכונות מסוגלות ללמוד, לחשוב ולתקשר עם בני אדם, הגבול בין אנשים לטכנולוגיה מיטשטש. אם נתייחס לעידן הזה כאל עידן המכונות, אנחנו עשויים לפספס את השינוי בתפקידו של האדם בארגון. לכן אולי כדאי להקשיב לקולות המכנים את העידן הזה דווקא "העידן האנושי", שבו האנושיות שלנו תוביל אותנו ואל עולם העבודה תחלחל ההבנה שעובד מביא לעשייה שלו לא רק את ראשו אלא גם את לבו. כדי לאפשר זאת, צריך להתבונן בעובד כעל לקוח ולהגדיר מחדש את החוויה שלו.

ומהי חוויית העובד? בפשטות, כל מה שהוא או היא עוברים במהלך העשייה שלהם - מבחינת המקום הפיזי, כלי העבודה, הנהלים, תהליכים ארגוניים, מפגש עם מנהלים ועמיתים. בעולם שבו הפנים והחוץ מתערבבים, העובדים אינם מבחינים בין הציפיות שלהם כלקוחות לחוויית העבודה שלהם. כבר לא מספיק להתמקד ברכיבי ההעסקה של עובדים, כמו תנאים ופיתוח מקצועי; חוויית העובד דורשת לייצר מערכת אינטגרטיבית שרואה בו לקוח ומתמקדת במכלול החוויות שלו במקום העבודה.

אפשר לחלק את המפגש של העובד עם הארגון לשלוש קטגוריות. הראשונה היא "הסביבה הארגונית". היא כוללת את התרבות הארגונית ואת ההתנהלות, כמו אמון ומערכות יחסים, היררכיה, דרכי קבלת החלטות וכדומה. הקטגוריה השנייה היא העבודה העצמה, הכוללת משמעות, פיתוח, משוב ותגמול. הקטגוריה השלישית היא האדם בארגון, כלומר, היכולת שלו להשמיע את קולו ולשלב את העבודה עם שאר מרכיבי החיים.

מכון המחקר WorkHuman, יחד עם IBM, פיתח אינדקס המודד את החוויה הזאת - מדד האנושיות של הארגון וההשלכות שלו. בעזרת 23,000 עובדים ב-45 מדינות זוהו המדדים המרכיבים את חוויית העובד:

- שייכות: התחושה שאנחנו חלק מצוות, קבוצה או ארגון

- ייעוד: ההכרה שהעבודה שלנו משמעותית

- הישגים: הידיעה שיש הישגים ותוצאות לעשייה שלנו

- אושר: התחושה שעולה בנו בהקשר של העבודה

- נמרצות: קיומה של אנרגיה, התלהבות והתרגשות בעבודה

השאלה המעניינת באמת היא איך מייצרים תחושות כאלה. התשובה של המחקר אינה ממש מפתיעה: התחושות האלה נוצרות על ידי מרכיבים שונים של התנהלות בארגון, כולל אמון, מערכות יחסים, משמעות, משוב, התפתחות, העצמה והיכולת לשלב את העבודה במכלול החיים.

אבל אם הולכים עוד צעד אחורה, הרי שהאלמנטים האלה, שמוגדרים כאן התנהלות עבודה אנושית, מושפעים ישירות מהתנהלות ההנהלה בארגון.

יש כאן מסר חזק למנהלים - כל מה שאתם בוחרים להגיד ולעשות, וגם כל מה שאתם בוחרים לא להגיד ולא לעשות, כל אלה מעצבים את הגורמים שישפיעו בסופו של דבר על החוויה של העובד בארגון שלכם. והחוויה הזאת, בסופו של דבר, משפיעה על האופן שבו העובד מתפקד בארגון, על הביצועים שלו, על מידת ההשקעה וכמובן על ההחלטה שלו אם להישאר. דרך כל אלה, חוויית העובד משפיעה על התוצאות העסקיות של הארגון.

המחקר של WorkHuman מראה השוואה מעניינת בין ארגונים המדורגים גבוה בחוויית העבוד לבין ארגונים אחרים. הארגונים המדורגים ב-25% העליונים הם אלה שיש להם גם תוצאות גבוהות יותר בביצועים ומחויבות עובדים, ופחות מעובדיהם מתכוונים לעזוב. שוב, זה לא באמת מפתיע. מחקרים רבים מחזקים את הטענה שעובדים המרגישים שייכות, חיבור ערכי למטרות הארגון ותחושת הישג, שמחה ונמרצות נוטים לתפקד ולתרום מעל ומעבר לציפיות. שלא לדבר על כך שאלה הגורמים החזקים ביותר בשימור עובדים ואפילו בגיוס עובדים, דרך השם שנוצר לחברה שזו סביבת העבודה שלה.

דברו ברור

איך ארגונים יכולים ליצור חוויה כזאת? אילו גורמים מעצבים אותה? זה מתחיל ביכולת של מנהלים לדבר על הכיוון שאליו הארגון הולך, באופן שיאפשר לעובדים להזדהות, להתכוונן בעשייה שלהם, ולהבין איך הם משפיעים ומדוע הם משמעותיים. כבר בשלב הזה, יותר מ-40% מהעובדים לא מרגישים שהם מקבלים מההנהלה כיוונים ברורים. יש תפקיד גם למנהלים הישירים, המשפיעים ישירות על תחושת התמיכה והמחויבות ברמת הצוות וברמה האישית. יותר משליש מהעובדים לא מרגישים שהם מקבלים תמיכה כזאת מהמנהלים שלהם.

אם מנהיגי הארגון מתניעים את התהליך, ההתנהלות הארגונית מקדמת ומשמרת אותו. בעידן שבו הפרט במרכז, עובדים מביאים עמם לארגון רמת ציפיות אחרת לגמרי ודורשים התייחסות פרטנית ולא להיות חלק ממערכת. האם העובדים יכולים לסמוך על האופן שבו הארגון מתייחס לסביבה ולכל בעלי העניין, ובהם העובדים? כיצד הארגון מתייחס למערכות יחסים בתוך הארגון? תרבות ארגונית שמקדמת ושומרת על מערכות יחסים חיוביות בכל הרמות מכפילה את חוויית העובד בארגון.

ברמת העבודה עצמה, חשוב שעובדים ירגישו שהם עושים דבר משמעותי התואם את יכולותיהם וממצה אותן. מרכיבים נוספים הם משוב והערכה, וכן הזדמנויות לצמיחה ולפיתוח מקצועי. הסטת המיקוד לחוויית העובד נותנת חופש גדול יותר לעובד להשמיע את קולו.

עובדים בארגון אנושי מקבלים את החופש להחליט ואת ההזדמנות להשתתף באופן שבו הכי נכון לבצע את העבודה. הם מרגישים שהרעיונות שלהם נשמעים ומשפיעים. וזה נכון גם לגמישויות ניהול העבודה והשילוב של העבודה בחיים. עובדים שהרגישו שהארגון דאג למרכיבים האלה בהתנהלות הארגונית תיארו את חוויית העובד שלהם כחיובית, פי שניים מאלה שלא הרגישו שהמרכיבים האלה קיימים בארגון שלהם.

הרצף ברור. ככל שחוויית העובד טובה יותר, הביצועים טובים יותר, וכך גם מידת ההשקעה והרצון של עובדים להישאר בארגון, אבל ארגון הוא ישות גדולה שקשה מאוד למקד ובוודאי לשנות. הרבה יותר פשוט לחשוב על כל אלה בהקשר של אנשים מול אנשים. אם אתם מנהלים אנשים בארגון, חוויית העובדים שלכם היא בידיכם. זה מתחיל בלהקשיב, להבין את אופי ההתנסויות של האנשים שמסביב, ואז לפעול - לוודא שהמילים היפות מהפוסטרים יורדות אל השטח - באופן שבו מגיבים לבקשות, מתייחסים לצרכים, מקשיבים למה שנאמר, וגם למה שלא נאמר. מנהלים הם אלה שמשקפים לעובד את הארגון ולחבר אותו אליו, ולא פחות חשוב, לראות, באמת לראות, את הצרכים שלו, את מה חשוב לו, ולעזור לו להגשים אותם במסגרת התפקיד והארגון. כך נוודא שהעידן החדש יהיה עידן אנושי ולא עידן של מכונות.

■ הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "עולם העבודה העתידי", www.niritcohen.com